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三、情境判断测验的组织实施
情境判断测验的组织实施较为简单方便。1.测评前的准备工作准备工作包括测验题本、答题纸、指导语、测试场地等。2.测评开始阶段测评开始前，由考官向受测者宣读指导语，如果有不清楚的地方，允许受测者提问。例如，对于采用等级评定法答题方式的情境判断测验，应该向受测者清楚说明与一般迫选法答题方式的差异，给出实例，并让受测者进行试答题。直至所有受测者都对测试要求完全明确后，方可开始正式施测。3.正式测评阶段在此阶段，考官不得回答受测者有关测试题目的任何问题。4.评价阶段对照标准答案，对情境判断测验进行计分，并作出分数解释。
一、BLM模型与战略意图的核心地位
在BLM（业务领先模型）的应用中，许多企业存在一个共性误区：认为战略规划应从市场洞察开始。但实际上，BLM模型的逻辑起点是“战略意图”。这一概念由哈佛商学院教授提出，指企业为实现伟大理想而制定的振奋人心的长远规划，其核心作用是凝聚人心、指引方向，避免企业陷入短视的市场分析陷阱。战略意图包含五个维度：使命、愿景、核心价值观、战略和目标。使命是企业的终极目标，愿景是长期发展方向，核心价值观是企业的行为准则，战略是3-5年的中期规划，目标则是短期执行要点。这种从终极到短期的立体目标体系，能让企业在复杂多变的市场中保持方向感。例如，IBM之所以能历经百年仍具活力，正是因为其始终坚守宏伟的战略意图，让一代代员工为之奋斗。从人类发展的角度看，以色列历史学家赫拉利在《人类简史》中指出，人类区别于其他动物的关键在于“讲故事”的能力，即创造国家、宗教、企业等虚拟概念来凝聚群体。企业若缺乏战略意图，就无法构建这种“故事”，难以吸引人才、应对赛道变革。就像宗教和国家的概念能延续千年，企业的战略意图也应超越个人寿命，成为长期发展的精神支柱。中国优秀企业在战略意图的设定上有显著共性。它们往往在初创期就确立宏伟目标，如正德医疗从生产小棉签起步时，就立志成为“中国最优秀的医疗器械企业”；同时明确核心价值观，如客户为先、诚信、团队精神等，并由领导者率先践行。这些企业通过清晰的战略意图，协调客户、股东、员工等利益相关者的诉求，最终实现从弱小到强大的发展。
四、这个话题该结束了
从笔者酝酿本书到写作到此，差不多经过了一年以上的时间。在这一年里，IT和电商行业发生了翻天覆地变化：“淘宝之父”马云去做他的O2O“新零售”了，喧嚣一时的微商在口碑低下的情况下似乎已经偃旗息鼓，滴滴打车被人们口诛笔伐，齐家网的模式也在苦苦支撑，曾经被公众广泛认同的共享单车也出现了对外部环境的不适……,就像前文中说过的电商“变脸”的速度有时是人们无法预计的，实体行业跟不上，也不应该跟上，毕竟彼此的行业规律不同，还是保持一定距离才好。按照原来的思路，这一部分应该讨论移动终端下的电商问题，主要是微商，经过思考再三还是放弃了。这一年来微商环境发生了巨大的变化，这一模式的水平在急速下滑，作为主要推广途径的朋友圈尤其是重灾区，里面的强迫广告、杀熟、诈骗等不正常的商务行为泛滥成灾，还有一些滑向了传销的边缘，造成大众对微商口诛笔伐，甚至传出了关闭微信朋友圈的呼声。最后笔者还是决定放弃讨论这个课题了，既然当下电商的大环境和家居建材的行业特性都还不具备二者完美结合的条件，强扭的瓜不甜，先不要妄下断言，再等一等、看一看未尝不是更好的选择。
三、理论培训
此部分10％。主要是通过集中授课传授核电专业的基础知识，帮助应届毕业生更好的理解一些基本概念和知识要素，由培训中心和各部门分别组织实施。（1）培训中心组织的培训岗前培训课程、素质拓展课程、入职培训及基础授权课程、企业文化培训、其他通用技能课程。此部分由培训中心制定统一的考核要求和考核标准。（2）各部门组织的培训专业知识、专业技能及部门例行组织的在岗培训课程。此部分由各部门自行制定考核要求和标准。理论培训部分作为培养期结束培养结果考核,以及见习期内培训考核的重要内容，必须有完整、准确的培训记录和档案。
