在有关“医药代表备案制”的相关政策文件中指出，医药代表不能承担销售指标，不能通过任何方式了解处方情况。这就给原来的结果导向的考核方式带来了挑战，必须加大对过程的考核。那么，过程考核应该包括哪些内容呢？我认为，应该包括：拜访率、学术活动开展后的回访计划落实情况、医学项目（如征文、试验、调研报告等）的推动情况、其他客户需求的回馈情况等。以下为某企业的代表薪资结构及考核方式。

代表的薪资构成为三部分：基本工资+季度奖金+年终奖。

其中，季度奖金占整个薪资结构的30%以上，并在季度进行绩效评估，以绩效考核的分数进行小组排名，一般最低为10人一组，绩效排名前20%的可以拿到双倍季度奖金，绩效排名后10%的只能拿到50%的季度奖金，并且连续两个季度排名在后10名者，可以考虑予以辞退。具体绩效评估的项目如表14-2所示。

表14-2 代表绩效评估的项目

以上考核指标，明显加大了过程管理及活动项目开展的比重，但也加大了过程管理的难度。如果不以结果导向，往往容易产生过程做得很完美，但却没有成效的现象，这就很考验管理者在细分指标设计的能力。一线代表这个层级，要尽可能的减少销售为导向的考核，侧重于拜访频率、质量、活动及项目推进等过程导向考核，但作为区域管理者，是必须要以销售导向为主，过程管理导向为辅。

转型是一个漫长的过程，作为管理者要根据市场的不同情况，可以先做试点，在试点中摸索适合市场及团队的考核方式，不断提高自身队伍的素质，减少对销售结果的考核。当然，所有的考核都要有成效体现。就企业而言，最大的成效体现就是销量；就“客户”而言，最大的成效体现是能帮助其合理诊疗用药提供方案，顺便能给其提供差异化的客情服务。