第九节 大型制造企业组织划分中的点滴实录

    阿米巴单元的划分是进行独立核算的前提。阿米巴单元是在企业战略规划下，为达到经营目标和发展需要而进行的组织设计，将组织划分成可以独立完成业务且可以进行独立核算的单元体，将有利于公司对经营方向的把控。

传统的组织关系是以交付的方式存在的，上一个流程只需将某一产品或某一服务传输到下一个流程即宣告结束，内部管控没有对产品或服务的质量进行相应的要求。而阿米巴单元的划分改变了这种关系，使单元间形成利益链条，互相促进和要求，从而避免了各组织间的扯皮和推诿的现象，也减少了组织间的内讧和资源浪费。

阿米巴单元划分是一项实践性很强的工作。为了让读者了解咨询顾问如何实施阿米巴单元划分，在此，我们分享柏明顿管理咨询集团总裁、资深顾问魏海燕的一篇文章，供读者参考借鉴。

以下为全文：

项目中我经常记得胡八一博士的那句话：“组织划分是阿米巴经营中最出彩之处。阿米巴经营对外有没有张力和前景，很大程度上取决于组织怎么重组和划分。”

诚然，现实中很多听我们公开课和与我们有项目合作的客户，都是因看过稻盛先生的书籍而结缘。说到阿米巴经营，客户的第一反应就是重点和关注会计核算，但是柏明顿的中国式阿米巴在外延上做了很多的延伸，不但秉持日本式阿米巴专注于内生和节流的特点，并且在通过战略规划和组织变革而给企业带来利润张力的特点上做了外拓和精进。要知道阿米巴经营划小业务单位、成为独立核算的阿米巴组织始终是它的魂灵，那么这个起点和入口自然是在组织划分上。

由于阿米巴经营模式的导入给某企业的业绩和利润提升带来了二次飞跃，该公司翌年又将其投资辖属的XY大型制造企业也导入阿米巴经营。身为项目经理，在信任和责任的边缘，我屡屡战战兢兢而如履薄冰。

一、基于战略规划的组织划分维度

众所周知，咨询的价值就在于个性化、定制化，项目咨询的系统方法论和技术工具可以标准化，而咨询的结论却往往是因地制宜、因需而变的。

XY企业的阿米巴具有典型的中国式阿米巴特点，即既关注以开源的张力来获得效益提升，又关注以成本压缩来取得节流的成效。

我们基于中期战略重新规划了XY企业的核心业务、增长业务和种子业务的三层业务链安排，定位了高利润率的新产品和蓝海的应用客户群，明晰了未来三至五年公司的利润迭代业务和趋势。同时基于公司战略转型的设计，拓展多元化的营销模式，首当其冲的便是增设网销业务。这样公司在阿米巴导入设计和组织划分中，就势必涉及新产品和新业务模式。

二、基于业态运营模式的组织划分结构

类似于战略选择，阿米巴的组织划分也有横向一体化和纵向一体化两大类型。

依公司产品或品类的不同，按类区分，将每一个品类的价值链上的生产、销售和职能体系横向整合打包在一起，形成一个阿米巴阿米巴，这就是俗称的产品事业部模式。而将价值链上的生产、销售和职能体系纵向整合，形成一个个自上而下的独立的职能型阿米巴，这就是纵向一体化的划分。

相对而言，以提升内部协作效率为主的订单式生产模式更适合于横向一体化的产品事业部（产品巴）结构；而以专注于经营管理的精细化、集约化而提升效益的库存式生产模式更适合于纵向一体化的职能型划分结构。

XY企业以OEM为主的经营是典型的订单式生产方式。客户从订单下达到出货，周期只有3~10天。因此依据运营模式的特点，它适合按照产品事业部的模式来划分。同时通过调研，我们还关注到企业的经营短板还有库存严重和资金链全面吃紧。以往销售员为了更好地匹配和满足客户的货期，忽略了产销协调，单方地考虑销售的便利性，而公司的PMC又未得到足够的重视和未产生专业的效能。现在将生产、销售和计划系统打包整合在一个巴中，这样会更好地发挥其协作效率优势，更好地提升准交率、更好地保证品质、更好地产销协调。

三、基于潜能激活的组织划分效应

通过上述两大考虑，我们基本确定了按产品品类划分成巴的思路。在项目实践中我们亦经历了细节上的深思熟虑和后来的调整。我们将公司原有的核心业务划分为三个独立的产品一级巴：漆包线巴、三层绝缘线巴和DC线巴；同时我们还从营销模式拓展的维度，增设了网络营销巴。