第二步：营销团队建设，注重发挥经销商的人力资本
孙子兵法：“故知兵之将，民之司命，国家安危之主也。”一个根据地开发团队由7~11人组成，开发组长一般由大区经理兼任。2人一小组，1个“老”人带1个“新”人，形成小组之间的比、学、赶、帮的氛围。如表5-3所示。表5-3开发团队人员结构表层级团队组成人数标准来源职责管理层开发组长1大区经理以上标准省区经理或大区经理出规划、做计划、主管理开发主任1~2较强的独立开发能力，一定的管理经验，执行力强行业成熟人员、区域经理，有机会走向大区经理等管理岗位人员学习+执行+提升+监督+协调执行层开发专员2~3有独立开发客户的能力一般成熟人员（相关行业1~2年销售经验），有机会走向区域经理岗位人员学习+执行+提升开发助理3~5暂时无独立开发能力新人、学员等学习+执行开发团队分管理层和执行层进行考核，月度一小考，季度一大考。依据根据地市场的特殊使命，主要考核市场占有率、养殖户占有率、销量计划完成率。其中，业务管理层在大客户开发和团队管理方面重点考核，业务执行层在养殖户占有率和客户满意度方面重点考核。一方面是充分发挥管理层在大客户开发上的经验；另一方面加强客户关系管理，提高客户满意度，两方面都具有重要意义。如表5-4所示。表5-4绩效考核表等级考核周期及权重考核指标销量完成率市场占有率养殖户占有率回款及时率大客户开发数客户满意度团队管理管理层权重30%10%10%5%20%5%20%第1个月　第2个月　第3个月　得分　执行层权重40%10%20%10%10%10%0%第1个月　第2个月　第3个月　得分　在发挥企业自身营销团队力量的同时，也要注重发挥经销商的价值。不同区域不同特征的经销商要因人而异，采用不同的管理方式。对于经验型经销商，要求销售人员要深度介入，共商细节，把握整体方向；对于依赖型经销商，加强帮代培训，逐步介入，标准固化；对于守旧型经销商，要强势管理，反复教育，讨逆扶顺。必须把经销商的资源纳入根据地规划考虑之中，充分发挥经销商的人、财、物、网络、物流优势，建立共担风险、共享成果的机制。
价格体系管控方法
1.恶意砸价的终端坚决终止合作区域人员要有战略高度，坚决不与恶意砸价的终端合作。2.利润空间优于主流竞品，保持合理利润空间价格体系的设置要参考主流竞品，利润空间优于主流竞品，保持合理利润空间。不要试图通过渠道暴利来代替市场建设。事实证明，暴利产品的生命周期极为短暂。尤其是在信息高度透明的今天，高暴利更是不可能。有条件的区域一定要收取终端保证金。3.市场运作循序渐进，不要试图通过大力度促销来非常规发展针对渠道终端的促销，要在一定时期内保持稳定，不能一遇到市场压力，便投入更大的力度。同时，要逐步地弱化渠道促销，转向消费者促销，最终发展到没有任何促销。4.终端网点的合理布局产品选择性导入与自己品牌定位、品牌发展阶段相符的终端，不盲目贪大求全，片面追求铺货率。同时，在部分区域要考虑到网点之间的竞争性，有的时候必须要忍痛舍弃一部分终端。5.动销为本，一定要帮助终端尽快动销产品只要有动销，终端便会有信心，“信心比黄金更重要”，有了信心，低价抛货的概率便会大为降低。提升动销最核心要做到三点，即三个第一：第一陈列、第一认知、第一推荐。6.与终端建立良好的客情与终端老板及关键人员保持良好的客情关系，既是商业合作伙伴，更是朋友关系。与终端进行良好的沟通，树立其对价格的信心。7.终端进销存管理，使终端库存量与自身消化实力匹配针对终端建立详细的数据库，掌握其货物流向。针对终端建立科学的终端进销存管理制度，尤其是日常拜访终端时定期做好库存盘点，对终端库存变化保持敏感。当终端要求的进货量超出其自身消化实力时，要能够经得住销量诱惑，不要为了短期效益，而牺牲掉长远利益。8.终端费用落地性，力求100%针对终端的各类支持，一线人员把好关，不允许出现套费用的情况，比如厂家本意用来支持终端做后终端培育的回厂游、消费者赠酒、品鉴会等。9.