热门：快消品零售营销老板
1.2员工缺乏责任心、主动性
老板对员工“没有责任心、主动性”的抱怨，是在企业管理咨询中听到最多的，它体现在很多方面。比如，组织一次品牌推广活动，客户来到现场，工作人员的职责是介绍公司、品牌和产品。老板自然希望每个员工都能尽可能多地接触潜在客户，积极主动地向他们介绍。但是这项工作很劳累，需要到处跑来跑去、拿资料、与客户攀谈、给客户倒水、送客户出门等等。大部分员工很难持续保持这种积极主动的状态，很自然地会出现偷懒、坐下来休息、出去上厕所、抽烟等现象，这在老板眼里就是没有“责任心、主动性”了。再比如，某员工违反规定把公司的车借给朋友开，结果出了事故，公司要对该员工通报批评并进行处理。但是公司制度并没有明确界定这件事是该行政部管，还是人力资源部管。结果两个部门谁也不愿意给自己找麻烦，增加额外工作量，相互推诿，两个部门的总监为了哪个部门该发通报批评居然“沟通”了一上午！老板知道后大发雷霆：“就这么点小事，你们俩居然浪费了一上午时间？”在老板眼里，这显然也是“缺乏责任心、主动性”的表现。对于这个问题，老板们都是深恶痛绝的。这很好理解：在老板的心中，员工都是他支付工资雇来干活儿的，结果工资一分没少地支付了，但是该干的活儿却推三阻四、想方设法地逃避，“这样的员工简直就是蛀虫！甚至与小偷无异！”正是这样的态度和心理，中小企业的老板都会规定严格的制度来避免员工偷懒，并且实施严格的绩效考核，其心理动机自然是：“你干多少活儿，我就给多少钱，我不怕多支付工资，但是我的钱要花得值！”老板们有这样的想法当然没有错，可问题是，愿望只是愿望，结果却常常事与愿违。老板们越是这样防止员工偷懒、不干活儿，员工就越发感觉自己不被信任、不被尊重。既然自己只挣那么可怜的一点工资，老板还像“防贼”一样防着自己，那自然也绝不愿意多花一分力气，当一天和尚撞一天钟，能少干就少干。而员工越是有这样的表现，老板就越发觉得员工不可信任、考核还不够严、惩罚还不够重，就更容易采取极端手段来实施管理。结果，老板与员工之间的关系越来越僵，信任越来越少，矛盾越来越大，直到不可收拾。很多做业务出身的老板在管理一个大团队时经常容易犯这样的错误。正所谓“屁股决定脑袋”，老板和员工之间这种对立由来已久，如果各自所处的位置不变，这个问题也看似没法根本解决。但是也的确有很多公司的状态不是这样，员工的积极性很高，把公司当成自己的，并且会主动承担责任。要把这个问题解释清楚，就需要搞清楚工作对一个人来说意味着什么。1.最基本的，工作是谋生手段，员工靠打工来赚钱，这很像交易，老板支付工资买来员工在企业工作。从这个意义上说，老板以严格管理、重奖重罚的方式按道理说就可以解决责任心、主动性的问题。2.但同时，对任何人来说，工作也是他的社会交际平台，正常人每天有8个小时以上的时间在工作场所，工作是他日常生活的重要组成部分。即使在工作时间，也没人有能把自己变成一部机器，没有七情六欲，没有喜怒哀乐。人需要工作实现个人价值、获得社会认同、满足归属感和其他的心理需求。因此，从经济关系上看，老板与员工之间是雇佣关系，但是从社会关系上看，无论如何也是两个人之间的关系，它一定会遵守社会道德和伦理规范，以及其他所有社会关系法则。其中最基本的法则是：有了尊重，才会有信任；有了信任，才会有付出；尊重、信任、付出都是相互的。老板要求员工有责任心、主动性，就是在要求员工为企业多付出，而员工为企业、为老板付出的前提是感觉自己被信任，而感觉被信任的前提是得到企业与老板的尊重。如果老板像防贼一样防着员工偷懒，对员工没有最基本的尊重，从不关心员工的感受，那么就永远得不到员工对他的付出。因此，员工对企业缺乏责任心、主动性，最主要的原因是企业对员工缺乏责任心、主动性。当然，社会环境与社会观念的变化也促成了这一点。中国改革开放30几年，市场经济对社会思潮与价值观的改变是缓慢的、潜移默化的，但也是不可逆转的、决定性的。目前企业的老板和高管一般是60、70年代的人，他们的管理方式和基本价值观是在过去10年、20年前形成的，但是他们要管理的员工已经是80、90年代的人，他们脑子里的价值观已经发生了不可逆转的转变。他们对生活的态度、对工作的态度、对家庭的态度等已经悄然发生了变化，想过一种什么生活、如果对待上级、如何对待工作、个人与集体的关系等等这些观念已经今非昔比。社会思潮的变迁不是本书讨论的主题，我们只需要知道这种变迁已经无法回避地影响到了企业中的社会生态环境，它的确导致了普遍性的员工心态变化，从而让企业家与管理者感觉员工缺乏责任心、主动性。但是这不等于80后、90后这一代人天生就没有责任心、主动性，只不过把它们激发出来的方式有所不同而已。企业家和管理者必须学会如何适应他们的价值观，而不是反过来，只是因为他们的价值观才是未来、才是趋势。
交君子，找知己
