热门：快消品零售营销老板
四、提成方案的其他要点解析
提要：​ 销售提成一般是基于销量或销售收入。​ 销售管理要注意产品价格的控制、业务费用的掌控和业务界限的区分。思考：销售业绩是以销量、销售收入还是销售利润衡量面对这个问题，首先我们假设是以利润为基础做销售提成。那么，利润要怎么算出来？大家都知道，利润等于销售收入减去材料成本、制造费用、销售费用、运输费用等。如果基于利润算销售提成，那么销售人员就要关心成本费用了。但是，实践中发现大多数企业都没有以利润作为提成核算的基础，这是为什么？第一，销售人员对成本费用不可控。成本费用的高低跟很多因素相关，对销售人员来说，没有办法直接控制成本费用。既然销售人员无法控制成本费用，就不能对销售人员进行这方面的考核。第二，公司不愿意将成本费用情况公开。实际上，公司对成本费用基本上是保密的，都不愿意让竞争对手有机会了解自己的底价。第三，公司的利润核算比较复杂，销售人员难以理解，也不一定相信。对于成交的订单，管理费用怎么摊、财务费用怎么摊，大家难以达成共识。所以，企业一般通过销量或销售收入衡量业务人员的销售业绩。同时，基于销量或者销售收入核算销售提成。注意：销量都是可以换算成销售收入的，本质上是一回事。产品价格控制对销售人员来说，只要成交就有收益，可能导致销售人员只顾自己的提成，不管公司是否有利润。所以，产品销售价格控制很重要。控制价格的关键是公司一定要具备定价的能力。什么叫定价的能力？光有这个权利是不够的，还要有充分的信息，要掌握市场的成交信息。没有成交信息，控价是无法实现的，就是假的。谁掌握了市场信息情况，谁就有了定价的能力。所以，公司里要有专门的岗位来搜集行业信息。行业内的市场信息很多，但是不能轻易获得。因为竞争对手是不会主动透露的，我们要想方设法拿到竞争对手的销售价格信息，并基于对产品的成本结构分析，对所得销售价格信息的真实性予以核实：根据材料成本、制造费用、销售费用等费用评估，这个量能不能卖这个价、卖这个价会不会亏本。有了行业竞争对手的信息，我们就有底气进行博弈。此外，公司要做好定价，还需要业务人员跟公司一条心。业务人员将跑市场了解到的情况和各种产品的价格信息告诉公司，公司要针对这些信息建立统计分析系统，得出竞争对手的产品销售价格，这样就有利于公司做正确的定价。反之，如果业务人员心存异心，而且公司不掌握产品市场销售价格，就有可能出现业务人员跟客户合伙蒙公司，一起压低公司的价格，成交之后将压低的部分再分赃的情况。所以，公司在做销售管理的同时要注重企业文化建设，要让员工在企业核心价值观的引领下有一定的信仰。钱固然重要，但是信仰比钱更重要，人不能突破信仰的底线。文化熏陶是长期的，得通过管理人员的行为来体现。假如公司某个销售人员特别能干，但是突破了公司的诚信底线，公司领导就要有决心严格整治。要让大家都认为这样做不行，这样的行为是可耻的，往后都不敢这么做。所以，公司的文化影响很重要。公司在获取了足够的市场信息后，就不会轻易改变定价或者放弃某个订单，这样成交的可能性就更大。所以建议公司设置专岗来搜集市场信息，建立行业的数据库，帮助公司提升产品定价能力。业务费用的掌控销售管理上的另一个问题是业务费用的掌控。公司在做业务的时候，不给销售人员业务费，业务就做不了。一家贸易公司，一个业务人员请家里人吃了一顿饭，花了两千多元。吃饭的时候，正好被公司的会计看到了，但是业务人员自己不知道。这位业务人员事后就来公司报销，会计就没有同意，并将情况告诉老板。公司怎么处理这个问题？我建议把复杂问题简单化，把客户分成不同类别后，给不同类别的客户设置不同的业务提成比例，这个提成比例包含业务人员的招待费用。至于招待不招待，公司不管。这是很多公司目前用的比较靠谱、比较有效的方式。