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（一）如何破除成功经验陷阱
人性天然具有成功经验依赖症。对企业来说，则表现为对“成功路径”依赖。比如企业按照十亿元级规模的“套路”来规划未来百亿元级规模的运营模式，但当面临新市场、新技术、新模式，企业的成功经验可能失效甚至阻碍其成长，企业就会陷入成功经验的陷阱。对此，美的也持有同样的观点，“一家企业最重要的就是转折点，你必须要知道什么时候企业该转折。这条路一开始是金光大道，可能越走就越发现是死胡同，而过去的成功往往却成为陷阱。”企业成功经验陷阱形成的机理，是基于过去的做法取得了多次成功，久而久之形成的企业心智模式，具体演绎如表2-1所示：表2-1成功经验陷阱演绎场景假设：在关键时期采用某种经营管理策略的前提策略或行为：员工依据场景执行某种策略行动取得成果或经验：该策略在过去很长一段时间是有效的并且带来收益成功依赖（陷阱）：该策略变成经营信条或企业经典故事，现在已经失效，但继续坚持公司收入下降增加广告销售额提升坚信“销售额下降，一定要做广告”上级命令不合理无条件执行，不问对错得到上级多次表扬甚至提拔坚信“无条件服从领导就是对的”案例1：苏宁文化变革以苏宁为例，2015年进行的文化变革，围绕过去成功的连锁经营模式是否存在成功陷阱的命题展开，关键结论如下：1.员工管理方式转变随着苏宁多元产业的出现，知识型员工、创意型工作日趋增多，这种工作已经不适宜过去连锁电器的“计划导向、过程管控”的强制模式，需要“目标导向”来牵引，需要“成就驱动”来推动，更需要每名员工都要有追求，有雄心，有事业心。2.组织模式的转变新十年苏宁在组织转型中提出从“高速列车”向“联合舰队”的转变。每一个员工能够直面不同的用户、竞争对手和行业，更加灵活地开展经营，因此苏宁突出“小团队作战”的服务模式。3.体系由管控型向平台服务化转变苏宁原来是公司部门化、大团队协同，现在每个事业部、门店都是一个小团队，强调小团队之间的协同，就必须立足于构建坚实的后台体系。苏宁过去靠一整套完善的连锁模式支撑，要想实现未来长期健康的发展，需要依赖于强大的支持体系。这种体系更多是服务于一线经营，而不是为了片面的“管控”。4.取得效果因为使用小团队作战模式，苏宁红孩子在奶粉品类上也取得了意想不到的成功。在红孩子原有团队没有大变的情形下，经过1年的磨合，红孩子业绩由亏损逆转为高速增长。解决方向：站在未来看今天，对过去成功经验要进行系统梳理与识别：哪些成功经验对未来的成长有用？哪些对企业未来成长有阻碍？
一、综合议价能力
判断一家上市公司的综合议价能力，我们用上市公司占用各方资金比例来衡量。占用资金比例是指通过应收账款及票据、应付账款及票据、合同负债等财务指标计算占用各方资金占营业收入的比例，该指标反映公司对各方的议价能力高低。一般情况下，占用资金比例越高，公司的整体议价能力越高；比例越低，公司的整体议价能力越低。而占用各方资金比例主要由三部分组成，包括上游供应商、下游客户和其他方，其中其他方包括但不限于税务和员工薪酬，其比例一般差异不大。通过将对各方资金占用比例进行分解，分析上市公司与其他企业在资金占用方面差异的原因。一般而言，各项比值均是越大，说明公司占用资金的能力越强，议价能力越强。而公司的议价能力，与公司的产品竞争力、销售或采购的规模、有无替代品等因素有关。需要注意的是，有些情况下，公司对上游资金占用比例较高，并不是因为公司本身议价能力强，而是因为公司本身资金周转困难，导致不得不对上游进行压款，这一类公司往往会伴随着被下游占用较多的资金，且总体来看上下游占用资金情况，是处于被占用的状态，即占用上下游资金比例为负值。美的集团是一家覆盖消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、数字化业务四大业务板块的全球科技集团，提供多元化的产品种类与服务，包括以洗衣机、冰箱、厨房家电及各类小家电为核心的消费电器业务；以家用空调、中央空调、供暖及通风系统为核心的暖通空调业务；以库卡集团、美的机器人公司等为核心的机器人与自动化系统业务；以智能供应链、工业互联网和芯片等业务为核心的数字化业务，公司于2013年9月在深交所上市。根据申万行业分类标准，美的集团属于白色家电行业，我们选取同是该行业的格力电器与其对标，图8-37展示了2019年美的集团、格力电器及行业平均占用各方资金情况。图8-372019年美的集团、格力电器、白色家电行业的资金占用情况2019年美的集团和格力电器的占用各方资金比例相同，通过进一步拆解，我们可看到美的集团和格力电器在占用上游和占用下游资金方面存在差异。其中，美的集团在上游资金占用方面相比格力电器压款更少，对供应商更从容，在下游资金占用方面，美的集团相比格力电器被下游占用的资金更少，但整体来看差距不大。而美的集团相比格力电器被下游资金占用比例少，与其销售渠道方面线上销售占比高，同时线下渠道层级减少有关。在对上游供应商的议价能力方面，美的集团压款较少与其对单个供应商采购体量小有关，2019年美的对前五大上游供应商的采购规模为99.16亿元，占比仅为5.41%，而格力电器对前五大上游供应商的采购占比达25.07%。此外我们可看到，对于白色家电行业来说，行业普遍都是被下游占用资金，而这与行业传统的销售模式及市场激烈竞争有关。
一、防雷之顶层设计
顶层设计是产业地产万里长征第一步，这是后续园区项目规划建设与招商运营的前提基础。很多园区建设实例告诫我们，如果一个产业地产商、园区运营商没有高瞻远瞩和切实可行的顶层设计，“走哪算哪”，那很可能走着走着就走进死胡同了。因此，顶层设计至关重要，顶层设计阶段需要充分厘清和处理好产业与地产、组织与人员、指标与考核、战略与调整等关键性问题。地产商在进行产业地产业务顶层设计时，源于以往的理念、模式，往往平衡不好产业和地产的二者关系，在产业与地产的二者摆布中，地产始终占据绝对主导地位，产业犹抱琵琶半遮面，当今形式下这样的产业地产战略迟早面临尴尬局面。最终问题会出现在园区项目上，呈现显性与隐形的关系，项目是显性的，产业地产商的顶层设计与战略规划是隐于后的，即（集团）公司层面是隐形的。在这方面，大牌地产商存在“大船难调头”的现象，而小规模的产业地产商面临的困难相应小一些，他们的公司机制体系相对简单，精力更集中在如何操盘项目上。战略目标和业务框架确定之后，如何设置组织架构、配备相应人员以及配置相关资源，尤为重要，毕竟所有工作任务是依靠人才及团队来开拓完成的。如果一个产业地产商沿袭原来的地产模式进行架构与人员安排，不能做到因势利导，那在运作产业地产的时候，掣肘不可避免。很多大牌地产商在产业地产业务推进过程中患了不适应症，多是因为沿袭了传统地产业务的逻辑和模式。进一步需要考虑和解决的问题是如何设定“指标与考核”。如果绩效考核还是一切围着房地产高周转、快回报以及去化率来设定，那产业园区的产业布局将变得虚幻和边缘。这是很多地产商转型产业地产面临的又一个突出问题。当产业地产业务开展两三年之后，各项经营指标压力山大，加之招商运营会遇到诸多困难，产业地产商内部容易出现战略摇摆，导致产业地产业务战略收缩，这一点从地产界头部企业的现实状况就可以得到验证。一言概之，产业地产业务顶层设计做不好，迟早体现在产城、园区、特色小镇等项目营建上。如何有效地将产业和地产融合起来，是产业地产的核心问题，也是一个长期问题。
