1.团队的渠道打法要变

渠道打法为什么要变？同样是大卖场，过去的组织配置主要是线下，现在要加上O2O线下协同配置。线下不但不会加人甚至还会减人，站桩理货的促销员同样不需要那么多，大卖场的生意有10%~20%已经转移到线上，线下是存量，增量在O2O到家。

类似大卖场渠道的打法改变后，线上的分流和蚕食每年都在高速增长，这会进一步导致线下的人员投入变得更加精简。精兵战术将取代以往的人海战术，曾经每到周末各个货架被各厂家促销人员塞满的壮观场景一去不复返。

2.团队的精力分配要变

生意在被不断重构，销量也在被重新分配，以前花了很多精力在传统渠道精耕细作，但现在要逐步分配越来越多的精力到新渠道新零售。当然，这不是意味着忽略或不再重视以前的渠道，毕竟目前传统渠道既有的存量还是生意的主体和大头，新渠道在未来一定会成为主流。

精力有限，怎么有效协调和分配？以往的渠道为了做到80分，你可能花了90%的精力。现在老渠道相对整盘生意只占到70%，此时你可能要抽出30%的精力去做新渠道。

传统渠道怎么办？不要追求80分，做到60分就行了。不要追求完美，因为你追求完美的渠道生意正在下跌。完美执行做到了85分，但销量在下跌意味着你的完美是多余的、无意义的。

3.团队的协同方式要变

以往一线的销售组织内都是各管各的，最多是批发会影响各渠道的生意。但现在渠道触网后，每个渠道都有可能相互影响，会有很多冲突。

在价格上，渠道多了价格更乱了，这就导致如果没有协同，或者组织之间把握不好，就容易产生内耗。

几乎每一年快消品行业都会有新渠道出现，同时伴随着一轮阵痛，新格局对老格局的重新分配。这时处于老业态的所有人都会受到影响，而新业态的销售与老业态的老资格们在协同上很容易遇到配合和协作的问题。

解决问题要就事论事，要快速响应，精简流程，开诚布公。比如3L食用油，在社区团购每桶便宜了3元，面对这个问题团队要摊开了说，什么原因导致的，城市经理要带领大家一起探究，协调下一步方案，第一时间解决问题，不让问题“过夜”。

在处理过程中，城市经理也要界定一些原则，比如是否合规、是否在公司规范的框架内操作。前提是确保整个市场利益和集体利益最大化，通过客观公正的态度去解决新老渠道冲突产生的每一个细节问题。

很多时候，城市经理会让年轻人做新渠道，往往会受到老资格的质疑和挑战，城市经理不能护短，要公开透明、奖优罚劣。

4.团队的学习方式要变

在传统深度分销时代，一线销售组织长时间规律性运转，销售知识和技能体系已然成型并驾轻就熟。

当新零售和新全域时代到来，既往的销售知识和技能体系已经无法适应，尽管很多一线城市经理对于新知识新技能的学习非常饥渴，然而不够系统和不够深入的片段式学习使得大多数团队的学习呈现离散状态。

怎么办？答案是转变成为学习型组织。群体学习！通过群体共创共鸣实现团队能力共同升级，而不是靠过去的个体学习模式。

如何做到群体学习，需要在一定时段通过团队战役来实现个体和团队的共同提升。个人学习意愿再强烈，但是要全面和专业地搞明白新零售太难了，要和公司团队一起互动、一起实战中学习。

例如针对社区团购这类新渠道，大家要一起打会战，一起沉浸实践。这样，团队中没有涉及新零售的同事也可以利用周末时间参与社区团购的战役。

亲身参与之后才能互相理解，做传统零售的同事会逐步意识到原来社区团购低价不是销售想低价，而是平台太难掌控需要更精准管理。如果传统渠道的人没有参与进来，就很容易形成内耗。

以上便是一线销售组织重构的变与不变。任何一个城市经理都应该具备清晰的变革推进思路，所有的动作以客户和平台的需求为根本，以此重构每个城市销售团队的核心能力体系，顺势而为，稳步增长。

带着老李、小张走了一天社区团购的社区，拜访好几位团长，老王意识到老李的态度在转变中，毕竟老李通过实地走访和沟通，也意识到不是小张故意搞乱价格，很多事情需要团队共同解决。

看到大家都有点饿了，老王打算请他们吃饭，刚坐下就招呼服务员来两瓶白酒，因为老王一直认为没什么误解和隔阂是两瓶白酒化解不了的，对于新零售新业态唯有大家敞开心扉，坦诚沟通，才会推动所有人一起进步！

“老王、小张，咱们干一杯，今天不醉不归……”