热门：快消品零售营销老板
第二节 生产型经营单元运营实例
各种类型的经营单元，无论是生产型、营销型，还是职能型，运营中都是按照PDCA循环逻辑开展工作。虽然其核算的方式与工具有一定的区别，但运营过程中晨会、周会、月会的主要流程及要求基本相同。做好经营单元的运营工作，核算工具的使用是根本，而开好“运营三会”是有效开展阿米巴经营的重要抓手。现以W集团制造车间实际运营案例具体说明。1．制造车间PDCA运营流程计划阶段执行阶段检核阶段改进阶段图7-2“阿米巴经营模式”制造车间PDCA运营流程2．准备阶段运营工作实施阿米巴经营的经营单元，要统一思想，领导要给予高度重视；部门制订的详细运营实施计划，要明确分工，责任到人。（1）学习阿米巴经营知识及相关文件。通过学习阿米巴经营模式运营模板、阿米巴经营整体方案、阅读相关书籍等形式，对车间全体员工进行培训。培训后，对各层级员工进行考试、验收培训成果。（2）改造生产车间的计量设备。车间按财务部的核算工作要求，在生产线上安装与调试计量、计数设备。（3）制定工作推进计划。参加月度领导小组会议，并按照会议要求及部门实际情况，制定本部门阿米巴经营项目月度工作计划，报领导小组核准后实施。要做好整体项目实施前的准备工作。3．实施阶段运营工作（1）参加项目启动会。各业务经营单元参加由人力资源部门组织召开的项目启动会。（2）组织、安排各经营单元开展工作。上级生产经营单元负责执行运营方案，按照方案要求指导各下级经营单元长开展运营工作；按照月度工作计划，督促各经营单元开展工作。（3）各经营单元长组织召开晨会、周会、月会经营分析会，实现经营单元的日常运营。上级经营长负责督促、检查各经营单元召开晨会，不断提高会议效果。各级经营长要配合人力资源部实施阿米巴经营知识、核算、分析等方面的培训，分步骤实现经营单元长、骨干、全员由会核算到会精算；采取逐级学习、上级培训下级、骨干协助培训同级的形式开展培训经营单元长、骨干员工学会本级与下级经营单元核算及分析；笔试考核达标，并且能够对下级、同级进行培训。各级经营长要审核、提报本经营单元运营核算结果及分析结果。提升本经营单元氛围、持续打造兴奋点；发动全员、共同参与；跟进了解运营情况、提供运行保障、及时激励经营单元成员，反馈当期问题、根据指导意见及时改进工作。（4）阿米巴经营氛围营造。营造浓烈的阿米巴经营工作氛围，是阿米巴实施中一项很重要但容易被忽视的工作。各级经营单元要配合宣传部门共同筹划，在厂区内和工作现场的两个大区域，分别进行氛围营造。首先，为了提升员工参与意识，实现全员参与，组织全体员工进行标语口号征集。接着，将口号提交宣传部制成横幅，公示于生产现场，口号需注明提供者姓名并给予适当的小礼品鼓励。然后，以车间为进行阿米巴乐园建设，宣贯阿米巴经营模式的理念。乐园中通过各种看板展示，系统展示经营单元简介、组织架构、激励措施、业绩分析、成员简介等内容，同时各经营单元要创建讨论学习区、心得分享区、光荣榜排名等，为车间员工提供学习、培训和交流的平台。最后，为了形成全员参与经营单元经营的氛围，为员工提供交流业绩和经验的机会和工作平台，各经营单元要鼓励员工在各种阿米巴会议上踊跃发言，营造鼓励踊跃建言、建议的工作习惯。同时，上级经营单元长要每天对各级经营单元经营业绩进行汇总排名，通过结果公示、系统传播、会议讨论等形式，激励先进、分析落后，形成浓厚的阿米巴经营氛围。综合以上，标语上墙、口号征集、管理看板、经营单元乐园打造、月度集体生日祝福、建立经营单元微信群交流等形式，充分调动员工的阿米巴经营积极性，进而增强员工的企业荣誉感、幸福感、归属感。（5）实施其他运营工作，确保运营效率持续提升。其他运营工作主要包括：内部培训、核算与分析、建议建言评审、优秀员工评选等。4．开好运营三个会“运营三会”主要是指晨会、周会、月度经营分析会。笔者在W集团的阿米巴运营工作中发现，“运营三会”的会议管理水平严重影响了运营工作的实际效果。开好运营三个会要做到如下六条：第一，会议开始时1～2分钟，参会的经营单元成员都要共同高唱歌曲或高喊口号，鼓舞士气，提升精神状态。而在会议结束前，成员都要依次高喊“本经营单元口号”或“工作目标与承诺”。而周会和月度会议通常要设计对手PK环节或个人公众承诺环节，通过公众承诺人高喊“本月目标誓必达成，否甘愿受何种处罚”（非经济方面的）等形式，激励士气、调动成员积极性。第二，三会的召开过程中，唱主角的不是经营长而是经营单元的成员。阿米巴经营模式推行成功的重要标志是否达到全员参与，如果运行一段时间后发现广大员工没有被调动起来，这项工作最终一定是要失败的。实践中我们发现，运行一段时间后，非常容易出现各级经营长和骨干参与，而广大员工没有参与的情形。这种现象的根源一定在干部，因此这时首先要进行干部思想整风，要理清理念、统一思想。要向经营长们强调，组织经营裂变模式，就是一种小集体中独立核算、全员参与的模式，没有员工的参与、最终只能是表面文章、形象工程。其次，要贯彻到基层。一定要召开各级晨会、周会、月度经营分析会，尤其是要召开三级经营单元晨会（全体员工参加），落实二级晨会精神，共同思考、解决问题；全员“真的”会核算、会分析，养成每天核算、分析的习惯。最后，将激励措施落实到普通员工。按照激励方案进行及时激励，重点关注团队激励、全员激励，而不是个别干部的激励。第三，会上重要的工作是核算与分析。