我们再来看《系辞》里引用的这一句，“先号咷而后笑”。这个是同人卦九五爻的爻辞，后面还有一句“大师克相遇”，在《系辞》里面没有引用，是因为这句和《系辞》这一章要阐述的内容关系不大。“同人，先号咷而后笑”，我们来看同人卦的卦辞。“同人于野”，就是说一个人要到外头去寻找他的同人，寻找他的朋友，寻找他的知己。因为他是君子，最终是能够找到朋友的，所以虽然找得很辛苦，但最终还是笑了。我们小时候玩过一个找朋友的游戏，大家围个圈子又跳又唱：“找呀找呀找朋友，找到一个好朋友，敬个礼，握握手，你是我的好朋友。”同人于野，就是说找朋友不能坐在家里，要出门到外，必须突破原有的人事圈子，才能找到真正的知己朋友。要到外面去，就要走很多路，要涉大川，翻山越岭，非常辛苦，甚至于是一件很冒险的事情。当年大革命时期搞串联，找革命同志也是很冒险的。一个人如果过于清高，一个朋友都没有也不好，很寂寞啊。所以人生难得一知己，一定要有知己朋友才好。找朋友的过程是很艰苦的，“先号咷而后笑”，找之前会累得人叫爹唤娘，但是一旦找到了知己朋友，就会很高兴了，就会笑出来。过去说士为知己者死，一个人如果能在人世间找到可以与自己生死与共的好朋友，真正太难得，当然会高兴得跳起来啊！我们年轻的时候看《三国演义》，刘关张桃园结义，磕头烧香，不求同年同月同日生，但求同年同月同日死，看得人热血沸腾的。就是这一套结拜金兰的礼仪，就把中国民间社会，尤其是江湖社会中人的心气提起来了。江湖社会是个讲义气的社会，义字当头，就可以让同生共死的兄弟朋友之间，感觉到一种强大的精神力量在里面。真正寻找同人的过程，就是以心换心、心心相印的感觉。我们在座的各位，不知道找没找到人生当中的知己？如果找到了，就要对你说声恭喜；如果没有找到就要继续去找，哪怕是一边号咷一边哭，也一定要找到才行，找到了就会喜从中来。下面又借孔夫子之口说：“君子之道，或出或处，或默或语。二人同心，其利断金。同心之言，其臭如兰。”这是对同人卦九五爻引申意义的发挥。要出门去找知己朋友，就要学会观察，看一个人是否是君子，不能东找西找，尽找些不三不四的人来，甚至引狼入室，自取其咎。所以这里就提出了君子的标准，就是从出、处、默、语当中来观察。人们经常爱说“察其言，观其行”，就是要从言行两个角度来看。出就是动，处就是静，语是说话的时候，默就是不说，要从语默动静中来观察一个人。同人卦是找朋友、找知己的卦，我们要以君子的标准来找朋友，一般的酒肉朋友是谈不上知己的，只有靠边站。聊斋里面有一个故事叫《田七郎》，说的就跟同人卦很合拍。有个武员外很富有，仗义疏财，结交了很多朋友。有天晚上他做梦，梦见一个神仙对他说，你结交的这些朋友不行，都是些酒肉朋友，遇到事情都闪了。你这辈子只有一个真正的朋友，叫做田七郎。武员外醒了之后，就四处去寻找这个叫田七郎的人，东打听西打听，终于打听到深山里面有个猎人，是个二十多岁的小伙子，姓田，人称七郎。这个田七郎和他老母亲生活在一起，以打猎为生。武员外去找田七郎，带了很多礼物，但田七郎统统不要。田七郎的母亲还很生气，对武员外说：“老身只有这么一个儿子，不想让他与贵客共事！”武员外很难受，只好回家了。隔三岔五地还要去拜访他们，人家还是不理，武员外心里既难受，又觉得不好办。武家其他人都觉得田七郎傲慢无礼，不识抬举，但武员外反而更觉得自己没有看错人。有一次，田七郎主动跑到城里来找他，因为妻子病得很重，没有钱看病，所以带了些野味来，想在武员外这里换点看病钱。武员外很高兴，马上就帮了这个忙，后来再去找田七郎就很客气了，留点礼物和钱，田七郎也不会白收他的任何财物，而是用猎物去交换。武员外又提出，你们两个住在深山里面很不方便，干脆搬到城里来住吧，我可以单独为你们找个院子。田七郎坚决不干。后来，武员外很久没有看到田七郎了，突然听说田七郎被官府抓了，一问才知道田七郎和人家争夺金钱豹，把人家打死了，惹上了性命官司。武员外把自己的大量钱财拿出来，贿赂了官员和死者的家人，终于从监狱里把他捞出来了。田七郎回家后，他的母亲就说：“儿啊，你打死人本来要偿命，现在你这条命已经是人家武员外给的了。看来你只有到武员外那里去了。”于是田七郎就到了武员外家里。武员外盛情接待他，给他吃给他住，他从此毫不推让了。其他人都很愤怒，觉得这个田七郎根本就没有一点知恩报恩的感觉，以前傲气得不得了，现在人家救了他的命，他一点感激之情都没有。其实他们不晓得，这真正体现的就是大恩不言报的感觉。救命这样的恩惠，你说一句感谢行吗？这种时候说啥子都轻！这个故事的最后，就是田七郎把武员外一家都救了，帮他们报了仇，而自己为此舍弃了性命。武员外因此不再去结交所谓的朋友，带着一家人隐居去了。这就是同人卦的感觉。我当年看这个故事的时候，看得热泪盈眶的，觉得人这一辈子结交朋友不求多，只要有那么一、两个患难与共、生死之交的朋友，就是人生之大幸了。
第二节营销组织变革的方向和变革特点
我们就营销组织变革的方向和变革特点进行分析。
为什么是微软？
都说诺基亚是老大心态，而微软有过之而无不及。诺基亚还承认自己的手机操作系统不行，但微软绝对认为自己的手机操作系统是全世界最棒的。作为全球最大、最成功的软件公司，微软的视窗在电脑操作系统领域一直是唯我独尊的存在，牢牢占据着90%左右的市场份额，剩下10%份额的苹果电脑的操作系统也是微软的作品。智能手机不过就是一部能打电话的电脑，手机和电脑的操作系统技术基本相通，对微软来说又有何难？触摸屏的时代到来后，微软的WM系统和塞班系统一样迅速被iOS系统和安卓系统击溃。这一回，动作最快的又是靠WM系统起家的HTC。HTC干净利索地改换门庭，推出了世界上第一部安卓手机。仅过三年，HTC的市值就暴增至335亿美元，超越诺基亚与黑莓，成为市值仅次苹果的全球第二大手机厂商。苦于没有多少手机厂商愿意支持WM系统，微软决定自己做一款手机试试。2010年4月，微软发布了一款名为Kin的手机；5月手机上市；6月底微软就宣告放弃；7月，美国电信巨头威瑞森公司(Verizon)宣布实在无法忍受清理存货的漫长过程，将所有Kin手机下架退回了微软。为了这个手机项目，微软花了5亿美元收购了“安卓之父”安迪·鲁宾创办的Danger公司，而最终成果是仅售出约8000部Kin手机。按收购成本计算，每一部Kin的成本高达6.25万美元。Kin手机的设计很酷，有个小小的圆脸。但它的失败之处就在于有个微软最爱的键盘。微软痛定思痛，决定另起炉灶，推出专门为触摸屏手机设计的WP系统。