促销政策设计，降低变现概率首先坚持促销品不易变现的原则，如加油卡、购物卡、香烟这类促销品不允许使用；其次，尽量不使用流通性强的酒品作为搭赠品，尤其是本品；最后，促销品分阶段配送，等终端动销完前一批次货物，再配送新一批次的货物对应的促销品。业务人员在促销活动期间，及时记录货物与促销品的消化情况，有异常的第一时间处理。10.终端激励滞后奖励原则上，在终端动销完，无相关库存后再进行奖励。四、价格体系监控方法1.每月定期对目标终端进行价格抽检，采取直接购买的形式2.业务系统反馈业务团队整天在市场上，价格信息来源较广泛，业务人员对价格的抱怨不可全听，也不可不听。3.周边客户反馈相邻的店由于竞争关系，往往对对方的价格较为敏感，也会吐槽投诉对方的价格情况。我们要辩证看待这类反馈，很多信息难免有所夸大。4.下游客户反馈通过直接拜访目标终端的下游客户，旁敲侧击了解其价格执行情况。5.直接询问目标消费者
二、必杀技二：陈述产品利润及销售推广政策
给客户树立了产品一定动销的信心后，就需要给客户讲解产品利润及销售政策。天下攘攘，皆为利往。给客户讲产品利润，就是告诉客户本品不仅是一款具有动销基因的新品，还是一款比竞品赚钱的产品。讲述产品利润一定要在讲述动销基因后面，只有客户对新品动销有信心后，产品利润才能锦上添花。产品利润产生的源泉是“常态的产品价差+各类奖励政策”，销售人员首先对比本公司产品和竞品的产品价格体系，并告知客户这是常态的利润源，接下来根据当前公司制定的销售政策，计算因各类销售政策和促销带来的利润。快消品促销带来的利润如下：返利产生利润：月度、季度或年度达到公司规定销量，公司给予的返利。销售竞赛产生利润：年度或半年度达成一定销售目标，给予的销售奖励。渠道搭赠产生利润：为激励零售店进货而采用的“多搭1”促销活动。陈列奖励产生利润：堆箱陈列、端架陈列、专架陈列、陈列竞赛等产生利润。促销赠品产生利润：食用油、毛巾、脸盆等可以销售的赠品转化为利润。特殊协议产生利润：经销商与店主签署的销售奖励协议等也会产生利润。回收包装产生利润：参与回收瓶盖或罐子等包装也会产生利润。促销活动产生利润：在本店举行地面促销活动，除活动本身销售产品带来利润外，给店里带来人气和客流，多销售店内经销的其他产品，也会间接带来利润。……由于这些销售政策和促销带来的利润是隐性的，客户不能直接看出来，销售人员需要将其计算出来，以具体的数字明确告知客户经销自己的产品利润更加丰厚。尤其是当产品的常态价差低于竞争对手时，只有精确地计算销售政策等所隐藏的利润才能更好地说服客户。我们知道，价差是最直接的常态驱动力，为什么不直接将销售政策和促销利润打入价格体系中呢？对一个目光远大的品牌来说，这是一个能够立足未来的顶层设计。为了使品牌有更大的发展空间，必须保证企业满意的利润，如果在常态的价格体系设计上挤压企业的利润空间，缺少利润的支撑是不利于企业的长期发展的。因为价格是刚性的，是不可以轻易动摇和谈判的，一旦价格定下来，就需要长期的执行。而销售和促销政策则是灵活的。在产品导入期，通过销售和促销政策弥补产品利润不足，能够让经销商快速接手，一旦产品进入市场并实现了良好动销后，这些销售和促销政策会逐步被抽走，公司保留更多的利润。表7-1通过A品牌饮料的价格体系和产品导入期的销售政策，看看产品导入期的销售政策如何弥补价格体系的短板。表7-1A品牌产品导入期的销售政策（单位：元）品牌经销商二批经销商终端进出利润利润率进出利润利润率进出利润利润率零售价A品牌707445.71%747622.70%76962026.32%竞品657057.69%707334.29%73901723.29%3.75A品牌因为产品成本和提升市场费用空间等原因，导致产品的出厂价高于竞争对手5元，经销商和二批经销商的利润也低于竞争对手，在竞争中处于弱势地位。为此，A品牌在产品导入期时实施以下重磅销售政策。（1）月度返利4元/件（利润率5.71%），达成销售目标年度返利3%。（2）百件搭百罐试饮品（利润率4.17%）。（3）年度达成任务者根据实际回款奖励各档次汽车（获奖客户所获利润率10%以上）。