第9节​ 目标规划——确定综合性的经营目标组合
他山之石——AA电器：大客户营销
2如何设计不同的晋升通道
仓内的岗位类型很多，大部分是一线的员工岗位，向上晋升的方式有两种：一种是专业线职级的晋升；另一种是管理线职位的晋升。专业线职级的晋升，是鼓励员工在现有岗位上不断地深入，加强自身的专业能力。从基础工作者向资深工作者和专家的方向迈进，给岗位和自身带来更多的价值。专业线职级的晋升，是需要匹配员工专业能力的，而专业能力的提升，可以粗略地分成三个阶段。最初刚刚加入的员工，在专业能力上是比较生涩的，工作技能都需要熟练打磨，这是第一阶段。经过一段时间的积累，对于工作技能已经非常熟练，专业能力具备了一定的基础，这是资深阶段，是通过积累达成的。第三个阶段是专家，不但需要有足够的积累，而且要在专业上有所创新，提升岗位的价值，提高工作效率、质量，降低成本等。仓内在制定专业线晋升通道时，可以参照此阶段的逻辑，划分成不同的专业等级。管理线职位的晋升，则是看重专业能力之外的管理能力。组织、指挥、控制、协调和计划是管理的五大职能，在员工向上晋升到管理岗位后，要依照不同的岗位级别具备相对应的管理能力。这是管理线晋升的条件。管理岗和专业职级不同，是根据仓内的组织架构设置的，因此岗位的数量是有限的。管理岗位在仓内担负的责任更大，能调动的资源也更多，所以管理岗晋升通道的建设要趋于严谨。管理线职位的晋升，一般情况下不需要去设计晋升的路径，按照组织架构进行晋升是最常见的方式，跨机构晋升也可以。所以，管理线职位的晋升，更多的是设计好晋升的规则。仓库作为一线部门，很多岗位的技术需求确实比较低，更多的是以体力劳动为主，但并不代表这些岗位是完全没有技术要求的。很多岗位也有不少的工作技巧，一个熟练的员工和一个不熟练员工，工作效率差别很大，而且很多的工作流程、工作方式、用到的工具，都是在一代代实践者的改进中进步的。再加上仓库内各项技术的应用越来越广泛，专业程度要求在不断增加，仓内的专线晋升通道是很重要的一个晋升机制。当然，还有一个很重要的原因，管理岗是有限的。如果员工足够优秀又没有合适的管理岗位晋升，那么通过专业线晋升，也是一种不错的激励方式，可以帮助仓库留住优秀的人才。
第四节铺货核心技能详解：筹备与话术
核心技能：（1）全局筹备是核心技能。全局筹备的能力涉及将铺货动作的十九个步骤安排得有条不紊，并进行资源和人员配备。（2）进店的动作话术是核心技能。（3）实战训练团队是核心技能。（4）培训和演练是核心技能。（5）活动费用预算是核心技能。一、筹备工作技能分解（一）制定活动的目的（1）提高品牌铺货率：增加铺货家数，将空白点进入销售。（2）提高品项铺货率：增加每家店的品项数量，尤其是销售潜力较大产品及公司主推新产品。（3）锻炼公司及经销商团队基本核心铺货技能。（二）权责分工(1)​ 整体铺货活动负责人××，小组长××。(2)​ 稽核负责人××。(3)​ 人事行政部负责激励的总体稽查发放，当日奖金由整体铺货负责人发放。（三）铺货安排及目标(1)​ 铺货门店种类：终端零售店（含夫妻店、小农贸摊点、非公司界定入BC类店的店面）和餐饮终端店。(2)​ 铺货目标：每日每组拜访家数不低于20家，要求信息完整，没有漏店（尤其是空白门店）现象。每日每组铺货成功家数不低于16家，每家店订货量不少于一组。每日铺货率不低于80%。(3)​ 铺货区域：××、××区域。整体铺货目标为1200家。第一阶段以××为主，含部分××区域，首场400家为主，具体以区域负责人界定为主。第二场视实际情况由铺户活动整体负责人决定。(4)​ 每日终端信息统计表第二天由稽核部门抽检，漏店跳店信息不实的严肃处理，已获奖励全部追回。(5)​ 市南区铺货产品品项为××。(6)​ 铺货POP海报。（四）铺货规划（1）人员××。（2）时间规划：每日早上7：00集合，下午18：00结束，中午12：00—13：00休息。市南区活动共计3天。每日早7：00安排当日活动，每日18：00进行汇总（但是因为有奖励，所以愿意延长时间的仍然计入统计），总结，找出问题和难点，讨论解决方案。（3）区域规划：根据《经销商铺货活动终端情况预估表》进行选择。（4）物料规划：抹布、手套、拜访卡、价签、海报、胶带、路线卡、订单本、政策单、名片（经销商销售人员、公司销售人员、终端资料统计表、笔、零钱、各种证件、工牌、计算器、口香糖。（5）激励政策：·每日达成率奖励：每日铺货完毕，进行统计奖励。当日拜访家数不低于20家，铺货达成家数超过18家，总体达成率超过90%的小组，且没有漏店跳店情况，信息统计完整，将获得120元奖励。·PK奖：每场铺货结束后，综合考核。获奖资格：每组每日拜访家数超过20家，且当日达成率超过80%，参与累计得分，如果某一日未达到此标准，则当日不计算得分，不影响其他已达标天数进行累计。按照总得分情况进行排名，第一名奖励800元，第二名奖励400元，倒数第二名处罚100元，倒数第一名处罚200元。得分计算方式：按照铺货家数、铺货成功率各占50%权重进行累计得分计算，具体如下：每日每小组得分=拜访家数/20×50%×100+铺货成功家数/拜访家数×50%×100。举例如下：某小组第一日拜访25家，成功22家，第二日拜访18家，成功17家，第3日，拜访22家，成功21家。则计算如下：25/20×50%×100+22/25×50%×100+0+22/20×50%×100+21/22×50%×100=209.2分。谁跑的家数多，谁得分就可能多，谁铺货成功率高，谁得分就高。免于处罚条款：每小组每日拜访家数不得少于20家，铺货成功率不低于80%，且终端资料统计表信息完整，总结时可免于处罚。售后政策：针对滞销门店，周六公司门店活动拉动（以前有成熟活动经验）。（五）培训动员会（1）活动方案的整体讲解：目的、目标、区域、时间、政策、分组、前期工作汇总。（2）话术培训。（3）实战演练：办公室布置现场，分组进行角色（公司、店老板）扮演，还原铺货的各种场景。（4）话术提前下发，培训动员会前考试，考试得分后3名处罚，每人100元。得分80分以上免罚。