热门：快消品零售营销老板
22.学会提问
当前，研究管理领域的学者越来越多，研究的方向也越来越专业，从而带来了层出不穷的现代管理理念。管理这门学问确实没有什么标准答案，不同的人、不同的理论应用于实践都会有不同的效果。在这个过程中，组织必定会出现各种各样不同的问题，老板面临的问题，总助有可能提前知晓并着手开始处理；未传到老板面前的问题，总助也可能“先知”并在老板知晓前处理掉。不管面对的是什么问题，把事情弄清楚才是解决问题的根本。如何提问不仅是知晓事情的一个方式，更是寻求解决方案的一个最实在的方法。一般情况下，老板给我下达的任务要么就在他很匆忙的情况下、要么就是突然间“脑子”发热、或想了有一段时间仍然是需要我去解决、或现在对公司发展有阻碍的事情等等。不管在什么情况下，老板给我下达的任务，我都需要在解决前来个“全方位”的了解。在老板当即给我下达任务时，如果他是站着跟我说了比较详细了，证明他是有时间的，我会把事情的来龙去脉（如在什么情况下发生、什么人参与了、不同人的反应、不同的声音等）都当即问个全面。如果老板是很匆忙地给我说两句，就转身走的。我首先一定是要定位事情的主角，跟主角了解清楚事情的来龙去脉：“事情发生的时间、地点、原因、主角对事情的看法、事件产生了什么影响、影响如何补救、纠正预防措施有哪些、事件发生时的当即处理方法是什么、有何不妥、如果用另外一种方式去处理，效果会不会一样”等等。这些问题，一方面是要让我了解事情的来龙去脉；另一方面是想传递一个信息：“任何事情的发生，管理者都负有责任”；再者就是帮他一起分析，事情的处理不止有一种方法，怎样才能寻找到更合适的、更有效的方法。除此之外，我还会找不同的人去对事件做了解，参与了事件处理的人和“旁人”两个角色。只有这样，局中人和局外人对事情的描述与看法，才能让我对事情做出客观的判断提供更好的信息。从他们口中你可以对事件看的更加清楚，问题到底在管理者身上还是在员工身上。在对这些信息了解完后，你心目中会有一个答案：“事件的根本是什么？如何解决？你会就事件的来龙去脉，用最客观的描述向老板汇报，并且可以就此去向公司内不同基地发出提醒”。心目中对事件的解决方案，你可以在了解事情的过程中就把它给解决了；或在这个过程中引导当事人去解决。如果整个事件是需要在研讨方案后再给予解决的，就需要在向当事人或“旁人”了解事件的时候采取一些沟通技巧，比如不直接以事论事，以聊天的形式去了解事件的来龙去脉、或以比喻的形式去了解他们对事件的看法。这些信息整理完后，在向老板汇报时，除了客观地对事件做出描述外，把解决方案一并向老板呈现。不管方案是否跟老板所想的一样，但与老板谈事件，一定是基于一个可行的方案为起点。只有这样，才能与老板的想法有所碰撞，才能商讨出既能解决问题、也能满足老板要求的方案。对事件的了解，一定要学会提问。从事件的正面、反面、左右面、正激励、负激励等多个维度去对事件做出一些“灵魂的”提问，只有这样，你才能了解到事件的根本，才能以最客观的描述去向老板陈述事件与商讨解决方案。
第五节 区域经理的头疼事
第五节区域经理的头疼事一、产品不动销“产品卖不动，消费者不点击。”“市场有问题，销量下滑啦，找不到原因，郁闷啊！”“在某个市场干了N年了，业绩就是不见长进，再没起色就要被撤了，怎么办……” 自检工具之一：（1）新品铺市多少家网点？计划铺市多少家？完成多少家?（2）总铺货件数多少？目前终端总库存数多少？（3）截至今天补货几家？其他开始走量的终端有几家？有多少家一件没动？自检工具之二：（1）在哪个渠道卖不动？（2）能否把所有渠道打开，看一下各个渠道的销售情况，比如餐饮店、便利店、大商超、名烟名酒店、夜店和大排档。自检工具之三：（1）现有产品的终端状态。（2）终端生动化作业是否按照标准执行，如POP、价格贴等。（3）是否制订了新品生动化作业标准？本品在终端的位置是否是第一陈列位？有没有被竞品压制或者覆盖？自检工具之四：（1）是否制订了新品铺货话术并实施到位？（2）业代、经销商拜访是否到位、有效？是否达到客情标准？（3）终端关键人物是否清楚本品价格及政策？自检工具之五：（1）是否拿下当区龙头店、制高点？（2）形象街是否达标？（3）优势区域是否形成？（4）是否有专人负责消费领袖人物沟通动作？（5）样板社区路演、展卖动作是否有标准流程及实施动作？……【总结】（1）如果这些工具没有用或用不全，产品卖不动是正常的！