2010年10月，微软发布了Danger公司出品的WP7系统。在随后的三个月的时间里，包括圣诞节的“黑色星期五”，再加上微软推出的买一送一优惠活动，全球也仅售出了200万部WP7手机邹蕾：《微软售出200万部WP7用户满意度达93%》http：//www.cnmo.com/news/83831.html。20110128。。微软求变的心态比诺基亚还要迫切。微软尝到垄断电脑操作系统的巨大甜头，对手机操作系统可谓是不惜任何代价，志在必得。微软迫切需要有重量级的手机巨头加入WP阵营。微软有系统没市场、诺基亚有市场没系统，两者化干戈为玉帛就成了顺理成章的事情。这么个尚未被市场证明成功的WP7系统，就被诺基亚轻率地押上了未来。埃洛普的举动令诺基亚的员工和小股东深感不安，他们认为把诺基亚完全押宝在微软战车上过于冒险。一批小股东要驱逐埃洛普，不幸被董事会镇压，诺基亚失去了最后的机会。既然战略方向已定，剩下的就是雷厉风行的执行。2011年4月，诺基亚宣布再次减员7000名，减员主要来自将其塞班部门外包给管理咨询和信息技术服务机构埃森哲(Accenture)。诺基亚也得以节省大约10亿欧元的支出。此次诺基亚减员人数占到其手机部门员工总数的12%。6月，在米狗系统发布一年多以后，诺基亚终于发布了第一款搭载米狗系统的手机N9。N9应用了大量的黑科技，喊出“不跟随”的口号，比如它是世界上第一款正面没有任何按键的全触摸手机；屏幕与机身边框采用一体式无缝设计；机壳采用聚碳酸酯材料制成，很轻很结实还不掉色，而且不像金属材质机壳会影响天线性能；屏幕在阳光下一样能有清晰绚丽的显示效果。米狗系统有着与安卓系统、iOS系统类似的操作体验，而且与安卓系统一样地开放了源代码。N9是一台将操作体验与精湛工业设计融合得极其完美的手机，被媒体誉为诺基亚第一个可以拿得出手的“iPhone竞争者”。但是，埃洛普态度冷淡，声称：“N9再好，米狗还是会被我放弃，WP才是诺基亚的未来。”在N9发布前，诺基亚和英特尔已经相继宣布放弃继续开发米狗系统，而系统的流畅度、稳定性和新功能都是需要开发商通过不断的调试和研发来提升的。N9成为第一款也是最后一款采用米狗系统的手机。这部充满悲情色彩的手机获得的评价，就像范冰冰为它演绎的广告词：“我能经得住多大诋毁，就能担得起多少赞美。”埃洛普还将前任CEO康培凯任内规划的安卓项目腰斩，并拒绝了谷歌发出的合作邀请。在诺基亚看来，选择安卓，做得再好，也只是为谷歌打工。而选择微软做合作伙伴，以诺基亚出色的硬件能力，加上微软一流的软件能力，完全有可能新建一个手机系统生态圈，从而再做回手机市场的领导者。于是，塞班裁员、米狗被弃、安卓受拒，诺基亚的命运被完全绑在了WP的战车上。2011年10月，赶在圣诞购物季之前，诺基亚终于推出旗下首款加载WP7系统的手机Lumia800，迈出了反击苹果和安卓的第一步。Lumia在芬兰语中是“雪”的意思，其中文名称被定为非凡系列。Lumia是诺基亚在N9之后的又一力作，与iPhone4S相比也并不逊色。诺基亚对之寄予了深切的厚望。2012年，微软在美国旧金山发布了WP8操作系统，它采用了全新的WindowsNT内核和界面，可支持多核处理器和高清分辨率，整体性能更加强劲。诺基亚开始大量生产WP8手机。糟糕的是，新的WP8系统和原来的WP7.5系统并不兼容，这对应用程序开发商和用户都是个不小的打击。微软对待用户的傲慢态度于此可见一斑。微软缺乏用户思维，难怪在互联网时代会屡屡受挫。业界一度看好WP系统，认为它能够成为与iOS系统和安卓系统并列的三大移动端操作系统之一。证券分析师认为，WP系统性能远远好过塞班系统，WP系统的手机只要替代塞班系统的手机的市场，一年卖个6000万到8000万部应该没有问题。谁也没有想到，WP的市场份额最多时连5%都不到，市场表现还不如塞班系统和WM系统。对于手机来说，硬件时代或软件时代都已成为过去式，如今的手机拼的是应用程序给消费者带来的体验。应用程序的多少决定手机操作系统的成败。时间是最昂贵的成本。在诺基亚瞎折腾的这几年，安卓系统和iOS系统已经各自建成了完整的生态体系，智能手机操作系统的大势已定。姗姗来迟的WP系统陷入了一个恶性循环：WP系统的手机卖得少，开发商缺乏兴趣，WP系统上的应用程序就少，消费者体验就差，消费者体验差，WP系统的手机就卖得差，WP系统上的应用程序就更少……连支付宝都懒得为WP系统操心，中国网民因支付宝迟迟不更新其WP系统客户端，却在苹果智能手表还未上市之时便开发出与之适配的客户端的行为，给支付宝起了个“ibitch”的绰号，闹出了一场风波。除了诺基亚，没有什么手机厂商支持WP系统。诺基亚再怎么苦苦力挺，终究还是独木难支。WP系统没能站住脚，诺基亚手机也就跟着失败。诺基亚2013年销售的智能手机总量，还比不上之前功能手机一个型号的销量。WP系统起不来，塞班系统也终告灭亡。2012年第四季度财报显示，诺基亚售出的塞班系统的手机为220万部，只有Lumia手机的一半，仅占诺基亚智能手机总出货量1590万不到14%的比例。2013年1月，诺基亚宣布“808pureview”将是最后一款塞班系统的手机。在经历了12年的发展之后，老迈的塞班系统再也跟不上新系统，终于累趴了。尽管谁都知道早晚会有这么一天，但这一天真的到来的时候，所有人仍唏嘘不已。伴随着一代玩家的美好记忆，一个辉煌的时代就此终结。既然销售不行，埃洛普就继续干他拿手的铁腕裁员。2011年9月，诺基亚宣布关闭设在罗马尼亚克鲁日的制造工厂，砸碎2200名员工的饭碗。随后，诺基亚宣布关闭诺基亚手机地图的应用部门，共波及员工1300名。