不论是晨会、周会、月度会，都要求成员能够熟练用心单位创造价值核算工具，对本经营单元的经验成果进行核算与分析。第四，三会上汇报流程基本相同。通常先汇报昨天本单元的经营结果，然后分别汇报经营业绩重大差距产生原因、工作亮点、难点汇报（做得最好的事情，没有做好的事情）、今天工作重点工作安排和目标是什么；成员针对如何提升踊跃建议建言。当场评出踊跃建言奖并给予奖励，合理化建议要逐条记录提报者姓名、提报内容，并在下次例会上反馈是否采纳、在看板上进行公示等。第五，会上经营长的要积极激励员工踊跃发言。通常要求经营长认真执行会议流程，员工发言时注意正向引导，及时给予一定的口头嘉许与表扬，不正确的也不要直接否定。对踊跃发言的及时给予小礼品，树立榜样、号召大家向他学习。定期评选最佳建议奖的员工、月度评选优秀员工等。以各种形式达到建立经营氛围、发现经营人才、鼓励经营成绩、持续良性经营的目标。第六，经营分享与经营检讨成为常态。在三会上，通常我们都会安排当期排名第一的经营单元代表做分享，内容任选成功经验、失败教训、学习心得等。排名倒数第一的经营单元长进行经营检讨。最后由参加会议的最高级经营长总结讲话，对本期的经营结果分析、指出当前工作的问题、安排下期重点工作内容及要求。当然，每个会议的注意要点和作用各不相同。首先，晨会是最基层的经营单元全员都要参加的会议。主要作用是预热，使员工开始进入工作状态。经营长重点对前一天“业绩最优经营单元”给予鼓励，对前一天“业绩最优、最差经营单元”的经营检讨进行点评。员工通过昨天的工作业绩的直观排名，获得了竞争的压力与斗志。其次，周例会一般各级经营长向上级领导汇报进展的会议。通常是在下一周工作开始前召开，由各级经营单元长及骨干人员参加，并负责会后在本经营单元晨会上做好传达、落实工作。最后，月度经营分析会是月度经营单元经营成果总结与规划的会议，要求以车间为单位召开。要求全体经营单元成员参加，如条件不具备可由各级经营单元负责人及骨干成员参加。月度经营分析会能让上级经营单元对下级经营单元的月度经营业绩完成情况进行评价和考察，及时发现和解决问题，确保计划的实现；有助于企业总结成功经验，分享最佳实践，并对发生的失误进行总结，避免再次发生类似情况，提高业绩管理水平，引导员工的行为。月初全体经营单元长及骨干人员参加月度经营发表会，会议开始前一天各级经营单元长提报经营分析表至上级经营单元长。在召开业绩发表会时，各经营单元长和员工都应严肃认真对待，无论是提供数据、收集数据、分析绩效产出，还是总结问题，都应当本着尽职负责的态度，不能随意应付了事、流于形式。业绩发表会应当以事实为基础，基于对客观数据和实践的观察、记录和分析，注意定性与定量相结合，充分反映经营单元的真实状况和实际问题，从而进行合理分析，找出符合经营单元实际情况的解决办法。业绩发表会主要是发现问题和解决问题，追求工作绩效的改进和提高，通过工作态度和工作能力的改进来实现结果导向的文化，即用“正确的方法做正确的事”，对于工作中的不足，需要及时制订切实可行的改进计划和提高措施，不断提升工作效果，完善企业的制度和经营状况。三会中，晨会、周会流程相对简单，月度经营分析会流程相对复杂，具体如下：（1）口号开场，鼓舞士气；（2）各级二级经营长汇报：月主要工作内容汇报、经营主要经营结果汇报、经营业绩重大差距分析、工作优点自荐、下月本月主要工作安排和目标、合理化建议；（3）针对具体改善方案进行讨论，明确具体实施办法；（4）本月合理化建议的采纳情况总结，表扬表现突出的员工；（5）评选本月特殊贡献奖的经营单元，评审月度优秀经营单元员工，宣布经营单元经营业绩与排名；（6）排名靠前的经营单元代表做经验分享，内容任选成功经验、失败教训、学习心得等，（7）排名靠后的经营单元长进行经营检讨；（8）最高经营单元长总结讲话，宣传经营哲学和企业使命；（9）口号或公众承诺结束。表7-1日晨会记录表班组：时间：地点：主持人记录人应到人数实到人数会议内容工作汇报经营业绩原因分析建议建言“业绩最优经营单元”（经营单元名称+业绩值）经验分享总结表7-2周会记录表时间：_________地点：____________主持人记录人应到人数实到人数会议内容工作汇报经营业绩原因分析建议建言最佳建议奖获奖者+建议内容经营单元周排名（全部经营单元名称+本月累计积分值）经验分享经营检讨总结表7-3月经营发表会记录表时间：____________地点：_____________主持人记录人会议内容工作汇报经营业绩原因分析建议建言经营单元排名（全部经营单元名称+本月累计积分值）经验分享经营检讨总结表7-4建议建言提报单（模板）单位_________月___日至____月___日序号所在单位建议者存在问题改进建议123表7-5建议建言反馈表（模板）单位_________月___日至____月___日序号所在单位建议者改进建议可行性论证12345注：第一条填写本周最佳建议；按照建议的质量由高到低进行排列。5．提升阶段运营工作在提升阶段，我们认为要重点关注提升计划的制定与执行，并持续开展工作。按照改进计划，持续地开展运营工作，不断规范阿米巴经营的运营流程，实现PDCA的阿米巴经营运行循环，保持、提升经营单元工作氛围与精神激励的及时性、有效性。我们发现新方法、新思路、新技术的使用与创新性地引入，对于各经营单元实际经营业绩与管理水平的提升有着重要的意义。通过持续不断地采用各种新措施、新方法，经营单元的各项费用持续减少，收入不断增加，劳动效率不断提升，用工数量不断降低，最终体现在各经营单元的运营成果的持续提升上。同时，我们在不同经营单元之间使用了经营长竞聘上岗机制、官兵互选机制、竞量生产机制、产品定价竞价机制等，充分激发了经营单元的活力，提升了经营单元的运营效率，促使一个价值链上的原料供应、采购、仓储、生产计划、生产制造、营销等不同类型经营单元之间，相互整合工作方式、提升相互配合效率等。