（2）如果这些工具用到极致了，产品卖不动，那一定不正常！二、两支队伍，难管“客户实力小不求上进、砸价窜货怎么办？大客户占山为王、截留费用怎么办？”“团队不好管啊！现在90后的孩子吃不了苦，哄着干活都不行，郁闷啊！”“现在的终端老板（老板娘）都是‘大胃王’啊，狮子大开口，政策都要到天上去啦，稍不满意就给脸子，不卖啊！”管理工具之一：扎硬营，霹雳手段。区域主管手中的两队人马包括直属部队（隶属企业办事处（工作站）的业代、促销等人员）和地方部队（经销商及下属、二批等），管理方法有：（1）办事处管理标准、内务制度、早会流程、每日检核、业绩点评、指标追踪、业代协防……（2）经销商、二批商配送服务管理制度（含区域、价格、串货、砸价管理）、网点分配的唯一配送制度、经销商送货人员考核提成管理流程、业代拜访及配送定格管理制度……金刚怒目，所以降伏四魔；菩萨低眉，所以慈悲六道！所谓霹雳手段，就是对于违规、不利于市场的行为予以“霹雳、怒目”。金刚护法，所以强将素以“狠角色”为主，无私无畏，阳光是避邪的最大法器。管理工具之二：打死仗，菩萨心肠。例如，90后业代大多是刚刚步入社会的新兵，也是刚刚断奶的独生子，既无社会经验又无生活自理能力。此时主管仅用霹雳掌，一下就能把他打趴下。因此让这个群体集体吃住办公，早上下午给他们做好热菜热饭，工作干好了集体奖励一台洗衣机等。菩萨心肠大慈大悲留人稳军心，霹雳手段横眉怒目炼人学技能，这就是一个能带兵打死仗的合格主管的基本心法！管理工具之三：心无旁骛。能让下属追随的无外乎一则“义”，一则“利”！义字的理解就是两个叉一颗心，从不同的方向来，奔同一个方向去，同道中人也！区域主管在“利”的资源分配上话语权并不强，无法给予下属高官厚禄，但是不患寡就患不均，考核方式透明、奖罚分明是根本，如月初的考核指标面谈，考核指标达成看板，排名追踪，弱势业代的跟进辅导资源支持等。何为同道？成人达己，能把职业当兴趣的人则为打死仗的同道！心无旁骛的根本就是校正职业和兴趣的角度，兴趣与职业两条线形成的角度越大，一起打死仗的可能越小。一群吃喝嫖赌乌烟瘴气的人在一起是没有战斗力的，只能是不战自溃！区域主管作为企业战斗团队的最基本战斗单元，如同军队的连排班基本执行层，管理能否扎实就从单兵训练，从班组建设开始。基层能否“扎硬营打死仗心无旁骛”，企业决策层能否“以正合以奇胜守正出奇”，是一个企业万古长青的根本所在！【总结】扎硬营，打死仗，心无旁骛！三、考核害死人什么是结果指标，在很多培训会上答案各异。从企业整体角度而言，结果指标与过程指标的拿捏甚为关键。宏观做局找方向，微观运营抓执行，基层作战单元承载的过程指标比例远远大于高层。这就如同金字塔结构，塔尖部分是结果，塔基就是过程指标与管理组成。企业战略目标形成结果指标，然后分解到各级战斗单元，用过程指标来支撑。企业在拿捏的过程中往往走入误区，要么全员抓结果，忽视过程，造成初期风生水起、花团锦簇，后期背后满目疮痍惨不忍睹；要么全员抓过程，忽视结果，造成眉毛胡子一把抓，事无巨细，分工不明，效率低下。如同养鸡，重视产蛋率忽视养鸡，结果鸡累死了，蛋也没有了；重视养鸡忽视产蛋率，鸡肥了，产蛋率却没有了！由于销量主导着考核，因此主管在销量指挥棒的驱赶下，直奔结果（结果指标包括销量和利润）而去，更容易忽视过程管理（过程指标包括铺货率指标、生动化指标、终端维护指标、客户开发指标等，主要体现在第一个工具箱中）。于是，在销量这个障眼宝物的掩盖下，不自觉地形成了花团锦簇、歌舞升平的局面。 销量考核不是万能的，在很多时候，过分的销量考核破坏性威力巨大。营销人员最喜欢的就是短平快，喜欢做与销量有着最直接关系的动作，比如促销、买赠、压货等。都喜欢拾鸡蛋，却无人能忍受养鸡这个漫长艰苦的过程，结果一定是可怕的。过程考核的死穴就在于考核基层业代的销量。一旦终端业代的工资与销量过度挂钩，终端管理的质量就会下滑不止，这就是困扰很多企业的根源所在。【总结】过程做得好，结果自然好！ 
三、优先卖会员