11月，诺基亚西门子网络公司宣布将裁员1.7万名，几乎占到其员工总数的四分之一，诺基亚称此举可以使公司每年节省10亿欧元支出。2012年2月，诺基亚宣布：由于其智能手机装配业务转至亚洲，将在芬兰、匈牙利和墨西哥裁员4000名。6月，诺基亚宣布第二季度手机业务持续亏损并超出预期，为此将在全球范围内实施1万人的裁员计划，并将其奢华手机部门Vertu卖给欧洲私募公司EQTVI。诺基亚宣称“科技以人为本”。当“科技”不行的时候，“以人为本”自然也不复存在。连续性的大裁员未能阻止诺基亚的没落。埃洛普在诺基亚的三年，诺基亚的市值由300亿欧元跌到了100亿欧元。由于股票成交量不断萎缩，诺基亚股票陆续从伦敦、巴黎、斯德哥尔摩以及法兰克福证券市场摘牌退市。2013年4月，雅安地震后，有人说，看到三星和苹果捐了6000万元和5000万元，我没有什么感觉；倒是看诺基亚捐了100万元和4000部手机时，一种悲伤油然而生。
六、中国营销思想的西学历程
营销界在研究中国营销的创新之路，也在与各种各样西方思想进行交融与争论，对于中国营销究竟还能不能创新，都有期待，但尚无成果。我们可以有击败麦肯锡、超越科特勒、超越定位等各种观点（这种争鸣是个好事，不是太多，而是太少），但并不能真正解决中国营销思想界的正本清源问题：如何认识前辈的思想，实际决定着后人的水平。简单地讲，后人如果不能站在前人的肩膀上，如何能够超越前人？如果后人站着的前人肩膀，已经不是前人有价值的精华，而是被选择的肩膀，那么在认识来源上，就已经先输一局，如何能够超越？这些，其实是认识论的常识。中国营销真的吸收了西方营销思想的所有（指核心，不是指全部）精华了吗？中国营销的西学历程，究竟是什么状况呢？本人幸好经历了中国营销发轫、兴盛的全过程，也是在战争中学习战争、战争中思考研究的营销人。此文对中国营销思想的西学历程的做一个阐述，与对此问题有兴趣与研究者共同探讨。以西方营销对中国有影响的思想家，我认为是五人：菲利普·科特勒、德鲁克、里斯、特劳特、莱维特。其他如宝洁、奥美、李奥贝纳、舒尔茨、钱金妮（蓝海战略）等，并非营销思想，而是广告、管理、战略的独特视角或方法，不少人认为蓝海战略其实就是定位的另外一种表述方式。五位大师在中国的“被解读”历程，反映着中国营销思想与实践的问题。科特勒与德鲁克是中国营销界与商界的两大标杆性思想家。科特勒的营销，强在体系严谨、跟随时代思想进行不断地修订。如1997年引入的价值让渡理论，这个价值让渡三阶段应该是麦肯锡咨询最早提出的思想（选择价值、创造价值、传递价值）；引入广告运动理论、整合营销传播理论对促销之P（Promotion）内涵的丰富与完善；将波诺水平思考延伸为水平营销理论等。科特勒《营销管理》（MarketingManagement:Application,Planning,ImplementationandControl，第一版于1967年出版，主线是营销过程的管理。在此后的40年里，科特勒在借鉴有效的商业方法与思想，将其融入营销管理的架构中，进行了有创造性的转化，如价值让渡理论提出了一个基于顾客效用与成本的剩余价值模型，将水平营销与消费者需求（满足与未满足）、市场等进行了结合，提出了一个水平营销的模型等。到《营销管理》第13版，科特勒的营销体系似乎达到了一个自我的终点，《营销革命3.0》转向了文化营销、人性营销的阐述，说明科特勒的思想还在“混搭”（科特勒最近的著作都是合著）中前进，但营销管理的体系看来是到此为止了。德鲁克的营销，其实就是两个最重要的论断：一是营销就是使销售变得没有必要；二是企业里只有研发与营销是效益，其他行为都是成本。这两个论断并非因为是大师说的才变得重要，而是因为这两个论断符合千百万企业的本质，构成德鲁克思想招牌的奠基石。但检阅德鲁克的著作，对营销的论断也大致就这么多了，德鲁克思想的核心是管理、经理人（CEO）的职责等。德鲁克提供的是企业管理的视角，尤其对经理人使命、职责的思考，成为德鲁克思想最具价值的内容。就营销来说，德鲁克的两个论断如暗夜灯塔，直接而清晰地指明了方向，其思想价值就像巴菲特的价值投资理论，简单却无人学会。德鲁克的这两个营销思想，真正领会并付诸执行的企业经理人、策划咨询人员，也不多。德鲁克对营销问题，没有在具体的细节与方法论上，做出如经理人这个课题一样的深度阐述。科特勒与德鲁克的营销与管理，具有知识体系的严谨与系统，其特点是“易学难工”：任何背景、经验与水平的人都可以从两位大师的著作开始，但得到的收获却差异极大，而且，大部分人甚至都没有真正完整、认真地读完两位大师的核心著作。中国营销界已经意识到科特勒营销进入中国的某种偶然性——改革开放之初，有汪道涵带回作为“营销教材”翻译给国人的第一本营销管理书籍，这个偶然其实还是必然：科特勒的《营销管理》确实是营销学入门的最佳教材。西方营销思想“难学易工”的，是特劳特、里斯、莱维特的营销思想。为什么难学？因为这三个人的思想大多数人从理解上就容易走入歧途，无论是里斯与特劳特合著的定位、特劳特后期的聚焦/显而易见、里斯的品类、莱维特的营销短视症/营销想象力，这些思想都极具洞察力与个性。为什么又说易工？这三位思想家的真实思想，已经在其著作中做了清晰的阐述，把握、认同并认知到三位思想的核心，对于思想的应用实际上是简单之事。一旦掌握了三位思想的内涵及其蕴含的营销方法的效用与边界，你就会对这些思想的适用对象“火眼金睛、洞若观火”，三位的思想在应用中的对与错、真与伪的标准非常清晰。比如定位与伪定位，品类与伪品类，营销短视与营销远见、营销想象力与营销贫乏症，其实非常容易区分，所谓“即事循理，理明事真”。