营销与供应链的协同
1.产销协同的难点食品安全是餐饮行业的红线，这就决定了餐饮经营必须统筹协调好供、产、销关系。既要保证食材、原料的新鲜和安全，不能积压，又要保证店铺充足的原料储备，满足顾客点餐需求。我们都知道，单店的客流、顾客点餐偏好比较随机，加之受时间（周中与周末、节假日）、天气等因素的影响，很难准确预测和把握，经常造成要么菜品估清，顾客不满或流失，要么食材积压，为防止变质只能倒掉。有些企业为了经营效益与效率，迫不得已只能牺牲顾客价值；有些企业为了顾客价值，敢于牺牲自己利益，加大门店食材储备，剩余即期食材直接淘汰处理。无论哪种方式，都对企业经营造成很大的损失，顾客价值与运营效率之间的矛盾是困扰餐饮供、产、销最大的痛点和难点。
69.主动融入“咖啡文化”
皓枫是HRBP管理部中性格最安静的一个，平时喜欢思考、写方案，特别是PPT做得特别好，HRBP管理部的很多材料都出自他之手。因为他做事太专注了，有时大家在微信里发红包，或者召集大家吃生日蛋糕等，他都错过了，属于典型的“后知后觉”型。有好几次，业务部门的同事邀请皓枫去喝咖啡或参加聚餐，皓枫都婉言拒绝，宁愿自己安静的待着，在饭堂吃饭时大部分时间也是独自一人。哲涛发现了这个情况，觉得有必要和皓枫谈一下，所以邀请皓枫到楼下星巴克喝咖啡。开始时皓枫还不太情愿，觉得有事情直接在办公室谈就可以了，不需要到外面去，后来实在盛情难却才“移驾”星巴克。来到咖啡厅，哲涛点了两杯卡布奇诺，看到皓枫一口喝了近半杯，他忍不住笑了：“你别急，我们有时间。”然后向四周的人努努嘴：“你认为他们在做什么？”“在喝咖啡啊。”皓枫不假思索的回答。“不仅如此。”哲涛说，“他们是在交流。你知道他们为什么来咖啡厅里交流，而不在其他地方，比如办公室或者楼下的广场交流？”“也许他们喜欢喝咖啡，这里的氛围比较好。”“你说对了一部分，其实最重要的是，在这里他们可以很放松的交流，他们享受交流的快乐，咖啡的香气会增进他们的情感联系、激发他们的灵感。很多时候在别的地方不会谈的东西在这里会谈，很多在别的地方碰撞不出的思想，在这里会孕育出来。”哲涛看出皓枫有所思考与领悟，接着说：“我们要了解员工的想法，特别是最真实、最底层的想法，也要借助各种环境，比如咖啡厅里闲聊、饭桌上的觥筹交错，还有踢完球后大伙坐在草地上喝可乐时的东拉西扯……在这样的环境中，你可能会听到在办公室永远都听不到的信息、更接地气的信息。”皓枫喃喃自语：“貌似我比较少出现在这样的场合……你觉得我应该多参加吗？”哲涛笑笑说：“这要看你的个人情况，但我的建议是不要经常拒绝其他人的邀请，因为你拒绝几次之后，别人也许永远不会再邀请你了，你永远也听不到员工真实的心声了，就等于给自己与周边人之间竖起了一堵墙。这可不利于HRBP的工作，因为HRBP根本上就是业务伙伴，伙伴是需要在各种场合沟通交流的，你要懂得业务主管及员工的工作、生活的真实情况，知道他们的所思所想，才能为他们服务，给他们提供好的建议，才能帮助和影响他们。”皓枫自我反省道：“是啊，如果我做方案的时候不了解一线的情况，提出的解决方案可能是闭门造车，不符合一线的实际情况，甚至会南辕北辙，这是很要命的。我以前真是错过太多这样的沟通交流机会了，我以后一定会改进。”哲涛喝了一口咖啡，似乎在品味唇齿间的留香，然后缓缓的说：“这不仅是你工作上的改变，还是你生活上的改变，能让你更加开放、更有智慧、有更多的朋友。总之，你会更享受人生。”
二、高压线路（根据负荷确定10KV/35KV）
1、电压等级：外电源常用的供电电压有：10KV、20KV、35KV。选用什么电压等级外电源需根据当地供电条件来决定。2、每一条独立专用回路供电容量：电源电压等级越高，每回路所带的容量越大。通常情况下10KV专用回路所带容量在6000—10000KVA左右，20KV专用回路所带容量在10000—16000KVA左右，35KV专用回路所带容量在16000—25000KVA左右。3、选择最近的变电站引入，避免近电远供、迂回供电；园区内有一、二级负荷，应采用双回路供电（根据建设进度分步实施），除消防用电设备需要在最末一级配电箱处设置自动切换装置外其余二级负荷尽可能不用双电源供电。4、在线路最近原则下，优先考虑高压铠装电缆沿市政原有电缆沟，后直埋加过路套管敷设，成本最低。直埋电缆沟深度、宽度在满足有关要求前提下要控制在规格最小范围内。5、10KV电缆规格选择应符合规范要求，但不能留太大冗余，造成一次成本浪费。6、园区配电线路最省方案排序：铠装电缆直埋+过路套管→普通电缆+全程穿管→铠装电缆+全程穿管→普通电缆+电缆沟→铠装电缆+电缆沟。但当电缆根数达到一定数量集中敷设时，可能选用电缆沟敷设方式更省，具体通过实际方案估算确认。
22.​ 预防并清除组织内的“血栓”