必须清楚业务界限此外，不同销售人员的业务界限要进行区分，避免跨界窜货。如果一个客户五个销售人员去打单，客户自然会认为公司管理很乱。花了五个人的代价，事情还不一定做得好。客户的边界要管好，避免出现这样的情况。但是在客户的边界清晰区分的同时，注意这种情况：我的客户反正保护起来了，暂时不做，等三个月或者五个月再做。大家注意到，这个客户并不属于我们公司，可能在我们不做的时候被其他公司抢走了。如果销售经理发现某个客户在一段时间内没有被维护，应该做一定的干预，必要时将客户资源进行有序的调整。
5、​ 海外物流仓建仓计划制订方法与示例
（3）​ 拟订海外物流仓建仓计划的资料准备：1、​ 企业市场拓展战略2、​ 海外市场产品需求汇总3、​ 海外市场海陆货运线路资料4、​ 经营海外物流的物流公司资料5、​ 仓库租赁国地区租赁信息6、​ 仓库租赁国物流员工用工信息7、​ 仓库租赁国的常用语言8、​ 物流出口地口岸资料……（4）​ 拟订海外物流仓建仓计划的方式方法：1、​ 物流部经理或拓展部经理（下同）拟订海外物流仓建仓计划草案；2、​ 征求关联部门经理意见；3、​ 征求海外团队员工意见；4、​ 征求海外物流公司负责人意见；5、​ 与租赁仓库房东沟通费用预算（通过海外团队员工或翻译进行）；6、​ 报直接上级主管修改补充；7、​ 汇总反馈意见，修改完善海外物流仓建仓计划草案。（三）海外物流仓建仓计划的审核审批方法：1、物流部经理提交海外物流仓建仓计划草案，主管负责人组织会议审核；2、主管负责人签字上报总经理/总经理办公会审批；3、审批通过，正式发文公布。附：海外物流仓建仓计划参考案例海外仓筹建推进表推进负责人：汪罕伟推进表拟订人：竺霞燕推进表拟订日期：201X年X月X日任务大类任务细项开始时间完成时间持续时间责任人配合人备注完成情况选址租赁厂房厂房选址，租赁9月15日9月20日6XXXX附租赁合同　仓库装修布置仓库平面图全套图纸设计和确认9月20日9月22日3XXXX　装修公司选定合同签订，装修完毕10月8日10月20日13XXXXX附装修推进表仓库装修验收10月21日10月22日2XXXXX附验收表仓库货架，软装等物料采购10月1日10月7日7XX　　附采购清单仓库货架，软装到仓10月7日10月25日19XX　　仓库货架组装，软装布置10月25日10月30日6XX　　海外仓人员安排确定海外仓仓库经理人员，理论培训和实操9月15日9月30日16XX仓库经理　附岗位职责表　仓库经理护照，签证办理，机票购买9月25日10月15日21XXXX　仓库经理出发到海外仓10月22日10月23日2XX仓库经理　海外仓管理层岗位招聘到岗10月5日10月23日19XX仓库经理附岗位职责表海外仓管理层岗位培训10月23日10月25日3仓库经理　附岗位职责表海外仓基层员工招聘、到岗、培训10月25日10月30日6仓库经理　　
3、​ 细化任职标准
搭建完干部管理组织架构后就要着手建立干部任职资格体系，为干部选拔、培养提供标准。干部任职资格搭建的前提是区分高、中、基层管理干部的定位，胜任标准，相对其他岗位的任职标准，干部的胜任力素质提炼有一定的难度，全部为定性标准，较难定量。所以在提炼标准的时候我们采取分步走的方式，确定各层级定位—梳理各层级岗位关键能力—细化行为标准—制定任职资格管理制度。
1.库区数据化示例