（5）实战演练最后进行考试，得分前3名奖励，第1名奖励200元，第2名100元，第3名50元。后三名处罚：倒数第1名，处罚100元；倒数第2名，处罚80元，倒数第3名，处罚50元。免于处罚条款，得分大于80分。（六）铺货前准备（1）线路安排：线性原则：以街道划分；点性原则：以道路规划区域，路线根据实时情况进行微调。（2）小组分组：两人一组，职责划分清楚，相互配合。（3）车辆：每组一辆车跟随，预计5辆。（4）备货：提前2天确定好货物数量，提前开单以节省时间，按照每小组成交家数20家，每家2组，上浮20%预估为50组，预计备货额为18000元。（七）出发前准备（1）所有人员指定地点集合，以经销商仓库为起点，早7：00。（2）人员分组，两人一组，相互配合，经销商和公司销售人员混搭。（3）安排线路，区域相邻不重叠，以地图划分。（4）分发活动物料、活动政策。（5）进出库，经销商当日早上出具出库单，晚上回仓库集合清点库存和对账。（八）出发前动员会（1）每天早上7：45召开动员会。（2）一定要表述清楚：对于有冲劲的小组来讲，鼓励向前冲，奖励丰厚！可以不要奖励，但千万别被罚着！（3）激励政策的讲解。（4）昨日排名及表现的公布。（5）进行表扬和批评。（九）早上8：00准时出发，一组一车按照既定路线铺货（十）活动费用预估（1）车辆费用：预计每辆车每天500元，需要3辆，每天共需费用1500元，由经销商全部承担。（2）活动人员奖励费用：·PK奖小组前三名，第一名800元，第二名400元，倒数第二名罚100元，倒数第一名罚200元，总结会发放。·每日达成激励600元，3天的总费用为1800元，第二天现金发放。·培训激励费用：350元。合计费用为3350元。（3）午餐补贴：每人每日××元，每天费用共××元，事后核销。（4）物料费用：胶带、笔、政策塑封、海报、报表、抹布预计150元。（5）政策搭赠费用：按照最高8%的比例进行搭赠，预估每场活动销量为××万元，费用为××××元，由公司承担费用。月度坎级返利为2%，预估当月销量为××万元，费用为××××元，由经销商承担费用。（6）活动销量预估方法：每小组每天铺货成功18家，按照70%铺货1组，30%铺货2组，每小组每天铺货13+12=25组，三天五个小组一共铺货××组，按照每组××元销售价格计算，总共销售金额为××××元。（7）单场活动预估费用总计为××××元，公司承担最大费用为××××元，预计公司出库金额为××××元，费比为××.×%，公司承担最小费用为××××元，预计公司出库金额为×××××元，费比为×%；经销商承担费用为×××××元，经销商出库金额为×××××元，费比为×%。（十一）费用详情见附表（略）二、铺货期间日流程分解案例铺货动员会：​ 确定时间和地点，通知所有铺货人员到位，经销商人员车辆到位。​ 进行分组，强带弱，尽量做到各组平衡，明确各组组长职责。​ 确定经销商开单的单据，明确价格及数量。​ 全体人员安照分组列队，保持良好风貌。​ 宣布铺货目的、时间、要求、每日安排。​ 宣布奖励政策，免责条款。激励勇争第一的精神，鼓励大家往前冲，不用被罚到。​ 宣布激励规则：每家店定位，水印相机，没有四张照片，或照片没有定位的视为无效数据，陈列价签可以做的店面，如没有做，一家扣除PK分值10分，漏店扣除PK分值10分，有稽核人员进行稽核。​ 各小组领取路线，宣布明天早上7：30到达经销商仓库进行装车及每日晨会。铺货第一天：​ 早上7：30准时集合，迟到人员按照公司制度进行双倍惩罚，并且加罚俯卧撑20个。​ 各小组进行车辆分配、装货。​ 各小组检查自己的物品，车辆货物，确认无误后集合。​ 再次强调铺货规则，强调每日奖励达成条件，激励今天活动大家要积极向前冲，保证每个小组都可以拿到奖励。​ 8：00大家出发铺货开始。​ 每个整点各小组汇报情况，拜访家数、成交家数、成交金额、陈列家数、价签家数、餐饮情况。​ 对首单进行鼓励，随时进行鼓励和表扬，对于落后的小组进行适当的帮扶，安排人员进行指导。​ 随时关心各组的情况，在竞争的同时也要保证安全和向上的正能量。​ 中午就上午各组表现进行点评和鼓励。​ 时时公布PK分值，鼓励大家尽量往前冲，最差也不要被罚到。如表6-1、表6-2所示。表6-1铺货PK即时状况统计表表6-2加减分原则​ 下午5：00结束，各小组回经销商仓库进行汇总及账面交接。铺货第二天：​ 早上加上：总结昨天的得失，对各小组的表现进行点评，宣布昨日达标的小组，进行奖励。​ 其余同第一天。铺货其他天：同第二天。总结：​ 最后一天下午时时公布PK值，随时计算大家的差距，时时公布，也许你只要再跑一家，名次就能提升一名。​ 对三天的铺货进行总结点评，公布最后的成绩，并将分值进行说明，有扣分项的单独点出，并说明原因。​ 进行奖励的发放，证书奖金。​ 每个人对三天来的情况进行分享。第一名第二名分享一下成功的经验，倒数的分析一下原因及改正方案。​ 每人回去之后书面总结进行提交。三、进店销售步骤及话术（一）进店前准备(1)​ 按照路线由远及近拜访终端客户。(2)​ 统计路线卡是否有漏店现象，核对店铺信息是否完整。(3)​ 进店前检查工具：名片、政策、价格表、订单、抹布、文具、零钱、计算器及个人仪表。(4)​ 准备好其他门店产品的实际销售数据和进货单据作为演示工具。(5)​ 铺货前算好各个政策的毛利，熟记于心。(6)​ 带好新品样品，准备好闻香瓶和试吃物料。(7)​ 进店前注意是否可以张贴广宣品，可以的话张贴我们的海报。店门前水印相机拍照，实时上传工作群。（8）调整心情。（二）接近老板前准备（老板为什么要买我的货）(1)​ 我是本地××品牌的公司销售人员，今天是公司组织的一次大力度的活动，咱家应该是××（介绍经销商销售人员的个人特点，让客户回忆起）给你订货，今天为了通知到所有的客户，我和他分开进行通知，您这边今天由我负责。(2)​ 进店接近前，销售人员必须首先查看货架，本品竞品情况、数量，包括品类、品项、价格、规格、卖点、摆放位置，记录每一个产品的库存数，××产品，××瓶及生产日期，形成印象，以利于沟通有话可讲。(3)​ 此时如果有机会的话，就与店主隔空沟通一下。“哥，货架比较脏，给你擦擦了”“×家的价签坏了，一会给你拿过去”“哥，你这边产品卖的不错啊，牌面也很好……”(4)​ 想一想本竞品的优劣势、差异点。(5)​ 想一下我们产品的优势、突出的卖点，强化老板的认知。(6)​ 看一眼样板店的数据，确保在手里放着。（三）确定老板或决策人，避免沟通的人不对而浪费宝贵的时间(1)​ 询问店内人员：哪位是老板啊？我订货该找谁啊？(2)​ 备注：注意重复、语气词可根据个人习惯，但不得不重复。语气词是为了第一时间尽快拉近关系，减少陌生的距离感。