正是由于个性（应该说是天才的个性），真正理解三位大师思想内涵的却并不多。特劳特、里斯、科特勒有中国门徒，掌握着各自思想的“官方解释权”。德鲁克虽然没有立派，但门徒更多，郎咸平的“极视智库”出版《杜老师（德鲁克）的行销》等营销书籍。相形之下，莱维特变成了“孤学”。莱维特的营销思想有何特点呢？除了1960年的《营销短视症》（具体内容见本人相关文章），莱维特的重要营销思想还有以下重要贡献：（1）1974年出版的《业务增长营销学》（MarketingforBusinessGrowth），这比麦肯锡的《增长炼金术》要早20多年，可惜没有发现汉译本（香港、台湾版应该有）。（2）1973年《第三产业》（TheThirdSector:NewTacticsforaResponsiveSociety），阐述了有形产品与无形产品营销的本质差异。其关于服务的核心思想至今仍然有效：引用约翰·拉斯维尔话，产品是造出来的，服务是演出来的。一个造，一个演，将服务产品的“人头”（服务产品要大量人力的投入）本质表现无疑，包括为什么提供无形产品的公司如律师、咨询等机构，都要有富丽堂皇的办公室。（3）1983年，刊登于哈佛商业评论的另一篇文章《市场的全球化》（GlobalizationofMarkets）再次引起轰动，莱维特的全球化论点具有争论性，但"全球化"一词从此载入了管理学词典。（4）最重要的：对营销想象力的阐述。莱维特明确提出，营销想象力是营销取得成功的出发点。这个真知灼见不正是产品同质化、思维狭隘化、营销平庸化的真药方吗？什么是营销想象力？发现事物的朴素本质，是营销想象力的本质所在。莱维特思想不仅在奠定了营销的基石——顾客导向、业务增长，而且具有创见性——全球化、营销想象力、服务业营销等。为什么莱维特的营销思想不仅较晚进入中国，而且至今还是翻译寥寥？个人推测，与莱维特的背景及思想有关。与前四位大师相比，莱维特是美国军人，其早期著作中对资本主义、社会主义有比较及倾向性看法，实际上，莱维特是在营销上为资本主义制度辩护或锦上添花。这种有意识形态倾向的学术思想，在中国改革开放之初阶段，肯定不会被引进成为中国营销学院的教材。我们以现在翻译（其实是从中国台湾转译）的内容看，莱维特的营销，是最具产业视野的、具有企业性格的（与军人背景有关）、企业目的性导向（强调顾客、增长），而不是方法工具导向（定位、品类在中国传播的危险所在）的实用且鲜活的营销思想。从五位营销大师思想在中国的流传史，我们可以得出什么样的启示呢？从莱维特营销与前四位大师思想的差异点看，只有莱维特，将营销放在了德鲁克所定义的企业位置之中。同时，莱维特的营销以产业、企业增长、营销战略思维及方法为核心，是唯一“企业本体论的营销学”。这正是科特勒、里斯、特劳特偏重知识体系或方法工具，德鲁克又没有深度阐述营销细节的企业营销学。中国营销目前的问题正是如此，各种大师思想都试图“各执一焉以为天下式”，将为企业增长服务变成了贩卖自己的思想、方法论，将有条件的、局部的方法放大成包治百病的“神药”。列宁说：“真理往前一步，就是谬误。”营销人说：“如果手里拿着一个锤子，看一切东西都是钉子。”岂不都是说这种偏执的方法论狂热吗？中国营销已经真正经过营销基础概念的普及与熏习了吗？中国营销思想对中国过去30年营销实践进行了批判性地“价值选择”了吗？中国营销为中国企业制胜中国市场、出击全球市场认真总结及研究营销方法论了吗？中国营销的病症，不是内外均衡的问题。或者说，中国企业依赖营销驱动（中国式营销的特色）本身虽有偏颇，但还不是中国营销的本质问题。中国营销的本质是“思想软骨症”。从接受西学的落点，到本土营销思想的主流倾向，在将中国营销导向一个错误的方向：从来没有建立一个企业本体的营销方法论，都是想将一己之见变成神药，包装及采用中国式营销手法，让企业买单。在极少部分人的利益驱动，与大多数人的无知与虚无主义（拜大主义——谁喊得响，谁就是真理）学风之下，中国营销界没法不呈现方法论癫痫症状：每隔一段时间就风靡一种思想及方法，将这些方法无限神话，使本来有价值的方法，变成了大多数企业的毒药。直到企业在失败、亏损、倒闭的噩梦中醒来，发现当年高唱蓝海、跨界、定位、品类的人，转脸唱起执行、文化、国学、人性、艺术。如果你是这个被方法论毒药伤害的企业，面对这个捣糨糊的江湖，哭都没人看到你的眼泪。本书不是提供一个新的思考或方向，这个话题不是一篇短文可以说完的，而是将个人对中国营销界问题的思考，拿出来与网友一起探讨：中国营销不仅有罪与罚的行为问题，更重要的是有思想风气的正与邪（或者说清与浊）的问题。任何一种思想，其正道在于，思想者自己要先搞清楚思想的范围与边界，然后向读者清晰地表述，而不是：自己也没想清楚，只要有利可图，就拿来为我所用；蛊惑读者，神话自己的方法及工具。思想的专业与非专业、严肃与游戏、大与小、清与浊、真与伪，还真是态度决定本质。无正见，则无正道，无正道，则无正果。国、家、企、人，莫不如此。

75.建设HR流程，确保安全运营

