升级流程明确了整个组织的决策边界和上报路径，以便快速、清晰地解决问题。该流程围绕核心项目团队和明确的项目经理来设计，允许核心团队在组织结构的较低级别作出决策。同时具有用于异常管理的预定义流程（将高优先级问题提升到更高级别的升级工作流），该流程最大限度地减少了升级决策所需的时间，它是敏捷产品开发过程中必不可少的工具之一。

项目经理通过四个步骤创建流程：

（1）定义决策类别：包括财务、人员配备、工具和技术功能等领域，在定义类别时，项目经理应该注意基于组织复杂性的类别数量的正确平衡。项目经理应该避免太多问题而无法提升到下一个级别，从而使流程负担过重，而太少则无法提供有意义的升级路径。

（2）项目经理应按职能职责确定适当的升级程序：项目经理应该从组织中的最低级别开始，通常是个人贡献者。某些决策类别可以具有并行通信（跨职能），并且通常来自项目经理。

（3）定义关键的组织贡献者及其决策权，包括项目经理：这可能因项目的规模和复杂性而异，在某些情况下，会有双重沟通路径（职能和项目）确保快速决策。

（4）项目经理与管理层进行审查：就类别、决策权限和升级程序达成一致，这是决策权，提出升级的过程应该由管理层签署。

升级流程对项目经理有什么好处？

​ 最大限度地减少将产品推向市场的延误；

​ 在决策过程中推动问责制；

​ 通过为决策提供清晰的升级流程来节省时间和精力；

​ 指导新的团队成员如何快速做出决策。