（四）接近老板(1)​ 递上口香糖，或烟之类的：“哥，先来个口香糖，歇一歇。”(2)​ 此时，拿着口香糖，一定往对方手中塞，嘴里不断重复上面的话。语气词的重复不得没有，次数视具体情况定，建议3次。（五）推销介绍：陈述，讲解政策，利益诉求(1)​ 给客户递政策单，一定要塞到客户手里或放在客户眼前，笔或手指着政策单，不断点击引导客户看。(2)​ 哥，我刚才看你的库存，你的××产品只有4瓶了，××产品也不多，只有6瓶，××产品还有10瓶……你看都该订货了。(3)​ 订单的沟通：哥，你现在库里和货架上只剩1箱货了，老板你××产品这个周卖了几箱？6箱？5箱？老板难道是3箱？你上一次是什么时候订的货，你看你这个周这个产品卖了2箱，你下周才订货，根据你最近的销量，你周销量是3箱，库里要留1箱的安全库存，你需要订货就是3+1-1=3箱，你看今天的活动力度又比较大，加上我们的活动，你可以卖到5箱，所以你可以订5箱，然后你给我一个地方，我给你做个集中的陈列，你的这些货很快就卖掉了。(4)​ 如果店老板说没卖过，不想订货。话术：哥，今天进不进货都不要紧，让我给您介绍一下，过几天想进货再要也行。（此时要的是一次沟通产品利益和铺货政策的机会）(5)​ 如果店老板说卖的不好，话术：你看我这有一些赠品，你给我一个地方，我给你绑上，你可以很快的卖掉这些产品，加快你的产品回转。（6）如果老板赞同，接着往下进行。（7）如果老板有异议，卖的不快的异议，追问：上次什么时候订的货，订了多少，或一个月能销多少？估计其销量，证明该订货了（8）好卖的产品算赚多少钱，不好卖就订一组，反正最后都能卖出去（9）话术：“哥，你看一下我们的政策，来，看一下～看一下（可重复）。”（10）客户看不看都可以，“都是畅销品，你放到货架上就能卖，而且比以往的力度都大，你看一下，都快到××%了。”（11）在整个进店交流的过程中，明确告诉店主，送什么，值多少钱，折成一组便宜多少钱，不能打磕巴，不要用大概，差不多。（六）成交（1）直接成交法：随时进行“哥，来哪一个？”（2）假设成交法：“哥，你看我给你把货放到哪里？货架那边还是仓库？”（3）优惠成交法：“哥，现在活动力度这么大，达到××%，相当于×+1了，来，订点货吧。”（4）选择成交法；“哎，哥，你看你是要政策一还是政策二啊？你1组还是2组？（5）组合成交法：哥，现在活动力度这么大，达到××%，相当于×+1了，现在力度这么大，你看你是要政策一还是政策二啊？你1组还是2组，很多店要3组（出示其他店订单）？你也来3组？（6）以上以组合成交法为主，对方没反应，持续反复分拆和组合进行。（7）成交这一步，一定要主动提出要求对方进货，能做到这一点的，成交率比不主动要求的要高50%以上！用得好的，比用不好的高30%以上。（8）观察，交流后，如果是比较好说话的店主（自行判断），可以采取一种强卖的动作，“哥~哥~（姐~姐~），三组行啦，多订一组就多送一个赠品啊，好卖，你放心好了，给你卸了啊。”（在交流过程中不停的重复，让对方不好意思拒绝），卸完货后再开订单。（七）异议解决（1）针对拖延或不想订货客户：“哥，此次活动仅在今天有效，错过就没有了，反正你知道，××品牌已经很长时间不做类似活动了”。结合其他成交话术。（2）针对不想定这么多的品项客户：“哥，这些产品都是畅销品，在本地只要你摆就能卖，要是我的话我肯定订个10组或8组的，（你看前面的店，就在你旁边，他就一下定了5组），再说××品牌在本地这么多年，很多人都是首选，你在要是没有肯定就会去其他家购买，你不就丢失生意了吗？”（3）针对不想定组数多的：“哥，现在活动力度这么大，达到××%，相当于×+1了，现在力度这么大，很多店要3组（出示其他店订单）？你也来3组？”（4）针对空白点：用政策三主攻。“哥，××品牌是本地老牌子，很多人从小就吃，我给你选的是最畅销的，放那里就能卖。你说，老百姓来了买不着，人家可能就去旁边那一家，他家已经定了。”再加入成交的各种技巧。（5）针对担心滞销的：“我们会做门店活动拉动”并举例。（以前有成熟活动经验）。（6）如果遇到有市场遗留问题，岔开话题，把铺货活动改成补偿费用。“哥~（姐~）以前是以前，既然我来了咱就翻过去了，我是来给你解决问题的，这样吧我这有点活动费用，给你补补吧，你订两三组货这个以前欠你的费用就出来了。”（7）针对餐饮店：用餐饮店政策。（8）在和店主沟通过程中提出异议，尽量不要顺着对方话题说下，一定要不停的重复：你相信我，没问题，你放心好了，但是不要说我给你解决。（八）重复3~5次直到达成，超过20分钟，放弃，去下一家，最后有时间再返回重新谈。（九）陈列摆放、价签的放置(1)​ 不过是否成交，产品的摆放必须调整到标准形式。(2)​ 所有产品的价签必须插上，并把价格告知店主。(3)​ 陈列要求集中摆放，特殊店可以品类集中。(4)​ 价签要摆放在产品的下方正中的位置。(5)​ 更改店内陈列时，话术：“（哥~哥~姐~姐~）不用你动手，你看着行了，我给你弄行了，你放心绝对不给你弄乱了”。手里拿着抹布边整理边擦。（十）结束(1)​ 确认订单。(2)​ 收款：专人收款，专人负责。(3)​ 卸货：轻拿轻放，一定要表现出爱惜产品的态度。(4)​ 上货：放在最有利位置。(5)​ 价签：一定要清晰、醒目。(6)​ 订货人名片强调：或者电话直接写在店内的醒目位置。注明：“××品牌经销商销售人员姓名，××品牌订货电话：××××××。”（必做项，必须写上“××品牌”字样）（7）填写客户拜访卡，完善信息。（十一）道别“哥，我们走了，订货请打我留下的联系电话，再见！”
前 言
顾客的投诉浓缩了企业产品或服务的所有问题与不足，它是一座宝藏，利用得当，不但可以消除顾客的不满，还可以将其变成忠诚的粉丝。顾客的投诉还是企业管理的一面镜子，它可以反射出企业自己不易发现的问题，正确地处理这些问题，才能使企业健康发展。纵观世界成功的企业，没有哪一家不是将客户放在核心位置的。华为公司的核心价值观：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。飞利浦公司的核心价值观：客户至上、言出必行、人尽其才、团结协作。本田汽车的核心价值观：实现顾客利益的最大化。美国CE（通用）公司的核心价值观：以极大的热情全力以赴地推动客户成功。……实践证明，任何一个公司，只要离开为客户真诚服务将无法生存。处理客户投诉是体现以客户为中心的重要一环。我们的技术再先进，也不能保证满足所有客户的要求；我们的质量管理再严格，也不能保证不出瑕疵；我们的服务再周到，也不能保证让所有顾客满意……当产品或服务发生问题时，最好的、最直接的、最有效的办法是处理好投诉。那么，如何才能做好客户投诉的处理工作呢？