举个例子，甲仓库一共有ABCD四个库区，分别存放常温品、冷藏品、冷冻品和恒温品。其中，存放常温品的A库区共有18个货架，按照垂直排列，共有3排6列，每个货架共5层，每层4个库位，不考虑库位内商品顺序，我们就可以按照一个简单的方式对其进行编码。库区，我们就按照ABCD四个字母来标识，那么常温库的编码就是A。先定位货架的排数，一共3排货架，我们用01、02、03标识，那么就有A01、A02、A03三个排位编码。再去定位列，每排有6列，那我们用abcdef来分别标识，就获得了18个货架编码，A01a~A03f。通过排和列的两个标识数据，就可以定位到某一个货架。接下来就是定位层数，一共5层，用01、02、03、04、05来标记，就可以得到80个层编码，A01a01~A03f05。最后要标记定位的是库位，每层4个，就用1、2、3、4来标识。得出320个库位编码，A01a011~A03f054，如果考虑到商品码放的顺序就需要再加一层编码数据。这里我就不举例子了，理解意思就可以。这是非常简单的一个编码逻辑，在实际中会遇到更复杂的情况，要考虑的信息可能会更多。
　　第一章 作为“行为艺术家”的李贽
　火车在荆楚大地上疾驶。　　手表上的指针显示，时间是午夜一点许。它明白无误地告诉我，列车已驶入我心仪已久的湖北麻城地界。麻城，这一现在很多中国人也许连名字都未听说过的大别山脚下的僻陋之地，却成为我内心深处可以神交的圣地，却以其不可抗拒的魅力，使我在返程路上由飞机改乘火车，不惮二十多小时的旅途劳顿而仅仅为了路过这里，仅仅以一“过客”身份实现自己的朝圣之旅。这一切都是缘于李贽，缘于一个公然以“异端之尤”自居的李贽，一个无丝毫奴颜无丝毫媚骨的李贽，一个为思想人格自由做殊死战的李贽，一个一部《焚书》、一部《藏书》使天下如痴如狂的李贽。这里是李贽的故居，这里留下了李贽人生不可磨灭的足迹。　　透过车窗，虽有间或一闪而过的微弱灯火，夜幕下的黄麻大地却漆黑一片，浓重的夜雾无情地吞没了山峦、田野、村舍及眼前的一切。哪里还有什么“龙湖”“芝佛院”“天窝”，哪里还可以看到李贽壮行于此为我们留下的可以凭吊的江山胜迹。然而，在茫茫的夜色中，如油墨在宣纸上晕染般地，一位老者身影在我眼前脱显开来，其形象是那样的愈来愈栩栩如生，是那样的愈来愈夺目无比……
第四节价值观评价方法二：价值观正负反馈
如果领导能够把对员工和价值观相关的评价表达出来，让员工感知到，就能强化他/她和价值观相关的行为，有助于提高员工在工作行为中的自律标准。比如说，当一位员工（张天一）在工作中受到另一位员工（张娟）的帮助，让张天一感觉到张娟的行为体现了“共赢”这一核心价值观时，领导及时作出反馈，并告知其他下属向她学习。通过这个过程，张娟就会感知到自己是一个具有合作意识的人。领导日常的价值观正负反馈异常重要，而且当领导持续反馈时，就不断有数据和案例沉淀下来，组织就会比较容易对员工进行价值观考评，并对体现组织核心价值观的员工予以奖励，从而进一步塑造和强化员工和组织核心价值观保持一致。所以，我们接下来就要讲解下价值观正负反馈。关键事件法是美国学者福莱·诺格和伯恩斯在1954年共同创立的。它是一种行为分析技术，是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。它要求上级主管把每位员工在工作活动中表现出来的、对组织的效益产生重大影响的、非同一般的工作行为记录下来。这些行为可以是积极的，也可以是消极的。在一定的时间里，通常是半年或一年之后，根据累积的纪录资料，通过对这些在工作中极为成功或极为失败的事件进行分析和评价，主管和员工就相关事件进行面谈并讨论，进而评价员工绩效的一种方法。简言之，就是观察、书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。目前，关键事件法在心理学、人力资源管理等领域受到广泛关注。描述关键行为有以下几个原则：从性质角度可以分为：正向关键事件和负向关键事件。
（二）用新设施、新服务引流