我们发现，在企业中总有一两个关键的高层岗位，可能是CEO或COO，也可能是主管某板块业务的副总裁（比如财务、人力资源、研发、营销等），当公司内其他管理层或员工谈到这个人，就会皱起眉头长叹：“唉，和这个人无法沟通。”当你了解原因，不外乎是这个人刚愎自用，听不进去意见，任何人提的意见或建议，无论有益的还是无益的、有道理还是无道理的，都会被这个人置若罔闻，如“水过鸭背”；这样的人通常过于强势，能量巨大，碾压众人，甚至在公司内能“舌战群雄”；最可怕的是，这个人还深得老板器重。通俗的说，这样的管理者是“情商过低”，用管理语言说是缺少管理的开放性。当一个管理干部缺乏开放性，就容易造成封闭式、自我臆断式的管理决策，别人的意见听不进去，都是基于自身的有限经验去决策，这会对组织造成很大的负面影响。长久来说，其他部门的人都不找他了，除非迫不得已才会向其求助，而且找他总是吃“闭门羹”，无功而返，或者“火星撞地球”般“死磕”，通过极端的决裂式的沟通来解决问题。在组织里，这样的人就好像是“血栓”，血液流不过去，流量变得很少，血液停滞、倒流或分流，血液不流通，人的身体就不会好。在极端情况下，CEO身旁的左右手把持着企业的重要决策与信息流动，组织的其他部位就会“罢工”，其他管理干部或员工就会苦不堪言、怨声载道，关键人才就会流失。笔者曾经看到好几位具有这种“血栓”特征的管理者造成本部门员工的大量流失，甚至是其他部门员工的流失。以下是关于血栓的一些常识，我们阅读时可以想象一下企业这个组织体，遇到了这种情况会是如何反应，有什么严重后果，也许在读的过程中就有“带入感”。血栓是血流在心血管系统血管内面剥落处或修补处的表面所形成的小块。在可变的流体依赖型(variableflowdependentpatterns)中，血栓由不溶性纤维蛋白，沉积的血小板，积聚的白细胞和陷入的红细胞组成。血栓通俗地说就是“血块”，它像塞子一样堵塞了身体各部位血管的通道，导致相关脏器没有血液供应，造成突然死亡。血栓就像是游走于血管内的幽灵，一旦堵塞血管，就会使血液的运输系统瘫痪，其结果是致命的。而且血栓可发生在任何年龄、任何时间，严重威胁着生命健康。人体的血液就像水，血管就像水管，血栓就像塞子，塞子会随着水到处游走，当管子直径小于塞子时，塞子就通不过，会发生堵塞；如果塞子将水管堵住了，那么水过不去，如果血液无法流遍全身，就会发生可怕的事情。作者注：组织也是如此，组织需要新陈代谢，血液（信息、决策、资源等）需要正常地流到组织各处，如果不及时供应，就会影响组织的健康，以及组织对外服务的水平和质量。心脏是人体血液提供动力的地方，如同发动机。如果血栓将心脏的血管堵住，那么血将无法到达心脏的每个地方。这样会导致心肌细胞无法及时得到血流输送的氧气和养料，然后就会产生罢工的现象，甚至发生心肌细胞死亡，可能有胸痛、胸闷、心悸、心慌等表现。血栓也可能长在心脏的瓣膜上，造成瓣膜的开关受阻，使得心脏的血流发生异常。打个比方：原本有A和B两个水池，它们中间由门隔开。原本A池进水时，B池出水，两池互不影响；当A池装满，B池排空时，门就会开启，将A池水注入B池，如此循环。现在是门关不紧，导致A池进水、B池出水，两边的水流都在流通，破坏了原本的平衡。这就导致心脏血流发生了异常。当栓子随血液跑到脑袋时，也很可怕，会将脑部的血管堵塞，造成局部脑缺血，就是俗称的脑卒中。脑部相当于人体的指挥官，而且各部分指挥的功能都不一样。当发生脑卒中时，可能出现：面部、四肢，特别是单侧肢体突发的麻木和无力；突然意识模糊、言语困难或者理解能力障碍；突然单眼或双眼视觉障碍；行走困难、头昏眼花、共济失调；突然发生不明原因的剧烈头痛。当栓子跑到下肢动脉时，会将其堵塞，造成下肢动脉栓塞。如果下肢动脉发生栓塞，可能会引起持续性的疼痛，感觉缺失、足趾肌肉无力，甚至造成组织坏死的严重后果。如果发生下肢动脉血栓形成，则会发生间歇性跛行。当栓子在下肢深静脉形成时，会造成静脉血流无法流回心脏，在下肢不断积累。可能出现患肢肿胀、周径增粗；疼痛或者压痛；皮肤色素沉着；行走后患肢易疲劳或肿胀加重。这个也很容易明白，就相当于往一个气球吹气，只进不出，气球肯定会越来越大，表现为肢体肿胀。当栓子跑到肺部时，就会造成肺栓塞。肺是负责身体气体交换的地方，相当于身体与外界的贸易区，其交换的货币是氧气和二氧化碳。如果发生肺栓塞，可能出现不明原因的呼吸困难、气促，特别是活动后加重；胸痛、晕厥、咯血、咳嗽、心悸、烦躁不安，甚至濒死感等。HR高管要帮助组织选好各个关键岗位上的管理者，特别是选择那些具有开放性的管理者。如果一个管理者不具备开放性，而是刚愎自用，给组织造成的损害是巨大的。有的人适合做专家，但不适合做管理者，做专家可以给企业带来很大的价值，但是做管理者则是危害或灾难。当组织确实出现“血栓”时，HR高管要尽量去疏通、清除组织内的“血栓”，尽量辅导、改变这个管理者，增强对方的开放性，促进组织的良性循环，或者更换这个管理者，让更胜任的人担任其职位。如确实不能替换，也可考虑把该人员从关键或核心管理岗位转移到非关键或非核心管理岗位，这样对组织的负面影响就会降低。
（1）洛克的生平与学术成果