我想主要把握好两点：一点，企业管理者应将重视客户投诉处理的理念转化成实际行动，为该部门、岗位配置得力的人员，给予充分的授权，畅通个人发展的通道。另一点，从事该工作的人员，应认识到此项工作的重要性，端正态度，扎实工作，努力学习、实践，掌握过硬的本领，让每位“怒闯”的顾客带着笑容而去，在其心中埋下忠诚的种子，真正实现“变诉为金”。随着市场经济的不断完善与成熟，消费者法律意识的不断增强，更多的企业及管理者深刻认识到了客户投诉处理工作的重要意义，越来越重视客户投诉处理工作，并将一些能力素质高的人员派上此岗位。但是，我们调查走访发现，该岗位或部门工作人员的思维观念、职业品格、业务技能参差不齐，超过60%的人员不能适应岗位胜任要求，距离顾客的要求、企业的要求相差甚远，以至于将许多本可圆满解决的投诉不断升级，最后到了无法收拾的局面。前些年的“三株口服液事件”，虽然最终法律还了三株清白，但结果是赢了一场官司，毁了一个企业。我们不能断言三株的失败仅仅是因为这场官司，但可以肯定，如果不是这一事件，它不会败落得这么惨、这么快。某地消费者的“黄牛拉豪车”事件，致使该品牌汽车半年销量腰斩。还有，某知名餐饮连锁公司被顾客投诉使用发霉面粉事件后，不是向顾客说明情况，寻找自身的问题，而是与顾客在媒体上打口水仗，造成公司形象严重受损，最后被迫停业。类似的例子举不胜举。造成这些不应该发生“故事”的关键是客户投诉处理人员的素质及能力，如果这些人员能够将问题处理得很圆满，我想没有哪一个单位的领导者会傻到做出将自己辛勤打拼出来的企业推向危险之地的决策。当然，这不能完全责怪处理客户投诉的客诉人员，这是我们长期不重视此工作的累积之疾。处理客户投诉是一项复杂而艰巨的工作，它不但需要企业给予足够的支持，更需要有一批将此当成事业的从业人员。当成事业，就是要认真学习、探讨、实践客诉工作的规律、特点，提高自身的职业素养、修炼，成为行家里手；当成事业，就是要热爱顾客、热爱企业、热爱所从事的工作，少一些抱怨，多一些投入，使自己成为顾客、企业都信赖的人；当成事业，就是要有社会责任意识，为顾客着想，为顾客服务，减少顾客与企业的“摩擦”，构建和谐、双赢的客企关系，进而为形成良好的市场秩序做出贡献。当成事业，成为行家里手任重而道远，愿此书能给大家以启迪、帮助。
第十一章 三十辐共一毂，当其无，有车之用
三十辐共一毂，当其无，有车之用。埏埴以为器，当其无，有器之用。凿户牖以为室，当其无，有室之用。故有之以为利，无之以为用。字释辐：联结车辋和车毂的直条。从出土文物看，三十辐的马车是王者车架的辐数，出土的秦始皇陵铜马车是三十辐，殷墟商王墓出土的马车只有十八辐。毂：音古，车轮中心，有洞可以插轴的部分。埏埴：音山直，用水和泥来製作陶器。《荀子·性恶》：故陶人埏埴而为器。户：户，半门曰户（《说文》），后都泛指门。窥其户（《易·丰》），木兰当户织（《乐府诗集·木兰诗》）。牖：牖（音有），穿壁以木为交窗也（《说文》），古语在墙曰牖，在屋曰窗，后都是指窗户。翻译三十条车辐与一个车毂整合在一起，有了车毂的虚空，才能让车跑起来。将黏土抟在一起做成器物，因为有了虚空，器物才能装东西。在墙壁上凿出门户与窗子，因为里面是空的，才能够让人居住。因此，实物之有让物品具有了功能，虚空之无才让物品实现它的用处。精义
第十章 患难照见人性：晋文公的恩怨情仇
人到难处，不仅考验自己的德性，也能看出与他人的关系。重耳流亡十九年，追随者后来成为晋国的支柱。重耳流亡各国的遭遇，也成了形成晋文公时代春秋格局的源头。晋献公二十二年（前655年）重耳逃亡到北翟，重耳是狐姬的儿子，狐突是他的外公，狐偃是他的舅舅，翟国是他母亲的祖国，翟君是重耳的表哥。咎如国国君有两个女人，长得很好看，先轸就带着翟国军队击败咎如，把两女抢了回来，给重耳做妻子。重耳娶了小的季隗，让师傅赵衰娶了姐姐叔隗，生下赵盾。这一年，重耳四十二岁。晋惠公从秦国被释放后，有人说重耳在外面，诸侯都说他的好话，夷吾就派人去杀重耳，重耳在翟国生活了十二年，被迫逃往齐国。此时重耳五十五岁。第二次逃亡，重耳一行人已经有二十多人，管家竖头须却携款潜逃，重耳团队失去了家当，逃亡路上就比较狼狈。路过卫国时，要求进城，当时国君是卫文公姬毁。姬毁是宣姜的儿子，卫国五世之乱的最后一世，养鹤丧志的卫懿公被击溃后，带领剩下的卫国七百三十户，汇集5000多人，在外公齐桓公带领的盟军资助下重新建立卫国。重耳也是姬姓，按道理是宗亲，卫文公估计人穷志短，有了小家子气，觉得招待重耳团队太费粮食，决定不开城门。姬毁倒是有作为的国君，担负复国重任，甚至自己亲自织布。但节俭到吝啬，不去帮助落难的同宗，作为一个靠齐联盟资助复国的当家人，这样做是不及格的，人品有问题。吃了卫文公的闭门羹还不算，重耳一行饥肠辘辘走到五鹿（今河南濮阳境内），看见一个老乡下人（野人），重耳走到老人跟前，问有没有吃的。老人拿出一块土，放在碗里递给重耳。重耳正要发怒，赵衰说：土者，有土也，这是告诉你这块土地是公子的。你要拜受。逃亡可以没吃的，可是必须有精神。重耳团队流亡十九年不散伙，信念比吃喝更重要。像赵衰这样把“吃土”演绎为“有土”的机智，在危难时是提振士气的大智慧。也就是在五鹿这个地方，发生了介子推割股啖君的故事。齐桓公四十二年（前644年），重耳一行到达临淄。此时管仲、鲍叔牙相继去世，齐桓公接见了重耳，提出给重耳一行官职，重耳拒绝了。齐桓公就送了二十乘马车给重耳，给重耳一处馆驿居住，把一个公族的女儿齐姜嫁给重耳。春秋时有“宜其室家，必齐之姜”的说法，就是指齐国姜氏的女人擅长持家。嫁给重耳的姜氏也是一个厉害角色。齐桓公死后，齐国内乱，重耳一行的流亡生活却没有受到多大的影响，转眼过去了七年，重耳已经六十一岁。有一天，重耳的“五常委”（狐偃、赵衰、先轸、魏雠、狐射姑）在一片桑树林里商议要带重耳回国。桑树林遮人视线，却无法阻止树上有耳。姜氏有一个婢女正在采桑，听到了他们的议论，就回去告诉了齐姜。《史记》曰：其主乃杀侍者。也就是姜氏亲手杀了这个来报信的蚕桑侍女。齐姜劝重耳赶快离开齐国，重耳说：人生安乐，孰知其他。必死于此，不能去。齐姜就说：你是一国公子，流亡穷困来到齐国，跟着你的兄弟都把命运托付给你。你不急着返回晋国即位，回报这些劳苦的臣子，却贪恋女色，我都为你感到羞耻。你不主动谋求复位，什么时候能够成功（且不求，何时得功）？重耳不听，也不知是不是怕齐姜试探他，故意装傻。齐姜就与赵衰等商量，把重耳灌醉，装上车带离了齐国。走出很远，重耳醒了过来，拿起长茅就要杀狐偃。狐偃说：要是杀了我能成全你，我也心甘情愿。重耳没辙，恨恨地说：事不成，我食舅氏之肉。狐偃说：要是不能成功，我的肉有腥味（意思自己是翟国人），还值得你吃？重耳算不算天命有归的人？留在翟国的季隗带着两个孩子苦苦等待；齐国的姜氏陪伴七年，虽没有记录是否生育，却是位贤内助，宁可牺牲自己的生活去成就夫君。