现在是智能时代，店铺要引进一些新的设备设施，增加一些新的服务手段来连接用户或潜在用户、路过的客人。（一）增加新设施1.高科技的新设施互动的橱窗，互动体验的设备。比如会员的人脸识别，机器人、VR、智能交互的红外感应设备，智能橱窗里面有几十盒礼品，扫码支付几十元可以抽取几百元的珠宝礼品。总之，好玩有趣、智能互动，能吸引客流。2.与服务相关的新设备比如爆米花机、棉花糖机、乐高机器人模型、茶水吧、冰淇淋机等，这些是为了体验优质服务而引进的设备。有人说，既然是吸引客流，我搞一个儿童游乐设备怎么样？比如摇摆机、滑梯和小型淘气堡等。你在闹市区可以，如果位置一般，我建议不要做儿童游乐设备，即使你的场地足够大。要换成儿童小剧场，并配备相应的设备。原因有三个：（1）连接客流的效果不同。客流儿童游乐设备缺乏观众和互动，吸引客流有限。儿童小剧场引流效果显著：可以让孩子参与角色扮演和剧目的排练，可以多次让孩子和家长到门店参与，每个孩子都自带几位家长做观众。儿童小剧场是体验感强、代入感强的客流连接器。（2）品牌的传播效果不同。相比于孩子的玩乐，家长更愿意看到孩子的才艺。家长发孩子游乐的微信，亲友关注和点赞的就少；而发才艺则被关注和点赞的多。孩子们在表演，家长们在传播。也就是说，家长宣传孩子才艺的时候，就把你的品牌服务传播出去了，这是自带流量的免费传播。（3）家庭条件不同。一般来说，注重孩子才艺的家庭相对来说比较富裕，购买力也较强。操作的几个注意点：​ 设备制作产品要有一定的时间，以享受的名义来浪费消费者的时间。一是增加顾客逗留时间；二是降低成本。比如爆米花、棉花糖需要一定的时间制作，顾客可以排队等候，营造客流。​ 点心、冰淇淋等产品，会员可以免费领，非会员半价使用（比成本价略高）。​ 不要心疼服务成本，这只是将引流的广告费转化成服务成本费用。（二）提供新服务我一再强调，品牌要走进消费者的场景，这个场景包括消费者购买产品和使用产品的场景，并根据这些场景来提供产品或品牌的独特体验，从而形成口碑传播和体验依赖。根据使用场景提供不同的服务：（1）求婚、告白策划与执行服务。消费者购买钻戒后的使用场景之一就是浪漫告白，每个女孩子都希望男朋友给她一个独特的、个性化的浪漫求婚告白仪式。我们可以根据这个产品的使用场景，在门店为购买钻戒的新人来提供这样的场地和免费的策划与协助服务，不在乎场地的大小，在乎仪式感、惊喜感、浪漫感。（2）提供免费编织、清洗、保养等专业服务。（3）​ 提供大师开光盛典、周易讲座等服务。求财、求平安、求富贵是人性使然，可以提供大师开光盛典、周易讲座等活动。一是聚客流；二是服务增加黏性，促进玉器珠宝类产品的销售。
9.2 盘中盘的本质
回顾近10年中国白酒营销发展之路，品牌从经营渠道到经营终端、经营消费，以盘中盘定义的白酒营销操作理论使市场竞争更加白热化，使白酒企业经营者和操盘手竞争到底的信念更坚定了。然而，就发展现状而言，形势严峻，驱使业界人士重新定位自己、重新寻找突破口和出路。一、终端盘中盘解析以强化酒店终端为理念，构建一个以总经销为市场运作的平台，强化经销商的市场运作能力，厂家直接运作市场核心旺销酒店，以核心酒店为小盘，通过设计合理且有较强驱动力的通路价值链与风险收益机制的对等原则和对市场整体的控制力与影响力等措施，以小盘启动市场大盘的操作系统简称终端盘中盘。二、消费者盘中盘解析以强调运作企事业单位，直接对核心意见领袖进行营销的理念，构建一套以总经销为市场运作的平台，强化总经销的人脉网络，将优质的企事业单位及其领导视为核心小盘，通过对企事业单位的公关、专供、客情、需求激励，通过媒体提升产品品牌价值等措施，培养核心消费群带动目标消费群，即小盘通过拐点启动大盘。三、终端盘中盘与消费者盘中盘的对比（一）经销商的资源与能力要求不同终端盘中盘强调经销商拥有酒店网络，因为终端网络直接影响小盘的进展速度和质量。