（4）零售终端开展10赠1铺市促销活动，进货直接返给经销商（利润率10%）。（5）明星店给予1件/月的陈列奖励（利润率10%）。（6）零售店销量达成旅游奖励（获奖零售店利润率约8%）。不含其他市场推广费用的支持，仅在销售政策层面上，经销商固定获得的政策奖励为5.71%+4.17%=9.88%，业绩较好的经销商还将额外获得3%的年度返利和10%的汽车奖励。而零售商固定获得的政策奖励为10%的铺市奖励，明星店则获得共20%的分销和陈列奖励，个别在销售竞赛中达成目标的零售店还将额外获得8%左右的旅游奖励。这些销售政策与产品的常态利润结合，有效地改变了A品牌利润较低、渠道力较弱的不利局面。
四、发展痛点
需求分析的本质是找到现实与理想状态之间真正的差距，但实操中很多企业却走入一个误区，过多的关注了培养对象的需求，忽略了组织的需求。举个生活中的例子，有孩子的朋友应该有体会，如果去问一个小朋友，他喜欢什么，得到的回答大多数是吃糖、玩儿、看电视、打游戏等等，这些可以定义为他们的“需求”，但是这些却对他们的成长帮助不大，甚至太多反而有坏处，作为家长基本上是督促小朋友看书、运动、参加各类亲子活动等，这些对他们的成长帮助更大。相信大家已经能够明白，在这个例子中，孩子想要的有时候往往反映了员工五花八门，甚至是不切实际的所谓“需求”，家长可以代表组织，那么组织希望员工掌握哪些技能，发展哪些能力以促进他们的成长，助力业务发展，这才是真正的需求。关于需求分析有很多模型，其中比较经典的是20世纪80年代，I·L·Goldstein、E·P·Braverman和H·Goldstein三人经过长期的研究将培训需求评价方法系统化，构建了Goldstein三层次模型。该模型是培训需求分析的重要理论基础，它最大的特点就是将培训需求分析看成了一个系统，进行了层次上的分类，通过将组织、任务、人员的需求进行整合，使得培训需求更加全面化，分析结果更加科学化。该模型将培训需求分析分成了三个部分：组织分析、任务分析和人员分析。该模型所传递的观点与上文的思想内核一致，都是需要站在组织的高度进行培养需求逻辑拆解，再聚焦到任务工作场景定位当下痛点，最后回归到具体的培养对象群体现实的能力薄弱项有哪些，三者相结合，同时考虑差距大小和培养难易程度，最终确定需要解决的发展痛点。此处介绍自上而下的访谈法和自下而上的数据分析法挖掘需求，通过“差距—紧急”二维矩阵完成最终定位。访谈法既适用于管理层，实际也适用学员本身，但基于我们的观点，建议进行管理层访谈，不仅可以明确需求，同时有助于获得管理层对人才培养项目的支持和积极参与。可以按照以下逻辑向管理层提出问题。​ 背景介绍：xx管理者您好，我是xx，本次访谈的目的主要是为了挖掘管理者在管理、业务方面的痛点和需求，以便后续更加针对性的匹配学习资源，帮助管理者更好的发展和自我提升，大约需要占用您20-30分钟的时间。​ 战略经营：您所负责的部门，2021年的核心业绩目标是什么？（指标+目标值）​ 任务策略：为达成业绩目标，有哪些重要的策略/举措？（任务/项目，常规+新增都算）​ 困难挑战：您认为在落地以上关键举措时，面临的几个主要挑战是什么？（举例说明2-3个，主要收集可以影响的挑战，不能影响的例如预算有限这些就不算）​ 提升方向探寻：为了应对上述挑战，在能力上，您觉得自己的团队（重点可以指向对应的培养对象）在哪些方面做好了准备，哪些方面感觉还需要提升强化呢？（围绕能力模型进行提示阐述），同时请给这几个差距进行打分，按照1-10分打分，10分代表差距最大，10分代表紧急程度最高。​ 学习主题聚焦：这些待提升的能力项，您认为从培训发展这个方面，可以有哪些课程主题帮助他们提升呢？（不少于三个，可以给出一些指引，例如业务规划、战略承接解码、业务视野、经营逻辑、业务规划、高绩效团队打造、影响力提升、识人用人、授权跟踪辅导、跨部门协作、复盘、文化激励、创新、全局高质量决策等内容）​ 培养方式挖掘：除了主题课程学习，您希望公司再给予哪些发展手段/方式来助力他们的能力提升，从而更好的达成任务目标？