洛克政治思想的形成，与他的家庭、教育，及其革命时期的社会关系与政治活动密切相关。他出身在一个商人家庭，父亲是一个小土地所有者，也是一个清教徒，曾经做过律师。在英国革命期间中，他的父亲站在议会一边，而且还参加了克伦威尔的革命军队。1652年，20岁的洛克进入牛津大学基督教会学院，先后攻读哲学、物理、化学和医学。1666年，在他24岁的时候，有幸结识了艾希利勋爵（英国资产阶级革命时期辉格党领袖），并做过勋爵的秘书、顾问和私人代表，自然深受勋爵政治思想的习染与影响。1683年，艾希利勋爵逃避斯图亚特王朝的迫害，洛克则跟随勋爵避居荷兰，直至“光荣革命”之后，他才返回英国，并在新政府中担任职务。而这些不平常的经历与社会关系，注定会对洛克的世界观和政治态度产生一定的影响。具体说，洛克的法律思想，就是为立宪君主制及其相应的法律制度建设提供理论根据。他一生的著述颇丰，主要著作有《论宽容异教的通信》（1689）、《政府论》上下篇（1689）和《人类理解论》（1690）等。《政府论》一书出版后，曾被译成多种文字，在世界范围内广为流传。因此，在西方法律思想史上，洛克占有重要的地位，而其中所包含的政治法律思想，不仅在当时的英国社会发挥过重大作用，就是到了19世纪末，英国的宪法还是以他的思想作为基础。事实上，就连美国的杰弗逊先生在起草《独立宣言》时，也是努力从《政府论》中寻找理论根据；而法国大革命后，就是遵循《政府论》中的分权原则制定了宪法。其实，洛克既在政治法律文明方面做出了卓越的贡献，也在近代税收文明思想的探索方面做出了不可磨灭的贡献。因此，凡是研究近代税收思想史者，无人能绕过洛克，他是人类税收文明史上一座需要永远仰望的丰碑。
半年度/年度汇报会的前期准备：明确的前置条件
半年度/年度汇报会希望达成什么样的会议结果？-​ 应该谁来汇报，谁来听？-​ 什么时间汇报？有前置条件吗？-​ 应该汇报什么内容、怎么汇报？这是汇报会召集人应该仔细思考的四个问题。汇报会的目的是促进上下级之间的交流，半年度/年度汇报会作为汇报会中最重要的一类，下级要在这个平台上向上级汇报半年度/年度的整体工作，展示工作成果、提出资源需求，上级则在采集信息的同时质询和指导下级工作。除此之外，在大多数企业，半年度/年度汇报会还承载着重要的考核功能——上级对下级进行绩效评估的平台。半年度/年度汇报分为三个层级：-​ 基层向中层汇报-​ 中层向高层汇报-​ 高层向总经理汇报基层向中层汇报，下级给直接上级一个人汇报即可。在其他两个层次的汇报会中，可以采取“定一级”、“看一级”的模式：-​ 中层给相关高管群体汇报（总经理或常务副总参加、直属上级和相关高管参加）-​ 高层给核心领导层汇报（董事长或副董事长参加、总经理和常务副总参加）所谓“定一级”、“看一级”，是指直接上级可以决定下属的评估结果、薪酬乃至晋升25，这叫“定一级”；再上一级领导可以参与汇报会和评估过程，在过程中可以参与质询，但不参与评估结果，这叫“看一级”。之所以采用这种模式，是因为企业中很多工作是互相影响的，彼此组成一个完整系统，高层管理者需要有合理渠道加深了解和沟通；另一方面，企业对高管的要求就是从更高层面去看企业问题，因此高管参与其他部门评估是合理的。半年度/年度汇报会与其他会议的最大不同是前期准备阶段复杂。该汇报会需要有明确的时间节点，而且必须有明确的前置条件——即绩效评估流程已经走到最后一环，需要上级管理层最终确定。该汇报会也有明确的成果——完成上级对下属的评估，该评估与下属的薪酬和晋升直接相关26。具体来说，该汇报会的前置条件有以下两点：1、汇报人上个阶段的绩效考核报告已经生成，可以量化部分的考核（如KPI）已经完成，作为会议材料发给参会人（同时发给汇报人）。2、汇报人直属上级为汇报人撰写的《半年度/年度绩效评估报告》初稿已经完成，作为会议材料发给参加会议的评估人（暂时不发给汇报人）。在满足会议的前置条件后，还需要对汇报者的汇报内容进行规范，一般而言，汇报内容模板需要包括四部分内容：-​ 工作业绩——拿数字说话-​ 工作亮点——工作中的最佳表现-​ 工作问题——工作中的问题和不足之处以及需要上级提供的支持-​ 工作规划、下一步工作安排汇报会的会议召集人由企业人力资源负责人担任，召集人可以兼任会议主持人。召集人在会前需要指定会议记录人并召开准备会，确定会议前置条件是否达成，并将会议资料和汇报模板发给相关人等。
二、设计升级流程
升级流程明确了整个组织的决策边界和上报路径，以便快速、清晰地解决问题。该流程围绕核心项目团队和明确的项目经理来设计，允许核心团队在组织结构的较低级别作出决策。同时具有用于异常管理的预定义流程（将高优先级问题提升到更高级别的升级工作流），该流程最大限度地减少了升级决策所需的时间，它是敏捷产品开发过程中必不可少的工具之一。项目经理通过四个步骤创建流程：（1）定义决策类别：包括财务、人员配备、工具和技术功能等领域，在定义类别时，项目经理应该注意基于组织复杂性的类别数量的正确平衡。项目经理应该避免太多问题而无法提升到下一个级别，从而使流程负担过重，而太少则无法提供有意义的升级路径。（2）项目经理应按职能职责确定适当的升级程序：项目经理应该从组织中的最低级别开始，通常是个人贡献者。某些决策类别可以具有并行通信（跨职能），并且通常来自项目经理。（3）定义关键的组织贡献者及其决策权，包括项目经理：这可能因项目的规模和复杂性而异，在某些情况下，会有双重沟通路径（职能和项目）确保快速决策。（4）项目经理与管理层进行审查：就类别、决策权限和升级程序达成一致，这是决策权，提出升级的过程应该由管理层签署。升级流程对项目经理有什么好处？​ 最大限度地减少将产品推向市场的延误；​ 在决策过程中推动问责制；​ 通过为决策提供清晰的升级流程来节省时间和精力；​ 指导新的团队成员如何快速做出决策。