消费者盘中盘在经销商有酒店网络的基础上强调人脉网络，因为消费者盘中盘将优质的企事业单位及其领导视为核心小盘，人脉关系是运作小盘的核心要素。实践证明，一旦经销商意识到人脉是消费者盘中盘的重要因素，其能动性可以完全弥补不足。许多经销商通过招聘地方有影响力领导的家属作为重要的合作伙伴，迅速建立了强大、广泛、深入的人脉网络，对启动市场产生积极影响。（二）营销组织和职能不同无论是哪种盘中盘，都强调成立直销公司，直接控制核心小盘，但终端盘中盘直销公司的核心组织部门是酒店直销部和促销管理部，而消费者盘中盘直销公司的核心组织部门是团购公关部和品牌推广部。终端盘中盘强调运作酒店终端，酒店直销部负责酒店的进店、促销和客情维护工作；促销管理部负责酒店内促销人员的招聘、培训和管理。酒店直销部的本质职能是建立小盘，而促销管理部的本质职能是激活小盘。消费者盘中盘强调运作企事业单位。团购公关部负责企事业单位的公关、开单、专供、客情等工作；品牌推广部负责区域市场品牌形象宣传、规划、上市酒会的举办工作，二类软文炒作，扩大品牌影响力，为团购公关做市场支持的基础性工作。团购公关部的本质职能是小盘落地，品牌推广部的本质职能是小盘传播。四、传播的次序与内容不同终端盘中盘的传播次序是终端概念传播在先，大众形象传播在后，前者是为了启动小盘并培养小盘口碑，后者是为了共振小盘，启动大盘。消费者盘中盘的传播次序是大众形象传播在先，终端概念传播在后，前者为企事业单位公关提供形象支持、降低公关难度，后者为企事业深度接受、加深对酒的了解提供支持，两者的次序正好颠倒。此外，终端盘中盘特别强调酒质本身的卖点传播，消费者盘中盘在保留酒的物理卖点的同时，强调传播社会形象，因为形象好是单位招待消费者中一个重要的价值需求。五、终端盘中盘与消费者盘中盘的互动性（一）终端盘中盘与消费者盘中盘的信息互动终端盘中盘以核心酒店为平台，紧抓核心消费群，通过酒店平台掌握大量核心消费群的信息资料；消费者盘中盘以企事业单位为平台，通过人脉网络组织团体酒会，搜集了大量的核心消费群资料。终端盘中盘的核心消费群资料使消费者盘中盘的店外拜访和沟通成为可能，消费者盘中盘核心消费群资料使终端盘中盘店内服务和引导成为可能，使终端盘中盘和消费者盘中盘形成信息互动平台。（二）终端盘中盘与消费者盘中盘客情公关的互动性终端盘中盘与消费者盘中盘通过各自的小盘培养，公关核心消费群，因为核心消费群的培养具有过程性和重复性，需经历多次引导和公关，所以，单个系统一次引导、公关成功难度较大。终端盘中盘主要通过店内促销人员口碑传播、终端物料、促销活动进行消费引导，而消费者盘中盘主要通过店外的人脉关系、团体酒会、公关、客情、激励等措施进行团购工作。终端盘中盘的第一次消费引导创造了消费者盘中盘的第二次客情公关，消费者盘中盘的第一次客情公关创造了终端盘中盘的第二次培养引导，双重引导公关及多次服务增强了核心消费群培养的过程性和重复性，同时使服务更有个性和针对性，降低了单个系统的服务难度，增强了培养的成功性。核心消费群具有意见领袖的作用，有很强的影响力及带动性，具有广泛的人脉关系，所以对小盘的发展具有促进性和加速性。终端盘中盘通过店内服务，店内促销培养常客，消费者盘中盘通过店外公关、利益驱动、发展团购客户，通过客情互动使意见领袖由消费者变成朋友甚至合作伙伴，并影响和发动其他意见领袖，促使酒店常客变为团购客户，团购客户变为酒店常客，加速启动小盘。（三）终端盘中盘与消费者盘中盘的传播互动性终端盘中盘通过促销人员的说辞及促销物料传播产品的概念，让核心消费群认识产品、熟知卖点。消费者盘中盘通过团购人员、团体酒会、公关及利益驱动、大众广告的传播让核心消费群体验品牌价值。