重耳继位后，接季隗、姜氏回宫，也是不忘糟糠。前637年，第三次出逃的重耳一行，比从翟国出来时的条件好了一些，“五常委”决定去宋国。途中再次路过卫国，到了卫国新都城楚丘（今濮阳境内）。重耳派胥臣去找卫国上卿宁速，通报卫君求见。卫文公儿子卫成公听说重耳又来了，还是一口拒绝：不见。此时的卫国经过七年休养生息，已经不是缺钱少粮的国家。宁速对卫成公说：重耳日后会成为晋国国君，现在咱们也不是没钱，为什么不搞好关系呢？卫成公说：重耳已经六十多岁了，能活几年都不知道，还指望他成为晋国国君？不见。卫国再一次拒绝了命运之手。如果说卫文公是小家子气，卫成公就是势利眼，这对父子将心思放在恢复卫国经济、防备狄人与邢国的侵略上，眼界与格局太小了。即使不去考虑重耳即位的潜在收益，对于落难的同宗远亲，也不应该如此吝啬、刻薄。重耳一行来到曹国国都陶丘（今山东菏泽定陶），胥臣来到曹国朝堂通报，曹共公也是一口拒绝：不见。胥臣返回途中，曹共公又改变主意，派人追上胥臣，把重耳一行安排到城里馆驿。进入馆驿，曹国馆驿小吏就来请重耳沐浴更衣，说是要赴国宴。重耳就去洗澡，洗着洗着重耳感觉有人在偷窥，还在嬉笑。重耳经过一番追查，发现偷窥洗澡的竟然是曹共公。原来曹共公听人说重耳有异相，“重瞳骈肋”（即斗鸡眼、平胸），想亲自看一看，就改变主意让重耳一行进城，根本没有打算宴请重耳一行，偷看完洗澡，就草草安排了饮食。第二天重耳一行上路前往宋国。曹国大夫僖负羁赶上重耳，送了一盒熟食，饭盒里还放了一块玉璧。重耳收下食物，将玉璧退还给僖负羁。晋文公五年（前632年），晋文公以荀林父为御戎、魏犨为车右，率领晋军800乘（每乘100人）南下，先轸为先锋，第一战就攻下五鹿。晋军进攻曹国，向卫国借路，卫成公不答应，想与晋国结盟，晋文公不许。卫国人驱逐了卫成公讨好晋文公，晋国不战而得卫国。同年三月，晋军攻入曹都。晋文公列举了曹共公的罪状：不用僖负羁这样的贤臣，却有“乘轩者”三百人，政府冗员极多，生活奢侈。晋文公下令军队不许进入僖负羁及其同宗族的家内，以报答他的恩德。重耳团队来到宋国，宋襄公不仅亲自接待，还送了二十乘车马，并建议重耳去楚国。去楚国途中，路过郑国（也是姬姓同宗国），通过郑国上卿叔詹通报郑文公求见，结果又是两个字：不见。叔詹劝郑文公：本是同宗，重耳流亡这么久还没死，他身边的一伙人都是能人，这是有天命的人。现在花小钱招待一下，以后他做了晋国国君，也有好处。郑文公说：流亡十几年，他弟弟都做了国君，哪里还轮到他？叔詹又说：既然不想招待，不如杀了他们，免得留下后患。郑文公说：杀一群流亡的老头子？这群人还不知死在哪里，还用我去杀吗？同姓未必同心，亲戚不如陌路。这种事情发生在一国之君身上，真是位尊反而德薄，有钱反而吝啬。郑国的叔詹，与卫国的宁速、曹国的僖负羁一样，都是有眼光的人，可是却如此心地险恶，这种大臣也不会给国家带来好运。郑文公是投楚派，泓水之战胜利后，楚成王北上到新郑，郑文公带领自己的妻子芈氏、姜氏亲自出城犒劳楚军，又请楚成王进城。最后他的两个女儿，也就是楚成王的侄女，被楚成王强娶。前630年，晋文公以捉拿谏言杀他的叔詹为名，联合秦军围困新郑，郑文公不得已将叔詹交给晋文公。晋文公准备用大鼎烹了叔詹，叔詹抓着大鼎哭着说：自今已往，知忠以事君者，就是我这样啊！意思说，之所以劝郑文公杀了重耳是因为忠于郑国，晋文公杀了我，就是杀了忠臣。晋文公于是命令不杀，还以正式的礼节送叔詹回国。最终烛之武孤身入秦军，劝说秦穆公退兵，解了新郑之围。自此，郑国成了晋国的附庸国与棋子。重耳来到楚国。楚成王派出使节到边境迎接，并在楚郢都（今湖北枝江）以最盛大的国君礼仪（《史记》：适诸侯礼待之）招待重耳。所谓诸侯之礼，即“九献，庭实旅百”，超规格接待。按《周礼》，九是最大的数，九献就是九次献上食物，以示尊重。天子九鼎、诸侯七鼎、卿大夫五鼎、士三鼎，此所谓“藏礼于器”的列鼎制度。春秋“礼崩乐坏”就是指周礼规定的不同级别享受不同待遇的制度被诸侯卿大夫随意为之。楚成王用九献招待重耳，就是礼崩的表现。重耳不敢去，赵衰说：你在外流亡十几年，小国轻视你，何况大国？现在楚国是大国，却执意要待之以礼，你就不要推辞，这是上天在给你机会。（子亡在外十馀年，小国轻子，况大国乎？今楚大国而固遇子，子其毋让，此天开子也。）就是在这个国宴上，重耳面对楚成王的逼问，说出了“退避三舍”的承诺。楚令尹子玉（成得臣），日后城濮之战的楚方统帅，来请求楚成王杀了重耳。楚成王说：重耳有贤德而长期困居国外，他的随从都是国家栋梁之才，这是上天配给他的，怎么能杀他们呢？（晋公子贤而困于外久，从者皆国器，此天所置，庸可杀乎？）楚成王是息夫人的儿子，从与齐桓公、管仲斗到与晋文公斗，此时楚国内乱甚于外敌。城濮之战并不是楚国与晋国的举国战斗，而是成得臣、若敖氏一族与晋国的战斗。城濮之战的真正赢家是楚成王，他除去了子玉这个权臣。楚成王没有杀重耳，反而支持重耳回国即位，对重耳说：楚到晋还要经过好几个国家，秦晋接壤，你从秦国回晋国。（《史记》：子其勉行。厚送重耳。）秦穆公也派人到秦楚边境迎接重耳，不过给的礼节是五献，按卿大夫的礼节招待。晋惠公夷吾和晋惠公儿子公子圉（晋怀公）都是秦穆公扶持即位，秦穆公对公子圉偷跑回国即位不满，就借机赠送给重耳五名公族女子做妾，把公子圉在秦国时的妻子怀赢也送给了重耳。重耳认为不能把怀赢当小妾，而是要回国后正式迎娶做夫人，这个处置方案得到秦穆公的喜欢，就以七献之礼再次宴请重耳。席间，重耳应对符合周礼，宴会结束后，秦穆公说：为礼而不终，耻也。中不胜貌，耻也。华而不实，耻也。不度而施，耻也。施而不济，耻也。耻门不闭，不可以封。非此，用师则无所矣。二三子，敬乎！（《国语》）秦穆公提出为礼需要避免的“五耻”：先有礼后无礼，善始不能善终，是羞耻；内心真实想法与表情不一致（色恭而不敬），是羞耻；表面有礼却不去落实（口惠实不至），是羞耻；不掂量自己的能力去显耀施德（沽名钓誉），是羞耻；施德却不能成事，是羞耻。不避免这些让人蒙羞的行为，是不够有品德封国的。不这样做，也是不能带好军队的。各位，你们要敬重重耳！第三日，秦穆公又以乐礼测试重耳，赵衰对周礼、诗都有研究，辅助重耳应对得体。秦穆公二十四年（前636年），晋惠公即重耳的异母弟弟夷吾去世，即位的晋怀公杀了狐突及重耳流亡团队在国内的亲属，天怒人怨，秦穆公亲自领军，出战车四百乘，护送重耳回国夺位。渡黄河时，重耳让管家把流亡期间一直带着用的一些旧家当扔到黄河里。狐偃看到这个场景，从怀里掏出两块玉璧，交给重耳说：这些年，我跟着公子东奔西走，肯定有很多做得不好的。现在公子即将回国即位，我这个老家伙就不要再跟着，就此告别吧！重耳猛然醒悟，当年自己对舅舅说过要吃他肉的狠话，现在丢弃旧物，引起老伙伴的担心。当即说道：如果返回国后，不与子犯同心相处，请河神明鉴。