提要：

​ 销售提成一般是基于销量或销售收入。

​ 销售管理要注意产品价格的控制、业务费用的掌控和业务界限的区分。

思考：销售业绩是以销量、销售收入还是销售利润衡量

面对这个问题，首先我们假设是以利润为基础做销售提成。那么，利润要怎么算出来？大家都知道，利润等于销售收入减去材料成本、制造费用、销售费用、运输费用等。如果基于利润算销售提成，那么销售人员就要关心成本费用了。但是，实践中发现大多数企业都没有以利润作为提成核算的基础，这是为什么？

第一，销售人员对成本费用不可控。成本费用的高低跟很多因素相关，对销售人员来说，没有办法直接控制成本费用。既然销售人员无法控制成本费用，就不能对销售人员进行这方面的考核。

第二，公司不愿意将成本费用情况公开。实际上，公司对成本费用基本上是保密的，都不愿意让竞争对手有机会了解自己的底价。

第三，公司的利润核算比较复杂，销售人员难以理解，也不一定相信。对于成交的订单，管理费用怎么摊、财务费用怎么摊，大家难以达成共识。

所以，企业一般通过销量或销售收入衡量业务人员的销售业绩。同时，基于销量或者销售收入核算销售提成。注意：销量都是可以换算成销售收入的，本质上是一回事。

产品价格控制

对销售人员来说，只要成交就有收益，可能导致销售人员只顾自己的提成，不管公司是否有利润。所以，产品销售价格控制很重要。

控制价格的关键是公司一定要具备定价的能力。什么叫定价的能力？光有这个权利是不够的，还要有充分的信息，要掌握市场的成交信息。没有成交信息，控价是无法实现的，就是假的。谁掌握了市场信息情况，谁就有了定价的能力。所以，公司里要有专门的岗位来搜集行业信息。

行业内的市场信息很多，但是不能轻易获得。因为竞争对手是不会主动透露的，我们要想方设法拿到竞争对手的销售价格信息，并基于对产品的成本结构分析，对所得销售价格信息的真实性予以核实：根据材料成本、制造费用、销售费用等费用评估，这个量能不能卖这个价、卖这个价会不会亏本。有了行业竞争对手的信息，我们就有底气进行博弈。

此外，公司要做好定价，还需要业务人员跟公司一条心。业务人员将跑市场了解到的情况和各种产品的价格信息告诉公司，公司要针对这些信息建立统计分析系统，得出竞争对手的产品销售价格，这样就有利于公司做正确的定价。反之，如果业务人员心存异心，而且公司不掌握产品市场销售价格，就有可能出现业务人员跟客户合伙蒙公司，一起压低公司的价格，成交之后将压低的部分再分赃的情况。所以，公司在做销售管理的同时要注重企业文化建设，要让员工在企业核心价值观的引领下有一定的信仰。钱固然重要，但是信仰比钱更重要，人不能突破信仰的底线。文化熏陶是长期的，得通过管理人员的行为来体现。假如公司某个销售人员特别能干，但是突破了公司的诚信底线，公司领导就要有决心严格整治。要让大家都认为这样做不行，这样的行为是可耻的，往后都不敢这么做。所以，公司的文化影响很重要。

公司在获取了足够的市场信息后，就不会轻易改变定价或者放弃某个订单，这样成交的可能性就更大。所以建议公司设置专岗来搜集市场信息，建立行业的数据库，帮助公司提升产品定价能力。

业务费用的掌控

销售管理上的另一个问题是业务费用的掌控。公司在做业务的时候，不给销售人员业务费，业务就做不了。

一家贸易公司，一个业务人员请家里人吃了一顿饭，花了两千多元。吃饭的时候，正好被公司的会计看到了，但是业务人员自己不知道。这位业务人员事后就来公司报销，会计就没有同意，并将情况告诉老板。公司怎么处理这个问题？

我建议把复杂问题简单化，把客户分成不同类别后，给不同类别的客户设置不同的业务提成比例，这个提成比例包含业务人员的招待费用。至于招待不招待，公司不管。这是很多公司目前用的比较靠谱、比较有效的方式。

必须清楚业务界限

此外，不同销售人员的业务界限要进行区分，避免跨界窜货。如果一个客户五个销售人员去打单，客户自然会认为公司管理很乱。花了五个人的代价，事情还不一定做得好。客户的边界要管好，避免出现这样的情况。但是在客户的边界清晰区分的同时，注意这种情况：我的客户反正保护起来了，暂时不做，等三个月或者五个月再做。大家注意到，这个客户并不属于我们公司，可能在我们不做的时候被其他公司抢走了。如果销售经理发现某个客户在一段时间内没有被维护，应该做一定的干预，必要时将客户资源进行有序的调整。