终端盘中盘通过店内推广让核心消费群认识产品。消费者盘中盘通过店外大众传播，加速终端盘中盘核心酒店形成口碑，也促进团购客户认同品牌价值。（四）终端盘中盘与消费者盘中盘的小盘互动性终端盘中盘的小盘为核心酒店，运作一定数量的核心酒店是为了找到一定数量的核心消费者。消费者盘中盘的小盘为优质的企事业单位，运作一定数量的企事业单位也是为了寻找一定数量的核心消费者。核心消费者是真正的小盘，社会大众是市场的大盘，从本质上讲，两者的小盘均为核心消费群。终端盘中盘培养的常客，消费者盘中盘进行追踪、公关，加快终端盘中盘小盘的形成，反之，消费者盘中盘培养的客户通过终端盘中盘店内的服务，也能激活消费者盘中盘的小盘。总之，小盘中，你中有我，我中有你，二者相辅相成，加速拐点的出现，加快启动大盘。
第42节 年终总结报告
年终总结做不好，即使业绩做得再好，恐怕也会使公司领导的评价大打折扣。张经理今年刚从业务代表提升为区域经理，为了回报公司的赏识提拔，张经理一门心思扑在了市场开发上，一年下来收成不错，回款任务完成130%。在年终销售会议期间，公司领导让张经理做上半年工作汇报。第一次走上演讲台，张经理非常激动，发言时的声音异常响亮：“今年××市场的回款任务200万元，在公司领导的指导下，在经销商的大力配合下，在××市场业务团队的共同努力下，如今我们超额完成任务30%，实现回款260万元。明年我们将努力冲刺350万元，以更高的成绩回报公司领导关怀。谢谢！”　　在一片掌声中，张经理直接走下了演讲台。销售总监一脸错愕地叫住他：“你在干什么？”　　张经理：“怎么了，有什么不对吗？”　　营销总监：“你讲完了？”　　张经理：“完了。”　　营销总监：“……”会后，营销总监直接把张经理叫进了办公室一顿臭骂：“你这哪叫年终工作总结，简直就是获奖感言。市场销售数据、对手分析、明年工作计划什么都没有，要知道，你是在参加公司的销售大会，你以为你参加的是金鸡奖晚会啊？回去给我好好反省。”　　那么，如何写好一份既能表达自己工作成绩又能让领导满意，并能留下深刻影响的年终总结呢？1、​ 注意两个原则、避免两个不要写年终总结报要注意的两个原则，一是实事求是、系统全面、思路清晰的原则；二是总结反思、突出重点、指明方向的原则。避免两个不要：一不要因为销量好而洋洋得意、歌功颂德，自认为天下第一，也不要因为销量差而一味灰心丧气、自我批评检讨；二不要被动、被指使地去写，要主动、积极地在全面统计分析年度市场管理运营情况的基础上深刻自省、挖掘存在的问题、提炼工作中的亮点，然后有的放矢地提出新年度的营销工作规划，这样才可能保障市场稳健、可持续性发展。　　1、​ 包括两方面的内容一份完整的年度总结报告，主要包括两个方面的内容：第一，是对本年度工作的总结和回顾，这是区域经理最难把握，也是最易忽略的地方，却是领导关注的地方。第二，下一年的营销计划，这是区域经理思路的体现，是最吸引领导的地方。1、​ 必须具备的五大要素（1）​ 要素一：靠数据说话区域经理的年终总结一定要依靠数据说话，对各种市场销售数据进行科学、合理、缜密的分析。　　（1）要列图表说明销售任务、实际达成率、销售任务完成率、市场费用使用率等。　　（2）如果条件允许，还可以再细化一下，分析一下市场费用使用占比，总结各项费用使用占比是否合理，哪一项超出预算等，为来年的营销方案提供依据。　　（3）要对比往年同期的销售增长情况，分析并总结同比增长或负增长的原因。　　（4）要对区域市场内各产品品类销售情况进行分析。最好是把所有单品的销售数据及占总销售比计算出来，然后用波士顿矩阵分析一下哪些是金牛产品、哪些是瘦狗产品、哪些是明星产品、哪些是问题产品，并根据产品销售结构制定明年的产品推广计划。