将玉璧投入河中，以为盟誓。《史记》记载，介子推当时在船中，看到这一幕，对狐偃“逼宫盟誓”不以为然：是老天要帮助公子，子犯却以为是自己功劳，要挟于国君，真是羞耻的事情。我不愿意与这样的人同朝共事，乃自隐渡河（自己渡河后就偷偷离开了）。狐偃在这个时候，用戏剧化的方式劝谏重耳，从人情角度看是合适的。等到重耳即位，出现喜新厌旧情况的时候，再劝谏恐怕就晚了。重耳也没有做过对不起旧臣的事，或许正是狐偃在黄河边的这一次劝谏，让重耳避免了犯错。介子推不是重耳团队里的突出人物，除了割股啖君，没有文才武略，虽然忠君有功，但也达不到要列为卿的地步。他这番自显高洁的言论，恰恰说明他没有真正融入重耳团队，这也是悲哀。风光时，到处都有阿谀逢迎之人；落难时，才会知道谁是你的朋友。十九年，考验了重耳的追随者，也凸显了春秋诸国的品性与格局。卫、曹、郑这类姬姓宗亲国的没落，不是历史淘汰它们，而是它们自绝于历史。宋襄公这样的失败者反而保留了仁义的基本底线，齐、楚、秦不愧是大国风范，这些国家能先后登上历史舞台，良有以也！新君掌权，奖赏追随者，惩罚昔日政敌，这个不难，难的是如何化敌为友。两次奉命追杀重耳的剑术高手勃（寺人披）前来投靠重耳，重耳派人去责备他；说：浦城的时候，献公命令你一天后到，你当天就到了。翟国的时候，献公命你三天到，你两天就到了。虽然有国君的命令，但是你追杀我却特别积极。我当初被你砍掉的那只袖子还在。你还是走吧。勃说：我以为你在外面这么久，重回国家后会懂得为君之道，看来你还是没懂，恐怕还是会有灾难啊！君命无二，古之制也。除君之恶，唯力是视。浦城、翟国杀你，与我有何相干？现在你当了国君，难道就没有当年如你在浦城、翟国那样想要杀的人吗？齐桓公任用射了他一箭的管仲做宰相，放到你身上，你恐怕没有这个度量吧？你要杀的人多着呢，哪里只有我这个得罪你的人呢？重耳听了就去见勃，勃就揭发了吕省、卻芮要杀重耳的计划，帮助重耳做内应，诱杀吕省、卻芮，为重耳登基扫平最后的障碍。文公担心再出吕省这样的叛臣，想把过去反对过自己的人都杀了。赵衰制止说：冤仇宜解不宜结，仇人只会越杀越多，多杀只会失去人心。叛乱头子已经伏法，对追随的人要宽宏大量，让他们改过自新。文公下令既往不咎，可是没人相信，很多人依然心神不定，怕秋后算账，文公也苦恼如何让国人理解他的真心。这时，在重耳从狄国出逃时，卷走行李盘缠，让重耳一行五鹿吃土的管家竖头须来见文公。文公一见，气不打一处来，以在洗头推脱不见。竖头须说：洗头就是心倒过来，心思也就倒过来了，难怪我见不到。在国内的人是帮你看守国家，跟你逃亡的是替你服务，这两种人都是一样的，为什么要责怪看守国家的人呢？做了国君，还跟下臣过不去，怕你的人恐怕会很多（国君而仇匹夫，惧者甚众矣）。如果您对我都能原谅，那些吕省、郗芮的手下，不就相信主公的既往不咎是真的了吗？文公就让竖头须做御者，拉着自己到处访问，国人果然信服文公，重耳的位子就安定了。前636年，晋文公即位。这一年，重耳六十二岁。在位九年后，前628年，晋文公去世。晋文公在位时间短，却是齐桓公后第二个真正的霸主。城濮之战胜利后，晋文公带领联军举行了践土会盟，周襄王将晋侯升为晋伯，并策命曰：王谓叔父，敬服王命，以绥四国，纠逖王慝。就是让晋文公恭敬服从天子的命令，好好安抚四方诸侯国，惩治邪恶、不服王命的人。这是重耳一生最荣耀的时刻。司马迁说：晋文公，古之所谓明君也。孔子却不以为然，他说：齐桓正而不谲，晋文谲而不正。意思是齐桓公正道而不狡猾，晋文公狡猾而不正道。孔子是否看人入木三分？比较齐桓公、晋文公之事，从性格上看，齐桓公的确是公子哥做派，有时甚至没心没肺，如想吃人肉这种事，小白很少动歪脑筋，因为管仲团队都为他做好了。晋文公则不同，他在外流亡十九年，很多事情要靠自己解决，有时甚至大智若愚，不知真假，如齐姜劝他离开齐国，他说不想走，这段记入史册的对话就很可疑。晋文公属于有恩报恩、有怨报怨的人，对于卫、曹、郑这些没有帮助过他的同宗国家一个也没放过，即位后都教训了一顿。晋文公是务实大度的人，宽恕了刺杀他的寺人勃、在逃出翟国时携款潜逃的管家竖头须。晋文公流亡团队里的一群能人，遵守礼节，做事并不拘泥。攻打曹国都城时，曹军将晋军先锋300人杀死，暴尸城墙，狐偃、先轸就带兵到曹国祖陵驻扎，扬言要掘坟暴尸。曹国恐惧，请求和解，先轸命曹国将晋军棺椁收殓，礼送出城。三百棺椁运出城，堵塞城门，晋军趁机杀进城去，占领曹国。这个算是诡谲的做法，与宋襄公的“仁义”确实不在一个层面上。晋文公有传奇的一生，晚年寿终正寝。重耳虽然流亡，却不是无忧无虑的，吃过苦，遭过罪，不是一个幸运儿，却是一个幸福的人。孔子说晋文公谲而不正，有点不通世情、求全责备的迂腐气，不可取。
二、开放与发展
华为文化是开放的、发展的，用一杯咖啡吸收宇宙的能量，充满生机与活力。华为从农村走向城市，跨过太平洋走向世界。华为的文化也从产业报国走向《华为基本法》，并一步步形成华为的管理哲学。任正非在《华为基本法》中明确写到：“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”华为成为拥有专利最多的中国企业，有72%的销售收入来自国际市场。在任正非的领导下，华为成功地迈出了由“活下去”到“走出去”，再到“走上去”的惊险一跳，依靠独特的国际化战略，改变行业竞争格局，让竞争对手由“忽视”华为到“平视”华为，到“重视”华为。沃土计划：创新基金1.5亿～2亿美金，为创新的联合解决方案提供实物支持、开发资金支持、技术专家支持；开发支持3.5亿美金，专项投入开放平台和远程实验室建设，让伙伴聚焦业务、高效开发；华为认证0.5亿美金以上，对伙伴开发能力和解决方案予以认证；人才培训2亿美金以上，为伙伴提供研发、销售和交付能力培训；营销基金2亿～3亿美金，用于开发者生态圈拓展、创新解决方案营销活动及销售激励。华为开放式学习：主动学习西方先进技术，开展研发流程变革、供应链变革、财务体系变革、市场体系变革等。华为沃土计划：构建一个开放、合作、持续共赢的开发者生态。
6.1.7在收购意向书中可以约定“分手费”吗