1.2.1流程制造行业的供应链管理重点
流程制造行业的典型企业包括医药、食品与化工企业。影响企业的供应链的决策的关键问题是产品保质期、生产批量、物流成本。流程性行业生产切换成本很高，包含切换工时损失及清洗机器带来的物料损失；车间希望一个品种可以大批量生产来降低成本；但有两个因素造成切换相对频繁：（1）这个行业的产品有保质期，过了1/3产品质保期的产品就很难卖给客户，销售代理商总是希望拿到最新生产的产品，这就不得不让生产厂商根据市场需求进行小批量生产。（2）多个产品在一条生产线生产，如果扩大生产批量，笔者服务过的一些客户成品SKU数量/产线的数量基本都在50以上，也就是一条线上每月需要生产超过50种产品，很多企业干脆每个品种一个月只生产一次，成品库存很高，同时也加长了产品的交付周期。物流成本包括仓储成本和运输成本，企业间运输都希望能够整车运输，采购批量大小会影响原材料仓库面积需求，而且较大的采购批量会影响上游供应商的需求的稳定性。流程行业另一个特点是原料检验成本很高，特别是医药行业，每批物料都必须检验，因此采购和质检人员有增加采购批量的意图。从供应链的五个角色分析，每个角色的计划模式也不同。医药、食品和农化这些产品的销售渠道差异很大，计划模式也各不相同。经销商同时会代理多家品牌制造商的产品，对经销商来说，由于都是现款提货，因此控制库存周转率是管理重点，物流成本很高，是另一个管控重点，包含仓库、入库物流、配送成本。一些规模较大的经销商可能会有上万个品种，计划和物流管理非常复杂，例如笔者服务过的上药分销和北京科园都是通过SAP系统，开发专门的程序，由计划人员进行需求预测和采购计划管理。这个产业链里的终端品牌制造商的难点在于市场需求波动大，订单数量难以预测，品牌企业一般会有几百种成品；会在全国各地级市或者县选择经销商，然后由经销商将产品配送到零售商门店，全国的经销商数量在400（地级市设经销商）到4000（县级市设经销商）之间。经销商为了控制库存和运输成本会集中采购、整车运输。品牌企业的成品交付策略往往采用备库制和订单制，一部分常销产品采用备库制，可以采用库存出货，非常销产品采用订单制，根据经销商的需求交付。但如何保证一个经销商的订单能够齐套发货是成本和计划管理的重点。医药食品化工行业的物料采购分为主料、辅料和包材，其中主料采购计划相对简单，辅料和包材采购难度较大。辅料采购的复杂在于种类众多，很多辅料都是根据企业需求定制的，交付周期较长而且往往是波动的。包材的计划控制难点是产品生命周期较短，控制不好容易导致报废，详细的分析在物料计划一章展开。合成材料供应商面临的问题是企业客户多、产品种类杂，一个产品很少能卖给多个客户，因此计划调度困难，不敢持有库存，但客户要求短交期、产品种类多、生产线的数量少，切换管理是非常复杂的问题。假如一家企业有100个客户，每个客户有2~10种产品，但生产线数量只有10条，产品采用订单制生产，客户同时下单，企业根本无法保证较短的交期。例如食品添加剂企业，钢铁企业中的特钢企业都是这种类型。流程行业上游的原料制造商的生产设备投资往往大于下游的合成材料制造商和终端品牌制造商，原料供应商的生产计划相对简单，都是大批量生产并产品备库，接到客户订单直接从库存发货，原材料供应商的管理难点是根据市场的价格波动购买基本材料。
一、组建联盟推进品牌化管理
为了让吉林大米在市场上靓起来，吉林省注册了“吉林大米”商标和相关LOGO地理产品标志产品，为大米起好名。在同一品牌下，突出抓“西部弱碱大米、中部黑土有机大米、东部火山岩大米”三大优质系列产品，精选松粮、东福、梅河口等7家优势企业构建吉林大米产业联盟，授权使用商标，资源共享，抱团出击，合力打造产区品牌。条件较好的松粮集团与周边13家企业组建“查干湖大米”产业联盟，产业联盟组建之后，实现了基地面积增长3倍，达到5.4万亩，稻谷年加工能力由12万吨增加到30万吨，并以产业园、产业联盟和生态群众保护区、三农小贷有限公司等为支撑打造产业链。近年来获得各类奖项40多个，2014年跻身“中国百佳粮油企业”。
第五节 单店成功VS系统成功
一、单店与系统的差异专卖店是目前茶叶行业主流的销售模式。有一定规模的企业已经有很多家门店了，新进入企业的也正在开设多个门店。茶叶行业的品牌专卖店、个体专卖店已经遍布各大城市的大街小巷，照目前的速度发展下去，估计很快就可以达到银行、便利店的数量了。一些小型茶叶企业，在自己的根据地开了一两家门店后认为专卖店的销售模式还不错，销售情况还还好，于是确定了专卖店的销售模式，大举扩张。实际上一两家店和一个以专卖为主的系统销售模式是有很大区别的。单店只代表一个区域，不代表整个市场。一两家店开好了，那只能代表这一两个区域的市场还不错，不代表这种模式可以复制到整个市场。一般来说，在做市场分析的时候，样本数量越多，分析的结果会越准确，如果仅有一两个样本，那么从分析角度来说是没有太大意义的。所以在做市场的时候要有更多的分析数据做支持，这样才能做出科学的决策。单店只代表个体，不代表整体。一家门店的人员素质也很难成为整个模式中其他人员素质的判断标准。企业在只有几家门店的时候，管理者会有更多的精力和时间来关注它们，员工有更多的机会得到领导的指导，所以他们的能力和责任感都会比较强。而如果大面积的开设专卖店，企业管理者很难个个照顾到，对员工工作的指导也很难做得那么好，所以随着门店数量的增多，员工的整体素质一定呈下降趋势的。