（5）尤其要关注销售品项的结构性变化，找出是什么原因导致销售结构变化。比如，策划方案影响、产品使用效果的影响、媒体媒介炒作的影响、促销员提成方案的影响、基层业务员主观推广意愿的影响、城市消费结构变化等，并判定这种变化是良性的还是非良性的，应如何调整。（1）​ 要素二：渠道管理方案渠道管理是区域经理日常工作的重中之重，因而在做年终总结时，这些内容非常重要。　　（1）整理经销商团队、新开发市场、空白市场资料（如表4-14所示）。　　分析各经销商所在市场的市场规模、经销商现代理的其他品牌、公司管理、资金周转、物流仓储、业务团队等资源配置，以及如何能最大化地利用经销商资源。要做表列出各经销商回款贡献及区域销量占比，与各经销商的客情、管理激励、配合执行进行分析，对客户对品牌的信心及重视度进行评估，要对区域内样板市场或重点市场经验总结。由于经销商同时代理多个品牌，对所代理的各个品牌投入的资源不会一碗水端平，经销商的执行力及配合度很多时候决定了市场的成败。表4-14经销商评估表　　（2）对直营KA卖场及重点零售客户进行分析。　　做此项分析时要紧紧围绕终端十要素：合同费用、促销员、陈列、促销活动、分销（条码、配送、库存等）、价格、利润、零售额、终端形象建设、赠品物料及助销道具等。　　值得注意的是，在分析的过程中，要对所在区域的各KA系统及重点零售网点进行梳理，整理历年来的供销合同及当年产生的各项费用，进行财务分析。许多区域经理往往会因为KA费用投入不合理导致销量不理想，因费用超标而拿不到奖金，所以费用管控是操作KA系统的重中之重，年底对终端费用进行细致的财务分析很关键。　　（3）对分销网络布局及有效网点统计分析。　　这本是一种日常工作，但在做年终工作总结时再把各类渠道网点资料分种类、分区域、分级别重新梳理一遍就会发现很多新的问题。　　（4）对全年促销方案进行总结评估。首先，总结今年的促销情况，包括特价、套装、赠品、路演、订货会、铺货行动。其次，根据明年的渠道拓展目标，设计出明年的渠道网络架构图，制定相应的渠道推广方案。最后，根据各KA系统全年促销档期表制定出明年的促销计划。（1）​ 　要素三：团队管理措施团队管理措施应包括三个方面。　　（1）现有业务团队组织架构、分工协作及岗位职责。　　（2）下属当年的突出成绩及工作表现点评，人员晋升或调整计划。（3）团队日常行政管理、表单跟进、培训提升等方面进行总结。（1）​ 　要素四：竞品表现及应对措施知己知彼才能百战百胜，区域经理必须时常关注竞品动态，在做工作总结时附加上竞品动态分析及区域市场战术调整建议会使工作总结显得更专业，如表4-15所示。表4-15市场竞争品牌信息调研表　　　（1）​ 要素五：对公司发展的建议　　向公司提出一些合理化的建议，是区域经理应尽的义务，但一定要在指出问题的同时给出解决方案，不要直接把问题扔给老板，同时要着眼全局，不能站在自己的立场上考虑问题或发牢骚。
三、考核指标要向合规化发展
在有关“医药代表备案制”的相关政策文件中指出，医药代表不能承担销售指标，不能通过任何方式了解处方情况。这就给原来的结果导向的考核方式带来了挑战，必须加大对过程的考核。那么，过程考核应该包括哪些内容呢？我认为，应该包括：拜访率、学术活动开展后的回访计划落实情况、医学项目（如征文、试验、调研报告等）的推动情况、其他客户需求的回馈情况等。以下为某企业的代表薪资结构及考核方式。代表的薪资构成为三部分：基本工资+季度奖金+年终奖。其中，季度奖金占整个薪资结构的30%以上，并在季度进行绩效评估，以绩效考核的分数进行小组排名，一般最低为10人一组，绩效排名前20%的可以拿到双倍季度奖金，绩效排名后10%的只能拿到50%的季度奖金，并且连续两个季度排名在后10名者，可以考虑予以辞退。