（例如：参加总部重要会议、参与总部重点项目、发起主导助力业绩提升的项目来锻炼自己能力、轮岗、上级的辅导解惑、同级实践案例的分享学习，研讨共创会解决自己的难题，或者其他等）访谈费时费力，同时可能不容易找到共性规律，所以建议访谈选取重点关键人群，进行针对性的访谈，就需要借助自下而上的数据分析的方法，快速定位差距项。一般采用360评估的数据或者胜任力测评的数据进行分析，如果没有这些评估数据，也可以邀请管理上级，对照胜任力模型项，对培养对象进行简易的定性打分，收集数据进行分析。图7-7胜任力模型各项得分分析图例最终，根据访谈得到的数据，综合进行整理分析，分别计算得出各个能力项的差距得分和紧急程度得分均分，结合360或者测评数据分析，最终将所有的能力项放入“差距-紧急”二维矩阵中，其中差距大且紧急程度高的能力项将是首选项，其他根据特定的需要进行选择。图7-8发展痛点定位二维矩阵图
2.提高诊所经营水平的论坛
现在80%的基层医生还处于相对迷茫的状态，纠结变还是不变，纵观基层诊所发展趋势，基层医生必须转变经营思路，不变注定会走向破产。提高诊所经营水平的论坛特别适合基层医生参加，论坛上面可以学习诊所速转型和合理经营好诊所的秘籍，深受基层医生的喜欢，尤其是如何合理提高营业额，很多医生都关注这个话题。很多企业在做“《基层诊所、卫生室经营之道》大型论坛”，这个项目在各省乃至全国运作，每场会议500~1000人参会。从开会时候医生听课的状态，就能明显感觉到这个课题真的是他们需要的，也能从中学到很多东西。开这种论坛固然好，但论坛的主题和邀约的老师一定要实战和接地气，不要给基层医生灌输“高大上”的理论，他们需要的是方式和方法。因为现实生活需求所迫，现在诊所也要讲究营销，保守落后的思想注定会被社会淘汰，也不会有太大的作为。组织开展提高诊所经营水平的论坛是近几年比较热门的项目，这个项目简单易操作，核心就是讲授的主题和邀请的老师是否有实力，这里的有实力指的是实战，企业不要搞一些虚头巴脑的东西，也不要给基层医生画饼。3.西转中，让更多的医生拿到中医证书按照目前我们国的医生比例来说，西医的数量占绝对优势，但是现在国家的风向标逐渐向中医靠拢。就以打针输液为例，一旦国家卡死输液，至少一半的医生要失业。这并不是吓唬基层医生，大家可以在走访市场的时候仔细观察一下，客户收入的主要来源是否是打针输液。很多西医心里非常紧张，尤其是年轻医生，只要想从事这个行业，就要跟上国家的大方向，不然会被社会淘汰。既然国家大力扶持中医中药，特别是基层诊所这块尤为重视，要求基层医疗机构必须配备相应的中医医生或助理医生。这对于学西医的医生来说很是头疼，一旦卖药能力不行，再加上限制打针输液，很多西医医生就面临着失业的风险。国家现在也放开了关于扶植中医中药的政策，鼓励更多的人从事中医中药，所以很多学西医的医生也就慢慢地向中医方向转型。但不是一时半会就能学到中医的精髓，需要一定时间的积淀。尤其是做中药的厂家，就要帮助西医医生快速向中医方向转型，最好的方法就是嫁接相应的培训机构，帮助医生拿到中医确有专长医师或助理医生资格证。这样他们就能从事中医相应的工作，也能帮助诊所顺利转型。根据市场调研结果，现在很多基层医生缺乏这个证书，有很多医生想向中医转型，这个项目近几年也比较热门，值得药企引进为销售服务，让终端业务员在做业务时更加自信，跟医生有项目可谈，医生也愿意跟厂家合作。这个项目虽然火爆，但是企业在选择培训机构的时候一定要谨慎，尽量选择有实力、通过率比较高和售后服务比较好的机构，不能为了做而去做这个事情。所以，企业在选择培训机构的时候，一定要做好相应的调研工作。4.旅游学术近几年，旅游学术是比较火的项目，很多有实力的企业都在做，但是效果如何可想而知。旅游学术，顾名思义就是“旅游+学术”，重点在学术做文章，旅游只不过是企业打着学术的幌子，既然侧重点在学术，就要有学术的样子。这里讲的学术是广义的学术，具体来说就是开企业文化、品牌交流和营销思路的学术会。然而现实生活中绝大多数企业围绕产品去开学术会，所以收获甚微，最后导致员工怨声载道，没有达到预期的效果。