单店工作流程简单，系统管理复杂。在经营一家门店的过程中，不管是进货出货，还是打折促销都会比较方便快速，企业在遇到问题的时候，调整决策也会比较容易，执行起来也会比较简单。但是如果是多个门店系统，这些都会比较复杂、麻烦。环节越多，漏洞就越多，系统管理就严格，而管理上来了，灵活性就下降了，企业内部的损耗也就增加了。二、如何提升单店业绩选择合适的产品。选择适合门店的产品很重要。茶叶企业一般都会有很多种产品，而一家80平方米的专卖店要开业的话至少需要二三十万元的产品，那么选择什么样的产品比较合适呢？首先要考虑门店周围的环境，如果这家店开在高端小区的附近，那么产品就得选择一些高端的产品，就算是价格比较低的产品，也应该选择精致一些的。如果开在一条人流量很大的商业街，那么就应该选择单价相对低一些、包装简单的产品，因为商业街冲动型购物的消费者会比较多，单价太高会很难销售出去。其次要考虑周边居民的消费习惯，如果周围的人住的很多是福建人，那么肯定喝铁观音、岩茶和闽红功夫茶的人比较多，在选择产品的时候就要倾向他们的消费习惯。陈列要体现重点。专卖店不同的位置给消费者的感觉是不一样的。门店的管理者要充分考虑消费者的视觉习惯，把重点产品放在重点位置（重点位置一般是在进门正对的位置、在外面可以直接看到的位置、消费者离货架一米时，视平线上下三十度左右的位置等），这些应该放的重点产品包括主销产品、主推产品、促销产品、新产品等。一定要根据货架位置的重要程度安排相应重要性的产品，另外，产品陈列应该多做调整，这样可以给客户一些新鲜感。笔者曾看到某些专卖店，几个月的产品陈列都是不变的，这很难持续吸引消费者，这样的门店销售可想而知。如果经常变换产品陈列的方法，就算产品没有调整，对消费者来说也会有很强的新鲜感，这样会提高吸引力。门店繁荣离不开宣传。从专卖店开业的时候起，就应该有宣传的动作。笔者曾经做过一些研究，一家茶叶专卖店，在做好装修、货品到位开始试营业时，每天的销售额只有几百元，生意可以说惨淡。后来做了一次开业活动，在开业活动就只是做了一些简单的宣传工作，包括门店海报、DM单派发、短信群发等。通过开业宣传后，每天的销售额有了明显的变化，每天可以达到数千元了。所以门店宣传工作很重要，不仅在开业的时候要做，平时也要做。店员的培训考核。对店员要建立全面的培训机制，而且要定期培训。不管把门店展示得多好，与消费者直接沟通交流的都是店员，他们带给消费者的感觉是最为重要的。在这方面天福茗茶就做得不错，虽然天福茗茶的门店有一千多家，但是对店员的培训工作做得非常到位。他们有新员工培训、定期区域集中培训，还有店长实时工作指导。培训之后，考核也要跟上，要让店员的技能、服务水平与他们的收入直接相关，这样他们才会认真学习并且给消费者带来周到而舒心的服务。强化会员关系。茶叶门店业绩提升的一个关键是看它们积累了多少老客户。我们知道传统茶叶是比较难在短时间起量的，需要一个相对较长的时间去运作市场，也就是花时间去增加客户数量。当与客户建立了良好的关系，客户愿意长期在这里购买茶叶的时候，客户关系也就做到位了。专卖店可以通过以下几个与客户接触的关键点来做好客户关系：第一，第一次接触。第一次接触的核心是让客户感到舒服、专业、可信任，这需要门店的店员有很强的专业知识，同时有良好的服务意识。同时，辅以企业和产品的卖点，就可以较快的让客户产生信任。第一次是否购买产品并不是特别重要的，让客户感觉到舒服、信任才是最重要的。第二，在购买产品的时候一定要从消费者的角度出发，为客户推荐产品，不能因为哪个产品比较贵就推荐哪个。要让消费者觉得我们在帮他省钱，或者为他提供了更多的服务。第三，交易后，一定要有跟进维护。维护的方式有打电话、发短信、微信等，通过不间断但不密集的联系与客户保持沟通，这可以强化客户的服务印象，从而形成非常稳固的客户关系。三、系统保障模式成功模式的成功离不开系统的支持。茶叶专卖店营销模式也需要多个系统的支持才能成功。从专卖店模式来看，必须有四大系统，才能确保把专卖店模式的风险降到最低。第一，门店开设系统。专卖店模式首先要有一套门店开设系统。这是专卖店模式的基础，有了单个门店才有整个模式。门店开设系统要解决门店的选址、营业前的筹备、开业阶段的推广和促销问题。门店选址是核心中的核心，选在哪里必须符合产品定位，如果是像天福茗茶一样的茶叶百货，那么就一定要选择人流量比较大的商业区，如果定位比较高端，就应该选择一些比较高档的住宅小区附近，或者是机关单位等办公场所比较集中的区域。以专卖店为主的茶叶企业应该建立一个门店选址的模型。全面考核门店选址的关键要素有门店位置、辐射区域、周围商铺、未来发展、门店面积和门店租金等。不同的企业应该根据自己的实际情况设定各个指标的权重，这样会更适合企业自身的发展需求。第二，进销存系统。企业做大了，怕不能及时获得市场数据、对信息不敏感，反应迟钝。专卖店的数量多了，产品的生产和销售就存在一个时间差，如何能更好地了解市场需求，同时根据市场需求进行相应的营销活动就变得很重要。特别是进入大数据时代，数据分析的重要性越来越重要，企业及时掌握数据就非常有必要了。茶叶行业可以参考服装行业，建立一个统一的进销存系统，每家门店都是一个系统的终端，企业可以随时了解每一家门店的销售和库存情况，便于整体安排营销活动。