HR管理流程的作用是确保公司HR工作的安全运营以及运作的有序性，同时也是公司规范化管理不可缺少的。林枫和佳倩在部门内组建了一个Mini的HRSSC，由三个同事组成，开展HR管理流程建设，包括：招聘入职、试用期管理、绩效管理、离职办理、考勤管理、异动管理（含：晋升、平调、降职、借调）、培训发展、发薪管理等。在招聘管理流程中，特别完善了面试考核评价的流程，包括不同角色（HR、专业面试官、综合面试官）的考核维度，特别是在面试评价意见填写环节严格管理（以前是不填写面试评价的）；另外，在招聘过程中，加入了笔试、性格测试环节，以便从不同的角度评估并把关好招聘质量。原来公司对新员工试用期缺乏管理，导致试用期内人员的文化融入、应知应会工作不到位，试用期也没有建立绩效目标，试用期绩效没有得到合理评估，导致人力效能不高。所以，林枫和HR同事一起建立了试用期管理流程，从新员工入职后确定带教人、建立绩效目标、中期评估与沟通、试用期转正综合评估、试用期转正结果的应用等环节都做了明确的规则界定。这一举措，大大提升了新员工试用期管理的规范性与效能提升。以前在离职管理上，存在漏洞和风险，即有些应该关闭的系统权限没有及时关闭，而在新的离职流程中优化完善了这些环节，消除了可能存在的隐患。在绩效管理方面上，建立并落地绩效管理关键动作（含：绩效目标、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈及应用），其中首次实现了全员绩效目标签署、全员100%的绩效目标沟通与绩效结果沟通，并对绩效结果与绩效工资、年终奖金进行挂钩。其他方面，如建立考勤管理规则、异动管理（含：晋升、平调、降职、借调）、发薪管理等，这些管理机制的完善，一方面提升了公司的安全运营能力，另一方面从服务效率、服务质量上让员工有更好的体验，提升了员工的满意度。
十一、如何进行管理评审
一、药店专业服务的接“地”术
在药店日常经营活动中，执业药师理应处于核心地位。按照国家法律法规的要求，执业药师是药店向顾客提供用药指导方案的实施者，也是健康养生方案的主要提供者。但是，在药店实际经营中，执业药师的地位，更多来源于国家相关监管政策的硬性要求，既没有给药店带来与其理论地位相应的经营价值，也没有超越一般药店服务人员，向顾客提供更优质的专业指导，基本处于“不待见、不得已”的地位，与经营“核心”二字还相差甚远。究其原因有二：一是药店经营管理者更为注重价格促销，对药学专业服务重视不够；二是执业药师在执业过程中话术过于专业，领导不理解、顾客不明白。那么，执业药师怎么才能让自身工作得到更多的社会认可？怎么才能用知识能力为企业创造相应的财富呢？话术接地气，让顾客听得懂、理解了，是一个良好的开始。（一）提问让顾客“开心”近年来，部分药店经营者“唯利是图”，利用顾客对药店人员传统上的专业信任感来牟取不法利润。经历或听闻过无数“受骗”故事后，顾客自然会采取“鸵鸟”政策，对正确的用药和健康指导也关闭了“心门”。打开顾客心门最好的办法，就是让他们自己产生疑问。比如，牛黄解毒片是常用的牙痛降火药，效果不错，得到很多人的信任。但因其含有石膏，长期服用，特别是睡眠前服用，极易造成肾结石，从顾客角度来讲，也可以用其他价位差不多的“祛火”药来替换。在向顾客阐述这一用药指导时，如果一开始就将道理“摊”出来，顾客可能会不接受。我们要先肯定顾客的选择：“是要下火药吗？牛黄解毒片效果挺好的！”这样能让顾客的心门防御之刺稍微软化一点。顾客没有反对意见时，再补上一句：“记得晚上服用牛黄解毒片后要适当运动一下，最好2个小时之后再睡！”这时再给他们讲“牛黄解毒片、石膏和结石”的故事，就会事半功倍。（二）比喻让问题简单化万事万物在“道”上都是相通的，药物或保健养生的“道”理也是如此，因此，在阐述相关道理时，尽量采用一些顾客熟悉的事例去比喻。以当下比较流行的“冬病夏治”为例，我们可以拿道路的宽窄来进行比喻。“热胀冷缩，我们都知道吧！与冬天相比，夏天由于气温升高，体内热量急于散出，毛孔都会张开散热，身体很多通道也会比冬天大，这个时候我们服用药品，会有更多的药物直达病灶，效果就会比较好！”然后就开始类比，“您看我们旁边的马路，自从扩宽后，是不是不挤了？通的车也多了？和我们冬病夏治是一个道理！”（三）借助权威新闻“事半功倍”很多执业药师一开始就讲道理，顾客听不懂，也不认可或者没有耐心听下去，药学服务不被顾客所接受，自然无法开展药学服务工作。这时，可适当借助权威新闻报道。比如，以酚酞为代表的强刺激性泻药可能导致直肠癌，但是，因其见效特别快，很多便秘患者都不愿意放弃长期服用的习惯，怎么办？可以将2010年各大新闻媒体报道的新闻《新加坡验出保济丸含致癌禁药港府宣布回收》做成剪纸，张贴在酚酞药品的陈列区周围。当发现有顾客长期使用酚酞时，就拿出来给顾客看：“建议您不要长期服用酚酞，您看这个新闻，因为其可致癌性较高，在新加坡被列为‘禁药’”，此时，可以将新闻中“香港老牌中成药‘保济丸’被新加坡药物监管当局验出含有可致癌的禁药‘酚酞’……”指给顾客看。如果顾客此时没有很坚决的抵触，就可反问：“吃酚酞，粪便会疏松软化吗？其实，酚酞的主要作用就是强烈刺激我们肠道的蠕动，将很硬的粪便排出，您觉得在此过程中肠道不会受伤吗？长期受伤，您觉得会怎么样？”在此时，如果顾客还是继续保持聆听的状态，那我们就可以给出解决方案了！“便秘，主要是由于粪便水分不足，或是粪便在肠道停留时间过长，水分被肠道过分吸收，加上肠道蠕动力不足造成的。因此，我们只需要保持每天定时排便，大量补充水分，帮助肠道‘补气’即可，在前期调养阶段，可以少量用一些酚酞，逐步调整为弱刺激性泻药，等粪便状况进一步好转后就要停止泻药的使用。”（四）服务即是营销目前，顾客用药或保健的需求远远没有得到满足，只要正常的用药和健康养生服务就可满足药店经营发展的需要，根本不需营业人员违背自己的良心去做一些“过度推荐行为”。也就是，做好了服务就是做好了营销，因此，药师只要用更接“地气”的方式把知识表达出来，就完全可以做到让药店经营者满意，从而实现专业服务和经济效益的完美结合。
第十四章企业文化建设的几点建议