这个项目不是每个企业都能玩的，需要一定的资金和资源，给客户和终端业务代表呈现学术的形式及内容要有吸引力，这就要求企业在市场上一定要玩出花样，企业的旅游学术就要跟别人不一样，有耳目一新的感觉，这样的学术会才会有新意，才会吸引客户参会，然后才能在会后做文章。现在市场上哪种形式的旅游学术才是客户喜爱的呢？据有关数据显示，最具有代表性的旅游学术项目是“国外游”和“豪华游轮”，这两个项目如果没有一定的客情基础和投入是无法进行的，那为什么还要重点介绍这两个项目呢？其实原因很简单，就是吸引客户的注意，增强跟客户的客情关系，提升企业团队的士气。“国外游”这个项目，企业有能力可以多组织，好处颇多。在选择旅游项目的时候，最好选择客户没有去过的地方，特别在组织活动时候就要根据客户的需求和爱好分类开展。例如年轻的客户就喜欢玩刺激性的项目，上了年纪的客户就比较喜欢怀旧的项目，这样分开效果会好很多。企业可以组织客户去欧洲和非洲开展旅游学术，现在几乎很少有厂家去这些地方开会，大部分厂家组织国内游玩或者东南亚国家游玩的比较多，这对现在的客户几乎没有刺激。企业完全可以组织基层医生去远一点的地方去游玩，体验不一样的风土人情。既然是旅游+学术，那么企业的学术会也要有特点，不要一味地讲产品，要适当地提高开会的价值，毕竟付出了很大的代价。开会不是让客户简单了解产品知识，企业要输出自己的核心价值观和思想战略，从而让客户从内心深处认同企业文化。企业重点要琢磨旅游学术的特色，用何种方式去分享也需要精心设计，如邀请名家进行企业文化软实力的输出，从而带动产品销售，利用名家输出企业战略思想，提高基层医生参会的积极性。“豪华游轮”也是重点推荐的项目，根据出行的距离长短，时间也不固定，客户上船所有的事项都要听从企业安排。很多基层医生非常愿意，非常有纪念意义。既然是“豪华游轮”，企业肯定要在前期做好宣传工作，让活动凸显出“豪华”，让参加活动的客户都有深刻的体验。在旅游期间要开展必要的学术讲座，开会也是旅游学术必有的一个项目，除了学术交流外，还要增加旅游的娱乐项目，如晚宴、酒会、卡拉OK，娱乐项目都可以在邮轮上进行。除了满足客户需求外，旅游学术还有一个非常重要的意义——能提高企业员工的凝聚力，让员工更爱企业。试想有哪个企业的员工体验过上述两种活动，有的做药老人可能一辈子都没有体验过，员工的积极性有了很大的提升，也减少员工不必要的流失。其实培养一个优秀的员工很难，既然企业付出了时间和精力，就要想办法把优秀的人留下，为了共同的事业而奋斗。以上给大家分享的四个项目，一个做第三终端诊所的企业必须要有，假如连一个都没有，甚至是连这样的想法都没有，那就很难在基层诊所市场上有所突破或作为。假如企业员工还在跟着企业干，企业领导一定要珍惜这样的人。现在没有项目去跟诊所合作，很难在诊所上量，而且员工做业务特别累，难免会出现兼职、自营、窜货等一系列破坏市场的行为。究其原因是谁的过错，最大的责任在于企业的领导，不是员工想要破坏市场，而是被迫要做不该做的事，毕竟都要养家糊口。现在企业的领导不好当，团队更不好管理，如果没有真本事做不了基层诊所市场，这就是很多企业进入第三终端诊所感觉力不从心，甚至迷茫的原因。假如业务员有这种困惑不妨先静下心来，找出自己企业的优势、营销思路和特色项目再跟客户合作，尽量不做无用功。谷丰老师曾经在论坛上说过：“现阶段医药行业的主要矛盾是快速变化的生存环境与相对滞后的经营理念。未来3~5年整个医药市场将重构、推陈出新，利益更替，跟上时代的步伐才有机会，乱世才出枭雄。”这句话总结得很到位，没有一成不变的事物，变才能跟上时代的步伐和节奏。
第一节库存盘点与订货技巧
