企业营销体系产生上述各种问题，表现多样，原因复杂。既有国家政策等宏观层面的因素，也有行业发展等中观层面的因素，亦有企业自身微观层面的因素；既有外部市场因素，又有企业内部管理因素。

宏观层：发展猛，区差大，生态滞后

首先，我国经济的整体发展速度迅猛。

近三十年以来，中国快速崛起，在经济领域取得了世人瞩目的成就。在转型的大背景下，在持续成熟过程中，最终导致政府政策与机制滞后，法律、市场、金融、行政管理等多方面不够规范，企业面临着一系列“具有中国特色”的政策、经济、文化方面的障碍。

从产业政策影响来说，政府资源集中型特色明显。国有经济的占比过高，计划经济的烙印仍突出。同时，相对于欧美国家来说，我国企业的历史短，抗风险能力弱，极易受国家产业政策的影响，充满着极大的不确定性。

其次，幅员辽阔，区域差别大。

我国的市场跨度区域大，市场密度从东南向西北依次呈梯度递减，城乡差别、文化与亚文化差异、需求与消费差异均较大。这就给企业营销的布局规划、模式探索、组织设计带来了难度，对营销体系的建设增加了复杂程度。

以重型卡车行业的销售为例，在新疆一个省区，南北疆各地客户对车辆需求的区分就很大：

l  新疆北屯区域要建新城，对搅拌车的需求大；

l  新疆伊犁、哈密、拜城等区域有煤田，对自卸车的需求大；

l  库车区域有油田，对油罐车的需求大，用户以散户为主；

l  新疆中石油、中石化等大企业基本由总部统一向重卡厂家直接采购，不经过区域经销商。

又如，国家教育政策滞后导致了教育领域的“供需错位”。

在我国教育领域经过十年来的大学扩招后，培养出的大学生、研究生数量急剧庞大，造成了大量“毕业即失业”的尴尬现象。不少本科毕业生只能选择继续考研攻博，结果产生了一大堆“剩男剩女”。而制造企业所需的职业技术人才培养，即有学历、有专业的蓝领技术工人，却满足不了企业需求。因此，造成本科生的工资与价值不如一个好钳工的现象比比皆是。这种情况，集中地凸现了我国宏观政策与现实脱节的问题。

行业层：方式老，层次低，竞争激烈

首先，行业内部的竞争激烈，方式传统。

从行业因素影响来说，当前除了由国有企业垄断的公益性企业外，大到如房地产之类的国家与各级政府的支柱行业，小到一个日用品的细分行业，竞争的方式都较为简单、同质化，而竞争的激烈程度往往超乎人们的想象。表现为：

l  投机侥幸导向：过度依赖概念创意、推广方案策划，抱有侥幸心理，梦想一夜暴富，运作主要表现在策略、概念的操作方面；

l  成本血拼导向：单纯的拼价格、拼资源，最后导致产品质量整体下降、盈利下降，无力进行长期的研发投入与人力资源的投入，众多行业处于微利的艰难经营状态中；

l  战术模仿导向：由于产品同质化严重，竞争方式简单雷同，行业中的竞争性企业往往仅仅停留在战术性竞争的简易模式，难以从更高与更深的层面进行战略与组织层面的创新与革命。行业内的竞争模式也多停留在简单的复制、模仿、抄袭，在市场上短兵相接，上演了一场场你死我活的肉搏战。

其次，行业结构存在着不合理性。

从整体结构来看，国内很多行业结构不够合理：

l  技术低端、规模中小型的企业竞争过度激烈；

l  技术高端、规模大型的企业竞争则似乎不够充分；

l  中型规模的企业发展速度较慢，阻碍了行业的演进速度。

数控机床的过度竞争

近几年来，借助于国家实行的拉动内需、加大投资的积极财政政策。企业技改投资的大幅增加，我国数控机床的机床生产与销售止滑，并开始逐步回升。随着市场好转，新一轮的机床价格战硝烟再起。

国内某一企业为求得机床国内销量的第一，在迅速增加生产能力的同时，率先掀起了“降价促销”活动，试图以薄利多销的方式迅速扩大市场份额。一时间，“十万元三台机床送到家”的口号到处可见。

其他企业为保住自己的市场份额，也纷纷跟进。因此便出现了市场好销，反而价格下滑的怪现象。结果，致使所有企业都“增产不增效”，没有赢家。这一非良性的竞争方式，最终只是伤害到整个行业的基础。

微观层：老板少，经理青，周期失调

发展早期，企业的经营与管理相对简单，创业者往往就是管理者。但随着企业的成长与规模的扩大，老板与管理者的角色不得不逐步分离。这时候，老板需要调整心态与角色，经理人也需要正确定位，但在实践中，这个过程往往是艰难的、焦灼的与漫长的。许多企业到了不得已的情况下，才逐渐分离开来。这反映了在一个时期内，老板的不成熟，经理人的不成熟，企业的不成熟，实际上是中国市场经济生态的阶段性不成熟。

目前，我国还没有形成规范的职业经理阶层，经理人面临着“成长的烦恼”。企业粗放的经营造成某些运作上不规范，甚至违规违法现象时有发生。对于营销体系来讲，企业的成熟与经理人的成长是同步的。

营销干部的培养是长周期、高成本和高难度。“一将功成万骨枯”，即一位优秀经理的成长是一个艰苦的试错过程，是企业以几十万，甚至上百万、上千万的代价换来的。而干部队伍的周期性流失，已成为中小企业的成长瓶颈，也成了营销体系与营销组织难以跨越的一条“又深又宽又黑”的“鸿沟”。

“一朝被蛇咬，十年怕井绳”

A公司在初创期，经营较为粗放，由于管理与运作不够规范，曾多次出现业务员挪用货款的现象，虽然也可通过刑侦部门进行追讨，但花费的精力与时间明显得不偿失。

痛定思痛，老板下定决心，制定了极其“偏激的”现金管理制度，并在收款的过程中加派了专门的人手来管理，这种严厉、极端、过分的控制风险的方式，并没能保证企业健康发展，反而导致管理成本居高不下，员工的积极性也未能得到充分发挥。

营销经理的“培养成本”

某著名家电企业老总，给培养营销经理人算了一笔账：

每年招350名大学生，3年之后这350人剩下不到80个，招聘成本多高？

好不容易对剩下的80人开始培养，10个人里面一般能培养出一个区域经理，每5--8位区域经理中，能再培养一位大区经理。

而经理人成长的路径就是一个不断试错的过程，错误的质与量都犯到位了，这位大区经理也就差不多成熟了。如果这个大区的销量是3个亿，4个点的营销费用就是1200万。假如这位大区经理一年做10件事情，做对9件，做错一件，那做错这件事情的成本很可能就是60--120万，除此以外的时间成本与机会成本还没考虑进来。