很多企业在建设企业文化的时候，常常感到“虚无缥缈”，有四个具体表现。虚：公司的文化理念是虚的、假的，形同虚设，没有意义。无：无中生有，事实上根本不存在，公司上下没有人知晓，也没有人重视。缥：梳理提炼出的文化理念锁在柜中，挂在网上，飘在空中，无法落地，达不成共识，形不成气候。渺：茫茫然，不知所措；若有若无，若隐若现、似是而非。
第二节 先找原因，再想办法
企业营销体系产生上述各种问题，表现多样，原因复杂。既有国家政策等宏观层面的因素，也有行业发展等中观层面的因素，亦有企业自身微观层面的因素；既有外部市场因素，又有企业内部管理因素。宏观层：发展猛，区差大，生态滞后首先，我国经济的整体发展速度迅猛。近三十年以来，中国快速崛起，在经济领域取得了世人瞩目的成就。在转型的大背景下，在持续成熟过程中，最终导致政府政策与机制滞后，法律、市场、金融、行政管理等多方面不够规范，企业面临着一系列“具有中国特色”的政策、经济、文化方面的障碍。从产业政策影响来说，政府资源集中型特色明显。国有经济的占比过高，计划经济的烙印仍突出。同时，相对于欧美国家来说，我国企业的历史短，抗风险能力弱，极易受国家产业政策的影响，充满着极大的不确定性。其次，幅员辽阔，区域差别大。我国的市场跨度区域大，市场密度从东南向西北依次呈梯度递减，城乡差别、文化与亚文化差异、需求与消费差异均较大。这就给企业营销的布局规划、模式探索、组织设计带来了难度，对营销体系的建设增加了复杂程度。以重型卡车行业的销售为例，在新疆一个省区，南北疆各地客户对车辆需求的区分就很大：l 新疆北屯区域要建新城，对搅拌车的需求大；l 新疆伊犁、哈密、拜城等区域有煤田，对自卸车的需求大；l 库车区域有油田，对油罐车的需求大，用户以散户为主；l 新疆中石油、中石化等大企业基本由总部统一向重卡厂家直接采购，不经过区域经销商。又如，国家教育政策滞后导致了教育领域的“供需错位”。在我国教育领域经过十年来的大学扩招后，培养出的大学生、研究生数量急剧庞大，造成了大量“毕业即失业”的尴尬现象。不少本科毕业生只能选择继续考研攻博，结果产生了一大堆“剩男剩女”。而制造企业所需的职业技术人才培养，即有学历、有专业的蓝领技术工人，却满足不了企业需求。因此，造成本科生的工资与价值不如一个好钳工的现象比比皆是。这种情况，集中地凸现了我国宏观政策与现实脱节的问题。行业层：方式老，层次低，竞争激烈首先，行业内部的竞争激烈，方式传统。从行业因素影响来说，当前除了由国有企业垄断的公益性企业外，大到如房地产之类的国家与各级政府的支柱行业，小到一个日用品的细分行业，竞争的方式都较为简单、同质化，而竞争的激烈程度往往超乎人们的想象。表现为：l 投机侥幸导向：过度依赖概念创意、推广方案策划，抱有侥幸心理，梦想一夜暴富，运作主要表现在策略、概念的操作方面；l 成本血拼导向：单纯的拼价格、拼资源，最后导致产品质量整体下降、盈利下降，无力进行长期的研发投入与人力资源的投入，众多行业处于微利的艰难经营状态中；l 战术模仿导向：由于产品同质化严重，竞争方式简单雷同，行业中的竞争性企业往往仅仅停留在战术性竞争的简易模式，难以从更高与更深的层面进行战略与组织层面的创新与革命。行业内的竞争模式也多停留在简单的复制、模仿、抄袭，在市场上短兵相接，上演了一场场你死我活的肉搏战。其次，行业结构存在着不合理性。从整体结构来看，国内很多行业结构不够合理：l 技术低端、规模中小型的企业竞争过度激烈；l 技术高端、规模大型的企业竞争则似乎不够充分；l 中型规模的企业发展速度较慢，阻碍了行业的演进速度。 数控机床的过度竞争近几年来，借助于国家实行的拉动内需、加大投资的积极财政政策。企业技改投资的大幅增加，我国数控机床的机床生产与销售止滑，并开始逐步回升。随着市场好转，新一轮的机床价格战硝烟再起。国内某一企业为求得机床国内销量的第一，在迅速增加生产能力的同时，率先掀起了“降价促销”活动，试图以薄利多销的方式迅速扩大市场份额。一时间，“十万元三台机床送到家”的口号到处可见。其他企业为保住自己的市场份额，也纷纷跟进。因此便出现了市场好销，反而价格下滑的怪现象。结果，致使所有企业都“增产不增效”，没有赢家。这一非良性的竞争方式，最终只是伤害到整个行业的基础。微观层：老板少，经理青，周期失调发展早期，企业的经营与管理相对简单，创业者往往就是管理者。但随着企业的成长与规模的扩大，老板与管理者的角色不得不逐步分离。这时候，老板需要调整心态与角色，经理人也需要正确定位，但在实践中，这个过程往往是艰难的、焦灼的与漫长的。许多企业到了不得已的情况下，才逐渐分离开来。这反映了在一个时期内，老板的不成熟，经理人的不成熟，企业的不成熟，实际上是中国市场经济生态的阶段性不成熟。目前，我国还没有形成规范的职业经理阶层，经理人面临着“成长的烦恼”。企业粗放的经营造成某些运作上不规范，甚至违规违法现象时有发生。对于营销体系来讲，企业的成熟与经理人的成长是同步的。营销干部的培养是长周期、高成本和高难度。“一将功成万骨枯”，即一位优秀经理的成长是一个艰苦的试错过程，是企业以几十万，甚至上百万、上千万的代价换来的。而干部队伍的周期性流失，已成为中小企业的成长瓶颈，也成了营销体系与营销组织难以跨越的一条“又深又宽又黑”的“鸿沟”。 “一朝被蛇咬，十年怕井绳”A公司在初创期，经营较为粗放，由于管理与运作不够规范，曾多次出现业务员挪用货款的现象，虽然也可通过刑侦部门进行追讨，但花费的精力与时间明显得不偿失。痛定思痛，老板下定决心，制定了极其“偏激的”现金管理制度，并在收款的过程中加派了专门的人手来管理，这种严厉、极端、过分的控制风险的方式，并没能保证企业健康发展，反而导致管理成本居高不下，员工的积极性也未能得到充分发挥。营销经理的“培养成本”某著名家电企业老总，给培养营销经理人算了一笔账：每年招350名大学生，3年之后这350人剩下不到80个，招聘成本多高？好不容易对剩下的80人开始培养，10个人里面一般能培养出一个区域经理，每5--8位区域经理中，能再培养一位大区经理。而经理人成长的路径就是一个不断试错的过程，错误的质与量都犯到位了，这位大区经理也就差不多成熟了。如果这个大区的销量是3个亿，4个点的营销费用就是1200万。假如这位大区经理一年做10件事情，做对9件，做错一件，那做错这件事情的成本很可能就是60--120万，除此以外的时间成本与机会成本还没考虑进来。 