一、库存盘点技能盘点库存是业务人员拜访客户时必做的核心工作，因为这一步决定着订单。有人说，点个数还有什么技能吗？不就是数一数、记一记吗？对于很多仓库管理规范的企业来说，库存数获取是极其简单的事情，但对于绝大多数的经销商来说却是极其困难的。很多经销商的仓库管理混乱，库位紧张，经营产品繁多，产品放置高低不同，批号管理混乱，无法以常理而言。很多业务人员进去经常是随便清点，造成差异极大。（一）某公司库存盘点的真实案例某公司的整个营销公司订单预估经常出现差异，公司为此很苦恼，为此不惜加大考核；担心业务团队不盘点、乱盘点，派出总部人员随机稽核，严厉处罚；公司仓储部经理甚至作出了经销商仓库规范管理方案，并启动对经销商的培训灯等，都没解决问题。新到任的赵总听到这个情况，笑而不语。到了盘点日，召集销售经理、仓储经理、营管经理、财务经理，说：“走，今天我们去实地看一下业务团队的盘点”。到了第一家经销商处，业务人员小张正在盘点，大热天，汗流浃背。赵总观察了一会儿，问小张：“多少量，记清楚了吗？”小张说：“差不多。”赵总发现，点库存时间耗费在确定每层的箱数上，和层高的相乘，再加上上面散乱堆放的产品要清点多次，业务人员全部是“心算”的，清点如此多的产品，环境如此差，怎么能平心静气地计算准确，这些其实可以用工具做标准化记录。赵总问：“刚才每层是多少，有几层，算下来是多少？散的有多少？算给我听听，还有有几个批号？分别是多少数量？”小张于重新来了一遍，结果“心算”的时候磕磕巴巴，最后数量差了很多。赵总向经销商要来了一张白纸和铅笔，手绘了一张表格，告诉小张拿着这张表再试试。小张试用了一下，高兴地说：“赵总，轻松多了，不用担心记错了。”赵总：“这张表格有利于盘点现场记录、计算，还可以用于查核，让后面的营管和财务按表核实、追溯。”接下来，每一家经销商几乎都是如此。管理其实都是在细节里，表格如表3-1所示。表3-1盘点现场记录表（二）经销商库存盘点制度和规则经销商库存盘点规定为了提高各位业务盘点库存的准确率及效率，促进公司的进一步发展，要求各位业务必须遵守以下盘点库存规则。1.盘点记录写全盘点记录表的表头，如盘点日期、盘点时间、盘点人写全品项和规格。在盘点区写上所有盘点品相的生产日期和盘点过程，如某堆商品长是有4箱，宽有5箱，高有4层，盘点过程记录：4×5×4。禁止直接书写80，或者20×4等表现形式。2.评分规则交营业管理部的手写版盘点记录表和电子版库存盘点表情况要进行评分。手写版盘点表可参照附件样式，不明事项可咨询营业管理部。评分细则如下：手写版库存盘点表表头填写6分，共三项日期、时间、盘点人。手写版库存盘点表品项填写4分，共两项品项、规格。手写版库存盘点表盘点区内容20分，共两项生产日期、盘点过程（详见上述所述第三项）。电子版库存盘点表10分，共四项日期、件数、客户名、盘点人。上交时间10分，晚于规定的时间上交一次性10分全减。总分共50分，评分倒数后三名者罚款。倒数第一名罚款200元，倒数第二名罚款150元，倒数第三名罚款100元。部门所有业务平均分少于37.5分，流通部门负责人连带考核，按倒数第一名同额罚款。二、订单计算与订货（一）订单计算方式获取订单是销售的最大目的，一切销售动作的最终核心是订单。很多业务人员的习惯是拜访经销商、分销商、零售商，获取订单时，询问客户要多少货。这种做法很大程度上取决于客户的预估。如果客户管理规范，订单就比较准确。如果管理不规范，很多时候是拍脑门，订单差异很大。关键是，客户的资金或有其他原因有限时，很可能选择不订货，造成的恶果是未来整个市场断货、缺货。订单的数量是客观数据，反映未来一段时间整个市场上的需求量，根据各种客观因素计算出来。制定订单综合考虑公司和客户的实际库存，还要考虑市场面营销策略和促销活动，要经过较为复杂的计算公式得出。表3-2订货管理表注意：表中的每一个因素都是订货时的关键要素。表3-2作为工具计算订单，所有计算公式和公司库存数量清晰列在上面，可以防范计算错误，也可以核查和追溯。（二）订货1.现有库存客户的库存是清点出来的，管理规范的客户会直接从电脑系统拉出数据，特别注意客户库存内的存货日期、批号。很多时候，客户的存货批号有一些已经接近保质期1/3，这些货是不能作为正常库存来对待的，如果是客户下面渠道是长通路，更是如此。因此，要实地查看存货，详细甄别。将这部分产品作为特殊产品，申请捆绑或者用其他方式进行消化。