具体绩效评估的项目如表14-2所示。表14-2代表绩效评估的项目考核指标考核内容占比权重日常行为目标拜访次数、拜访频率、拜访质量等50%科会指标责任医院科会数量及质量达成情况20%市场辅助指标协助开展大型学术活动情况30%协助开展医学项目情况重大失误扣分1.学术活动开展不积极配合，有明显案例体现；2.省区内学术活动的费用有不属实情况；3.其他违反公司及部门相关制定。依据情况给予5-20分扣分处理5-20分扣分处理以上考核指标，明显加大了过程管理及活动项目开展的比重，但也加大了过程管理的难度。如果不以结果导向，往往容易产生过程做得很完美，但却没有成效的现象，这就很考验管理者在细分指标设计的能力。一线代表这个层级，要尽可能的减少销售为导向的考核，侧重于拜访频率、质量、活动及项目推进等过程导向考核，但作为区域管理者，是必须要以销售导向为主，过程管理导向为辅。转型是一个漫长的过程，作为管理者要根据市场的不同情况，可以先做试点，在试点中摸索适合市场及团队的考核方式，不断提高自身队伍的素质，减少对销售结果的考核。当然，所有的考核都要有成效体现。就企业而言，最大的成效体现就是销量；就“客户”而言，最大的成效体现是能帮助其合理诊疗用药提供方案，顺便能给其提供差异化的客情服务。
第三章任职资格标准与学习地图
实习培训第一课后，销售实习生们与HR实习生小师妹手头多了三样东西：《助理销售工程师任职资格标准》《助理销售工程师学习地图》和《助理销售工程师销售流程手册》。同样的三份文档，陆大海与小师妹有着不同的反应。陆大海看到厚厚的几十页纸，第一反应就是怎么这么复杂？看到第一页的助理销售工程师层级定义时就双眉紧锁，为什么？看不懂。助理销售工程师层级定义是这样的：​ 在指导下，按照流程规范完成销售业务价值链中辅助性、事务性工作。​ 从事其他支持性工作：建立客户档案，搜集行业、市场、竞争对手信息等。“流程规范”“业务价值链”“支持性工作”，对于一个刚走出象牙塔的大学生而言，确实有难度。“有问题找导师”，在实习培训第一课后的聚餐上见过面，互加了微信与手机号。陆大海在市场部的格子间里没有找到黄晓明，方才知道他出差了。正有点犯愁，突然灵光乍现——小师妹，她在人力资源部，又是人力资源管理科班的硕士。顿时，实习培训第一课上小师妹那张漂亮而又萌萌的脸浮现在脑海里。陆大海在实习培训第一课上的表现，给小师妹留下了特别好的印象，而且晚宴期间还被陆大海相互加了微信，留了手机号码，小师妹正在为这三份文件“烧脑”，收到了陆大海的微信。陆大海说：“看到今天发的三份文件发了吗？真是愁死了。”“看不懂。”陆大海截了几张图，并且在图上打了几个红色的问号。“今天早上，拿到这几份文件也看了很久，又查了一些资料，还是没搞明白。”陆大海一脸的不相信：“你也不懂？”“我都不知道这些任职资格标准是怎么做出来的，还有什么学习地图，连这个名词都没听说过。”“那怎么办？”“你问的还是具体的工业品销售问题，我又没学过销售，就更不懂了！”“那怎么办？”“有问题找导师啊”，小师妹回道，“我问下我的导师晓园姐，下午给你回复。”“谢谢小师妹，下午请你喝奶茶！”
四、建立QCC推进组织
一般说来，QCC小组由组长和组员构成，通常由3~10人的组建。其程序主要有三种：（1）从下往上。由企业基层员工根据企业的质量方针和质量目标确定课题，自由组建。（2）从上往下。根据企业当年质量工作的难点和任务，有计划、有步骤地组建QCC。（3）上下结合组建。上级部门推荐课题和任务，与下属单位协商确定课题，员工自愿参与组建小组，如图2-2所示。图2-2QCC上下结合组建
  
    
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