顶层设计是产业地产万里长征第一步，这是后续园区项目规划建设与招商运营的前提基础。很多园区建设实例告诫我们，如果一个产业地产商、园区运营商没有高瞻远瞩和切实可行的顶层设计，“走哪算哪”，那很可能走着走着就走进死胡同了。因此，顶层设计至关重要，顶层设计阶段需要充分厘清和处理好产业与地产、组织与人员、指标与考核、战略与调整等关键性问题。

地产商在进行产业地产业务顶层设计时，源于以往的理念、模式，往往平衡不好产业和地产的二者关系，在产业与地产的二者摆布中，地产始终占据绝对主导地位，产业犹抱琵琶半遮面，当今形式下这样的产业地产战略迟早面临尴尬局面。最终问题会出现在园区项目上，呈现显性与隐形的关系，项目是显性的，产业地产商的顶层设计与战略规划是隐于后的，即（集团）公司层面是隐形的。在这方面，大牌地产商存在“大船难调头”的现象，而小规模的产业地产商面临的困难相应小一些，他们的公司机制体系相对简单，精力更集中在如何操盘项目上。

战略目标和业务框架确定之后，如何设置组织架构、配备相应人员以及配置相关资源，尤为重要，毕竟所有工作任务是依靠人才及团队来开拓完成的。如果一个产业地产商沿袭原来的地产模式进行架构与人员安排，不能做到因势利导，那在运作产业地产的时候，掣肘不可避免。很多大牌地产商在产业地产业务推进过程中患了不适应症，多是因为沿袭了传统地产业务的逻辑和模式。

进一步需要考虑和解决的问题是如何设定“指标与考核”。如果绩效考核还是一切围着房地产高周转、快回报以及去化率来设定，那产业园区的产业布局将变得虚幻和边缘。这是很多地产商转型产业地产面临的又一个突出问题。

当产业地产业务开展两三年之后，各项经营指标压力山大，加之招商运营会遇到诸多困难，产业地产商内部容易出现战略摇摆，导致产业地产业务战略收缩，这一点从地产界头部企业的现实状况就可以得到验证。

一言概之，产业地产业务顶层设计做不好，迟早体现在产城、园区、特色小镇等项目营建上。如何有效地将产业和地产融合起来，是产业地产的核心问题，也是一个长期问题。