例如有时候某家门店的某个产品滞销，但是在别的门店销售不错，那么可以及进调货，让产品更好的流转起来。也可以根据销售数据安排生产相应的产品，资金的利用率也会更高。第三，店员培训系统。渠道是与消费者直接沟通的地方，人自然非常重要，但是人的行为很难标准化，所以需要建立一个店员的标准化培训系统。这个系统从店员入职开始就培训企业文化、品牌发展、产品知识、服务礼仪、门店管理技能、客户沟通能力等方面的知识。在入职后还要根据需要定期组织培训学习，这样才能比较好的保障服务的标准化。店员的服务水平是体现品牌特点极其重要的因素，我们看做得比较好的几个品牌，无一不是非常重视店员培训的，它们的服务让消费者感到非常舒服，因此很多客户因为服务周到而成为忠实客户。第四，门店督导系统。不管是培训还是进销存系统，管理学上有一个观点是“没有检查就没有执行”。所以系统再强大也要执行才能产生效果，保证系统执行的方式就是建立一个门店督导系统。定期进行区域市场督导，检查政策的执行情况，对区域的违规情况提出处理意见，协助制订区域营销方案，检查渠道合作商及区域销售人员的工作开展情况。用检查促使政策得到贯彻执行，以达到最佳的实施效果。
三、一线销售组织，哪些必须变
1.团队的渠道打法要变渠道打法为什么要变？同样是大卖场，过去的组织配置主要是线下，现在要加上O2O线下协同配置。线下不但不会加人甚至还会减人，站桩理货的促销员同样不需要那么多，大卖场的生意有10%~20%已经转移到线上，线下是存量，增量在O2O到家。类似大卖场渠道的打法改变后，线上的分流和蚕食每年都在高速增长，这会进一步导致线下的人员投入变得更加精简。精兵战术将取代以往的人海战术，曾经每到周末各个货架被各厂家促销人员塞满的壮观场景一去不复返。2.团队的精力分配要变生意在被不断重构，销量也在被重新分配，以前花了很多精力在传统渠道精耕细作，但现在要逐步分配越来越多的精力到新渠道新零售。当然，这不是意味着忽略或不再重视以前的渠道，毕竟目前传统渠道既有的存量还是生意的主体和大头，新渠道在未来一定会成为主流。精力有限，怎么有效协调和分配？以往的渠道为了做到80分，你可能花了90%的精力。现在老渠道相对整盘生意只占到70%，此时你可能要抽出30%的精力去做新渠道。传统渠道怎么办？不要追求80分，做到60分就行了。不要追求完美，因为你追求完美的渠道生意正在下跌。完美执行做到了85分，但销量在下跌意味着你的完美是多余的、无意义的。3.团队的协同方式要变以往一线的销售组织内都是各管各的，最多是批发会影响各渠道的生意。但现在渠道触网后，每个渠道都有可能相互影响，会有很多冲突。在价格上，渠道多了价格更乱了，这就导致如果没有协同，或者组织之间把握不好，就容易产生内耗。几乎每一年快消品行业都会有新渠道出现，同时伴随着一轮阵痛，新格局对老格局的重新分配。这时处于老业态的所有人都会受到影响，而新业态的销售与老业态的老资格们在协同上很容易遇到配合和协作的问题。解决问题要就事论事，要快速响应，精简流程，开诚布公。比如3L食用油，在社区团购每桶便宜了3元，面对这个问题团队要摊开了说，什么原因导致的，城市经理要带领大家一起探究，协调下一步方案，第一时间解决问题，不让问题“过夜”。在处理过程中，城市经理也要界定一些原则，比如是否合规、是否在公司规范的框架内操作。前提是确保整个市场利益和集体利益最大化，通过客观公正的态度去解决新老渠道冲突产生的每一个细节问题。很多时候，城市经理会让年轻人做新渠道，往往会受到老资格的质疑和挑战，城市经理不能护短，要公开透明、奖优罚劣。 4.团队的学习方式要变 在传统深度分销时代，一线销售组织长时间规律性运转，销售知识和技能体系已然成型并驾轻就熟。当新零售和新全域时代到来，既往的销售知识和技能体系已经无法适应，尽管很多一线城市经理对于新知识新技能的学习非常饥渴，然而不够系统和不够深入的片段式学习使得大多数团队的学习呈现离散状态。怎么办？答案是转变成为学习型组织。群体学习！通过群体共创共鸣实现团队能力共同升级，而不是靠过去的个体学习模式。如何做到群体学习，需要在一定时段通过团队战役来实现个体和团队的共同提升。个人学习意愿再强烈，但是要全面和专业地搞明白新零售太难了，要和公司团队一起互动、一起实战中学习。例如针对社区团购这类新渠道，大家要一起打会战，一起沉浸实践。这样，团队中没有涉及新零售的同事也可以利用周末时间参与社区团购的战役。亲身参与之后才能互相理解，做传统零售的同事会逐步意识到原来社区团购低价不是销售想低价，而是平台太难掌控需要更精准管理。如果传统渠道的人没有参与进来，就很容易形成内耗。以上便是一线销售组织重构的变与不变。任何一个城市经理都应该具备清晰的变革推进思路，所有的动作以客户和平台的需求为根本，以此重构每个城市销售团队的核心能力体系，顺势而为，稳步增长。带着老李、小张走了一天社区团购的社区，拜访好几位团长，老王意识到老李的态度在转变中，毕竟老李通过实地走访和沟通，也意识到不是小张故意搞乱价格，很多事情需要团队共同解决。看到大家都有点饿了，老王打算请他们吃饭，刚坐下就招呼服务员来两瓶白酒，因为老王一直认为没什么误解和隔阂是两瓶白酒化解不了的，对于新零售新业态唯有大家敞开心扉，坦诚沟通，才会推动所有人一起进步！“老王、小张，咱们干一杯，今天不醉不归……”
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载