有时卖方想拥有更多灵活性、主动性，避免在排他期内丧失其他的交易机会，则可以在收购意向书中规定：如果在排他期内选择其他交易机会，则给买方一笔赔偿金作为解除合同的条件，只要双方自愿达成一致，这样“分手费”(BreakupFee/TerminationFee)的约定也是可以的。“分手费”是国际并购交易中最重要的交易保护机制条款之一,起源于对交易买方利益保护的需要。随着国际并购实践的发展,买方支付“反向分手费”(ReverseBreakupFee/ReverseTerminationFee)也成为近十年来国际并购交易中常见的标准条款和行业惯例。“反向分手费”指买方终止并购协议需支付卖方的费用，是指在公开宣布的并购进入尽职调查环节后无法实现最终的收购，需要向被收购方支付一定的分手费或违约金。反向分手费可由多种原因触发，具体每个并购不同，需参照并购协议确定其发生的原因：（1）对于需要用贷款支付的并购，若收购方不能在一定时间内完成融资。（2）对于国际并购，若收购方不能在一定时间内取得政府审批。例如一中国大陆公司购买美国公司，并购协议中可能包括需获得中国审批（国家发改委NRDC、商务部MOFCOM、SAFE外汇管理局）、美国审批（美国投资委员会CFIUS）。（3）在美国，需通过反垄断机构审批而未能获得批准。（4）部分并购需要收购方股东会决议通过但未能获得股东投票通过。（5）其他收购方对保证或承诺违约的行为。大部分并购（国际或境内）反向分手费大约是分手费的100%~200%。涉及中美的国际并购中，由于政府审批存在较大风险，一般会约定较高的反向分手费。以科技领域举例，近几年中美并购的反向分手费大约是股权价值的4%~8%，远高于科技行业美国境内并购分手费的3%~5%。在中国建银投资有限责任公司与凤凰网、清华大学中国与世界经济研究中心联合主办“海外投资：全球视野与中国潜能”投资论坛上，建投华科投资股份有限公司首席投资官单学指出：“中方企业在收购时往往需要签订巨额的‘反向分手费’协议，即如果买方不能完成一项已宣布的收购交易，就需要向卖方支付一笔费用，而且金额普遍在数千万甚至上亿元的规模。”由于许多西方企业的董事会对中国发起的竞购十分警惕，伴随针对中国企业的监管审查的风险升高，再加上中国大公司向海外投资的意愿越来越强，使西方卖家获得了更大的话语权。“中方企业收购时如果不签‘反向分手费’协议，谈判通常很难进行下去”。另外，为有效避免卖方的损失、保守商业秘密和促成并购交易，在收购意向协议中约定保证金，或定金，或意向金等保障条款，也是一种有效的防范手段。【并购案例】北斗星通收购欧洲资产“交学费”2016年，北斗星通收购欧洲汽车电子与导航业务资产之重大资产重组事项因种种原因未能达成，该笔交易被收购方即设定了500万欧元的收购意向保证金。由于交易双方进行了多轮磋商，未能就交易保证金支付时间和方式、境内外审批风险等达成双方满意的解决方案，预计短期内无法签署附有生效条件的股权收购协议。为此北斗星通被迫中止了交易。终止筹划上述交易事项让北斗星通付出不菲的“学费”。其公告显示，“若交易对手方在2017年3月30日前未与其他第三方签订标的公司股权转让协议，公司将损失500万欧元的意向保证金”。【股权收购意向书模板】本意向书由以下双方签订：甲方（收购意向方）：甲公司联系地址：乙方（出售意向方）：目标公司的股东们联系地址：“双方”指甲方和乙方合并称；“一方”“另一方”“各方”均指甲方或乙方中的一方。鉴于：（1）甲方有意收购乙方在A有限公司（以下简称“目标公司”）持有的全部股权，乙方亦愿意转让该部分股权。（2）双方就上述股权转让和收购事宜进行了初步接触。（3）乙方须先行完成其在目标公司的股权确权事宜。因此，双方就此股权转让和收购事宜达成共同意向如下（由于乙方包括多名个人股东，甲方有理由认为乙方中的任何个人所做出的陈述、保证等均为乙方一致意见）：1.期限除非由双方书面同意延长本意向书的期限，本意向书及其内容和条件将自签署之日起2个月内有效。2.意向目标双方在该期限内的主要意向是为了确定、跟进、解决和同意有关股权转让和收购的所有事宜，并以正式签订有约束力的股权收购协议为意向目标。3.意向内容双方达成以下意向内容，该内容视尽调情况，有条件地作为后续谈判的基础，并在最终股权收购协议中有所反映。3.1股权转让双方意向按照第3.2条约定的价格，由甲方购买乙方在目标公司中合法持有的全部股权，乙方确保该部分股权亦为目标公司的全部股权。3.2购买价格双方初步同意，股权转让的购买价格根据上市公司管理的相关要求，以审计调整后的近两年平均净利润（扣除非经常性损益）的×至Y倍定价。最终价格及股权转让价款支付方式将根据甲方依照第3.6条做出的尽职调查的结果，并根据审计和评估结果，由双方进一步协议决定。3.3利润保证甲方希望在股权转让完成后，乙方应在一定期限内保证目标公司营业收入、利润额等生产指标，对此乙方予以理解并同意就具体时限和指标与甲方做进一步协商。3.4人员保留乙方同意按照甲方提议，在股权转让完成后的约定时期内就职于目标公司，并在这段时期内确保甲方指定的高管及高级技术人员就职于目标公司。3.5竞业禁止股权转让完成后，乙方中的个人股东承诺在任职期间及离职后两年内不再直接或间接地从事任何与目标公司相竞争、关联竞争或关联的业务及活动，也不成立或投资于此类与目标公司会产生业务竞争或关联的公司等各类实体。乙方中的公司股东承诺不再直接或间接地从事任何与目标公司相竞争、关联竞争或关联的业务及活动，也不成立或投资于此类与目标公司会产生业务竞争或关联的公司等各类实体。3.6尽职调查双方同意，在签署本意向书后，甲方将对乙方进行全面的技术、税务、财务和法律的尽职调查。乙方应该为该全面尽职调查提供所有必要的协助，特别是（但不仅限于）提供必要的文件和信息。4.排他性双方在此同意，在本意向书的期限内，双方不会与任何对股权转让已经表示或可能表示兴趣的第三方达成股权转让协议。5.历史遗留问题乙方有义务清理并承担目标公司及有关的历史遗留问题，历史遗留问题的内容及范围，主要由甲方根据尽职调查结果予以界定；尽职调查没有发现的历史遗留问题，乙方同意清理并承担。6.保留权利双方保留各自独立和绝对的权利，拒绝任何或全部的提议。7.保密双方同意对本意向书，以及所有已获取或将会获取的另一方所有文件及信息予以保密，对它们的使用应仅限于有关股权转让，且未经另一方的事先书面同意，不得公布或披露该信息。8.实施本意向书的时间安排本意向书签署之后，双方或各方应立即采取行动，初定按照以下时间安排实施本意向书：行动时间尽职调查2015年1月至2月启动审计、评估2015年1月至2月启动9.最大努力双方在此承诺将尽最大努力实现本意向书的目标和达成有关股权转让的具有法律约束力的协议。10.不约束双方理解本意向书仅为双方推动股权转让与收购的意向性文件，并不具有法律约束力。无论本意向书的其他条款如何规定，若在第1条所述的期限到期时，双方未能签订正式的和具法律效力的协议来完成股权转让，或者本意向书根据第6条而终止，则本意向书将被视为终止。意向书终止之后，任何一方不得向另一方要求赔偿、补偿、成本或其他费用。但第6条规定的保密义务继续有效，不受本条款影响。11.其他本意向书一式两份，自双方签字盖章后生效。双方各执一份。签订时间：签订地点：甲方：授权代表：乙方：授权代表：
  
    
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