有时客户的仓库存货很多，订单计算出来比较少。这种情况下要注意提前考察另一个要素：订货时客户仓库还有很多存货，极有可能是货未及时分销下去，要提前考察主要分销商、零售商的存货情况，如果分销商、零售商的存货较少，意味着经销商内的存货会很快分销下来，一旦计算出的订单数量较少，未来很可能出现大面积缺货。粗略估算下游客户分销的量，可根据以往送货数量粗估，从现有经销商库存内减出。2.距下次送货期内的出货预估这是在订单计算内的最具科学和艺术性的因素。一般做法是按照日均销量预估，在平常情况下是没有问题的，但是这里具有很大的操作空间。未来的销售时机是不是迎来了旺季？是不是有特殊节日？是不是促销力度加大？是不是公司有规划的特殊促销或铺货？是不是有即将订货的新客户？是不是下一阶段要开展大规模拓展客户的行动？是不是下面分销商或零售商有特殊订货（周年庆、特殊活动等）？是不是工厂的产能紧张，未来一段时间生产供应不上？是不是原材料紧缺？是不是即将提价？各种促进销售的动作，都是计算订单增加量的来源。3.安全库存安全库存，是指为应对订单到送货到达这段时间内的意外情况造成的缺货而制定的存货量。每个区域不相同。送货路途远近、送货方式（零担还是整车）、季节影响（大雨季、大雪季）、特殊时间（疫情、地震、海啸等）都要考虑适当增加存货。因此，与客户考虑订货时，要尽可能寻找这些因素，计算和建议合理的订货数量，以防缺货。
3.要有动销方案
任何品种铺货之前都要想好动销方案，不考虑这个问题，产品铺出去的那一刻就是问题产生的那一刻。产品铺货的目的是产生销量不是做摆设，尤其是药品，药品作为特殊商品，从生产出来开始，每过一天就过一天有效期，如果你没有想好动销方案，怎么让店员帮你把货卖出去或者怎么协助药店动销，就不要大规模铺货，因为你铺了没有动销跟没铺是一样的。比如你是打算体验式销售还是准备从药店老板做工作或者连锁总部做工作，还是加强拜访从店员层面做工作，又或者是从消费者层面做工作。总之，你要想好产品的动销上量之路，而不是让客户想。4.及时维护你不要开发了客户，铺完货就不管了，也不去药店诊所了。客户卖得不好也没有人提供卖的方法，卖得好也找不到人补货，这样你就在客户那里失信了，货铺完之后并不是万事大吉了，你要想办法动销，比如陈列、店员培训、协助动销、维护客情等，千万不要不闻不问。5.及时退货有时候卖得不好，客户硬拖着，反正不要钱，帮他占满柜台，但是你要知道，摆的是你的钱，过期了钱可就没有了。药店诊所没有损失可是你损失惨重。铺货三个月卖得不理想就和药店老板沟通，要不结款好好卖，要不就退货不再合作，对于那些不配合动销的药店诊所直接退货，你把货铺到别的终端或者卖给现有的终端，不至于白白赔掉。铺货这件事一定要慎重考虑，别以为不是你的货就可以乱铺，铺完货没有动销，没有回款，你也不会有提成，，还给公司造成了大量的应收账款甚至呆死账和效期货！比这更惨的是，终端药房或者诊所失去对产品的信心，留下不好卖的印象，造成产品不好卖的假象，让后续的销售工作更加艰难，也会让一些业务员对产品的销售失去信心。另外，不要为了快速成交一个新客户主动提出铺货赊销，铺货赊销从根源上讲，客户销售的动力就自然减弱。在这太容易让客户得到的东西不会珍惜。
（四）为什么要铺新货
这一点应该在一开始说明，但是为了顺应记叙文的六要素只能放到这里，新品铺货的意义很多，总结下来有以下几点：​ 单品和人一样，都会生老病死，从市场上抹去，产品越成熟，价盘就越向下走，品牌商和经销商的盈利能力就越差，所以必须用新品延续品牌力和利润力。​ 新品一般是自身产品结构的补充，丰富品项，增加单店SKU，维持整体销量的稳健上升，也是打开新市场，占领市场的手段之一。​ 有效抵御竞品，区隔竞品的有效途径。​ 锤炼队伍，增加团队的执行力及战斗力。​ 接触消费者，通路拓展营造新的销售环境。铺新品的理由有很多种，但理由万万不可是——老品动销慢，所以铺新品。
  
    
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