但是在面对通过战略规划而定位的增长业务时，我们犹豫了，到底是按照项目制管理和考核激励的方式进行新产品的项目式运作，还是直接成巴，按照阿米巴的方式来经营和激励？各有利弊，在权衡中我们再三统筹考虑。项目制运作管理的方式无疑是稳妥的、常态的选择，而直接成巴进行运作和经营，其挑战来自独立核算时的前期经营数据和报表压力。

前期在和XY企业负责人的沟通中，对于两个新产品巴我们确定了项目制管理的思路，并且等待产品孵化成熟到一定体量时，再成立一个阿米巴独立运行的模式。我们从项目的立项、评审、成员构成、过程管理、收益分配、项目验收、成果管理、孵化移交等，设计完了整套流程和管理机制，但是在和股东的汇报中意见有了分歧。

既然是战略新兴业务和产品，股东更希望看到推进的步伐能够大一点、节奏能够快一点，最后胡八一博士出来定调了：“阿米巴就是一种强调人人参与、激活内部创业者潜能的经营模式，我们不要局限在过往的思维中，担心经营数据、担心报表呈现。新兴业务在经营上是可以前期预亏的，但是正是通过透明化的精细化的核算，传递压力和动力给我们的巴长，激发他们不畏艰难地向前走、快步走。这样战略规划才能得到有效的彻底实施，才可以加快新兴业务培育的节奏，才可以更快地完成产品的利润迭代。”

胡八一博士的一番话令大家豁然开朗，我也更加领悟到柏明顿多年来一直倡导的“落地派”风格——“以当即实施为起点、以持续改善为目标”。于是，组织划分就这么决定，开干。

四、基于文化传承的精神契约

经过上述各个方面的深思熟虑和过程中的插曲和调整，XY企业的组织划分最终确定下来，依照产品品类和营销模式维度成立五个一级巴，然后在每个一级巴下面再划分出生产巴、销售巴等共计七个二级巴，而总部及各一级巴下的职能部门，如人力行政、财务、品管、采购等暂不成巴。

我们依据企业的特点和产品的特性，将成本核算做到了二级生产巴下的各工序，只待有合适的经营性人才更多涌现便可将阿米巴经营模式纵深到三级巴。这也真正体现了企业阿米巴经营中的“统筹规划、分步实施”的方法论。

组织划分最终可落地实施，取决于三个要素：一是保证职能独立完整；二是能够独立核算；三是有合适的巴长人选。前两个要素都没有问题，但是合适的巴长人选在人才比较匮乏的XY企业来说又是一个制约。在原始设计中，我们的新产品是不用阿米巴模式来运营的，现在一旦确立了便又需要增加巴长。在项目中，这是一个至今令我最为意外也感动至深的场景，客户团队仅用短短一天便自下而上，团队内部达成共识。

事情的经过大致如下：我们在和股东中期汇报回来后，XY企业管理团队开会宣布了要增加新产品巴和急需推选巴长的决定。XY企业一直有个良好的传统，就是管理干部非常齐心，能够处处站在公司的立场思考问题，这次也不例外。

管理干部团队晚上自行组织开会研讨，推选出数据线缆巴的巴长合适人选夏先生。但是夏先生原系DC巴的二级生产巴长，而在劳动密集型的作业方式下，生产巴长又是非常关键的岗位。如果他离开的话，当时的DC一级巴长屈先生能同意吗？众所周知，阿米巴经营首先是一场人才争夺战，好的巴长奠定了巴经营成功的基石。没想到，DC巴不但欣然同意，还祝福他可以在新的岗位上发挥更大的效用。

阿米巴项目中，客户总是创造很多感动。从争先恐后、毫不畏难的竞聘，到坦荡豁达、兄弟情谊的义道；到但问责任、不计报酬的初心。谁是最可爱的人，向你们致敬！企业的历史定会铭记你们，团队的荣光必将追随你们，个人的价值必会实现在奋斗中！你们用行动证明，有比物质契约更稳固、更牢不可摧的精神契约。阿米巴，因你们而感动……

在项目实践中，我也更加领悟了阿米巴和包产到户、责任承包制的不同，它永远是统驭在企业整体利益下的阿米巴模式。

因为客户，因为项目，它一直敦促我谨记：不忘初心、方得始终，送给阿米巴征程中的自己！