四、大系统的社区商业
在培训交流的过程中，一些大企业也会有这样的疑问，社区商业是否只能以专业类的形式才能活得更好？大企业如何赢得社区商业的发展机遇？杭州联华的吴敏锋先生给予的其实是相对保守性的思考。乐城、果多美和金好来可能是因为没有历史包袱，果多美更是携天图资本之利放胆发展，而多数零售集团缺乏这样的灵活性和创新胆量！但要突破，仍必须探索：1．核心业务要顾对于多数以大卖场为主的超市体系，现有门店仍是公司管理的重心主体；基础业务不能废止。所谓对传统业务的重建，应该是对过去业务的解构，能够整合的整合，需要废止的废止，需要提升的提升，需要嫁接新技术的嫁接新技术，而不是简单的重组！2．建立新的支持系统对于社区商业，企业在所有体系围绕大卖场转的前提下，需要以创业创新的心态重新建立运作支持系统，因为需要新的营运逻辑，就该需要新的支持力量，包括组织、人才、心态等各个方面的创造创新！生鲜传奇从一开始就不是考虑的一家店，而是要高密度、标准化的大量开店。所以建立了生鲜加工中心，这与大企业的能力应当是一致的！3．用全新创业的心态起步对于社区商业，我们现在还不能做太多的判断，上佳此前也做了很多的比较和探讨，外资大卖场像家乐福的easy、麦德龙的合麦家，还有如华润的乐购EXPRESS、苏果SGlife等，可能多多少少都有大卖场的影子。用大卖场浓缩思维做社区店，可能还是很难，单纯的专业店可能也并不屑，但从事物发展的本质来说，社区商业如百货跨进购物中心，超市经营便利店一样，仍是另一个边界的事情，我们觉得需要用全新的创业心态起步，可能经营上，需要“新人”！
第六节 奶源部各项操作规程
一、鲜奶检验员操作规程（一）目的制订鲜奶检验员的操作规程，对其技术操作进行规范化。（二）适用范围适用于鲜奶检验的技术操作。（三）检测操作规程1.感官检测眼看、鼻嗅,有必要的进行口尝。正常牛乳应为乳白色或微黄色，呈均匀的胶状液体，无沉淀,无凝块，不得有任何肉眼可见的异物，如红色、绿色或其他异色，没有苦、咸、涩的口味。2.酒精测定用1ml75%中性酒精(现配现用)和1ml牛乳混振摇均匀后不出现沉淀的牛奶，表明酒精试验合格，出现沉淀的为阳性奶，不能出场。3.比重测定取300ml牛奶于玻璃量杯内，用手拿比重计20℃/40℃上部小心将它放入牛奶中，让它在乳中自由浮动，不能与杯壁接触，待静止1~2min后，读取比重计读数。以牛奶表面层为比重计的接触点，即月形表面的顶点为准。比重刻度在1.028~1.032之间为正常。在测比重的同时，也应测相应的温度，一般以水银温度计测量或从冷缸温度显示仪上读取。以上三项指标检验合格之后，通知鲜奶运输员牛奶合格可以出场，并做好相应记录，把测量仪器洗好干燥，在指定位置放好。二、鲜奶运输员操作规程（一）目的制订鲜奶运输操作规程，明确鲜奶运输员的操作准则，使其操作规范化。（二）适用范围适用于鲜奶运输员的日常操作。（三）送奶的操作规程（1）在装奶前，把冷槽车内奶缸清洗干净。排干水渍，之后关好出奶阀门。（2）收到鲜奶检验员的合格通知单，即可装车。（3）先把抽奶管清洗干净，把管口放入冷槽车奶缸中。（4）打开贮奶缸的出奶阀门，并打开搅拌机，让搅拌机处于工作状态，避免牛奶脂肪上浮。（5）确定准备工作完成后，打开奶泵开关，把贮奶缸的鲜奶输到冷槽车的奶缸内。（6）抽奶完毕后，立即把冷槽车奶缸的入口盖好、拧紧，把奶车奶缸表面冲洗干净，不允许留有奶迹或污迹。（7）按时间送到公司乳品厂，经乳品厂过磅检验合格，按乳品厂要求把奶输送到贮奶缸中。（8）把过磅单和质量检验单取回客户联，跟车拿回奶场交给统计员，进行登记。三、鲜奶管理员操作规程（1）每月对各奶源牧场奶站进行不低于2次鲜奶抽样送检，并做好记录。（2）每月5日前统计好各奶源牧场奶户牛群生产情况。（3）每月5日前汇总各奶源牧场奶户鲜奶收购量及等级评定上报领导审核。（4）做好奶车每天运输鲜奶时间安排，定期检查奶车的清洗消毒情况。（5）定期检查各奶源牧场奶牛健康检疫，督促牧场每年做好奶牛检疫工作。（6）按时做好各奶源牧场每班鲜奶等级评定，及时填写鲜奶检验单发放给奶站。（7）每年组织人员向奶源牧场奶农提供不少于1次饲养管理技术或疫病防治培训。四、鲜奶收奶员操作规程（1）严格按照《鲜奶检验员操作规程》进行操作。（2）工作时间要穿工作服，佩戴工作帽。（3）按时上下班，不得无故提前或推迟收奶时间。（4）每天做好鲜奶检验、计量和记录工作，严禁违规操作。（5）每月5日前，统计好各奶户上月的鲜奶交售量和等级评定，汇总后向奶户公布月奶款数。（6）每月5日前，统计好各奶户本月奶牛生产动态情况，汇总上报公司。（7）定期对各奶户鲜奶进行抽样检查，发现问题及时反馈并协助奶户进行整改。（8）定期清洗、消毒和保养贮奶设备，保证器械的正常运作
  
    
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