自由读 — 第二步：营销团队建设，注重发挥经销商的人力资本

孙子兵法：“故知兵之将，民之司命，国家安危之主也。”一个根据地开发团队由7~11人组成，开发组长一般由大区经理兼任。2人一小组，1个“老”人带1个“新”人，形成小组之间的比、学、赶、帮的氛围。如表5-3所示。

表5-3开发团队人员结构表

层级	团队组成	人数	标准	来源	职责
管理层	开发组长	1	大区经理以上标准	省区经理或大区经理	出规划、做计划、主管理
开发主任	1~2	较强的独立开发能力，一定的管理经验，执行力强	行业成熟人员、区域经理，有机会走向大区经理等管理岗位人员	学习+执行+提升+监督+协调
执行层	开发专员	2~3	有独立开发客户的能力	一般成熟人员（相关行业1~2年销售经验），有机会走向区域经理岗位人员	学习+执行+提升
开发助理	3~5	暂时无独立开发能力	新人、学员等	学习+执行

开发团队分管理层和执行层进行考核，月度一小考，季度一大考。依据根据地市场的特殊使命，主要考核市场占有率、养殖户占有率、销量计划完成率。其中，业务管理层在大客户开发和团队管理方面重点考核，业务执行层在养殖户占有率和客户满意度方面重点考核。一方面是充分发挥管理层在大客户开发上的经验；另一方面加强客户关系管理，提高客户满意度，两方面都具有重要意义。如表5-4所示。

表5-4绩效考核表

等级	考核周期及权重	考核指标
销量完成率	市场占有率	养殖户占有率	回款及时率	大客户开发数	客户满意度	团队管理
管理层	权重	30%	10%	10%	5%	20%	5%	20%
第1个月
第2个月
第3个月
得分
执行层	权重	40%	10%	20%	10%	10%	10%	0%
第1个月
第2个月
第3个月
得分

在发挥企业自身营销团队力量的同时，也要注重发挥经销商的价值。不同区域不同特征的经销商要因人而异，采用不同的管理方式。对于经验型经销商，要求销售人员要深度介入，共商细节，把握整体方向；对于依赖型经销商，加强帮代培训，逐步介入，标准固化；对于守旧型经销商，要强势管理，反复教育，讨逆扶顺。必须把经销商的资源纳入根据地规划考虑之中，充分发挥经销商的人、财、物、网络、物流优势，建立共担风险、共享成果的机制。