优先卖会员，通过服务来把产品带出去。我们总结为：优先卖会员，其次卖产品；通过卖会员，引导卖产品。以上同样是我们从事服务和零售行业的另一个心法。进入新零售时代之后，更多的流量越来越集中到互联网平台和头部的玩家，大部分实体零售行业面临流量枯竭的困境，零售业绩呈现断崖式下跌。对线下实体零售商来说，彻底转型线上销售几乎没有可行性，因为就算在线上把流量做起来，把产品价格打下去，我们仍然要负担线下的房租和服务人员的高昂成本。线下实体零售商的真正出路是，在控制好成本的前提下，提升服务在客户心目中的价格，通过销售服务，将服务和产品打包成为会员，来获得长期客户。不仅是线下商家需要把服务和产品共同设计成会员产品包，纯粹做线上的商家也很有必要，线上对流量的竞争更加白热化。线上的流量也要依托平台的流量分发，没有好的内容或者支付购买广告的费用，平台根本不可能把流量分发给你，归根结底也都要通过会员制来打造自己的私域持续变现。
九、如何运用18种武器
前面的18种武器仅仅是罗列，实力不同的厂家有各自的优势和价值主张；每个经销商除了对挣钱的核心需求基本一致，成长需求和个性化需求也各有不同。渠道经理应该有针对性地介绍价值主张，同时强化特有的价值主张，达到说服渠道成员与厂家合作的目的。当客户要价格低时，可以这么说了：“除了价格，很多合作伙伴其实还重视市场秩序和厂家的市场推广，这是不是你关注的？”从价格引导到市场秩序和市场推广计划，从价格引导到价值。当客户要求独家代理而厂家无法满足的情况下，通过打消客户的顾虑来改变客户最初的想法和要求，告诉客户:“我们对经销商的窜货和价格控制是非常严格的，而且我们是有收保证金的，保证大家有钱挣，如果发生不规范市场行为，一定会严肃处理。市场这么大，各做各的生意，只要能够挣到钱，独不独家也是其次的，你说呢?”在我的职业生涯中，在大品牌的厂家做过经销商管理，也做过新品牌和小品牌的经销商管理。前者在与经销商合作谈判中一般处于比较有利的位置，但小品牌和新品牌怎么与经销商谈合作呢？我是这么说的：“张总，无论是大品牌还是新品牌，挣钱才是硬道理，对吗？”对方点点头。“首先，虽然说大品牌出货量大，但是不挣钱是给厂家打工啊！代理我的产品毛利率高且每年至少有30%的增长。其次，大品牌不会给你保护政策，他们发展经销商是无底线的，但我们会给你区域保护，你的市场投入有多少回报就有多少，利益是有保证的。另外，做新品牌还有一个好处就是价格不透明，可以让你的毛利率更高。再说你现在同类产品里已经有几个走量的成熟品牌，更需要我们这类新品牌来为你带来利润，你说是吧？”通过强调自己的优势：利润高、发展潜力大、区域保护、价格不透明，说服渠道成员合作。当我负责某国际品牌大中华区的渠道管理时，价格高、付款条件严格，是我们与经销商谈合作遇到的最大问题，因为行业内其他品牌不是价格低就是给铺底。当时，我们是这样说服经销商的：与厂家合作的最终目的是挣钱，价格和付款条件只是获得利润的一个方面，你有没有考虑以下几个因素呢？（1）大品牌能带来销量，客户自动上门购买，最终用户也会指定品牌，经销商的销售成本大大降低了，同时你的其他产品也有了交叉销售的机会。（2）虽然小品牌价格低，这个月价格给你是低的，但是下个月就没有货了或涨价了。小企业管理不规范，价格混乱不统一，你觉得的价格很低了，其他区域的大户价格比你更低，贴了运费窜到你的区域，即使不挣钱也可以拿年终返利，实力不强的厂家对这些大户根本没有任何影响力。（3）我们产品质量有保障。小厂的价格低是不错，但是质量经常出问题，你挣的钱还不够赔的。你去找厂家索赔时，也许这个厂家都已经不存在了。（4）大厂家有实力做市场推广，产品展销会、技术研讨会，还有各类产品培训。我们的销售团队可以帮助经销商一起去跑市场、跑客户，这些小厂很难做到。
第十四章 秘密收购上市公司
第七节胜任力模型校准出具
受限于样本资料的丰富程度，模型构建者专业水平的高低，对岗位业务工作理解的深浅等原因，搭建的模型初稿可能存在偏差，为了使模型更科学精准，使其真正反映岗位的能力要求，在鉴别、评价和筛选等使用场景下更有效，需要对其进行评估校准。
从价格战转向价值战
方洁苗：企业应该以客户为中心还是以价格为主导呢？比如，我们做了一个升降驱动设备，客户提了很多要求，我们也按照客户的要求完成了，但是竞争对手为了抢订单，将标准降低，价格降低，抢走了客户，导致我们几百万元费用研究出来的产品成了废品。夏惊鸣：根本上还是要突破两大思维。一个是升维竞争，从价格战转向价值战。这样，你卖的就不是产品，而是价值。比如，给客户创造10000元的价值、你收1000元，与给客户创造了1000元的价值、你收100元，肯定是不一样的。要实现这个转型的确很难，但没有捷径可走，不难就不可能成为冠军。另一个还是增长思维。尽管现在看起来增长很难，但不代表没有增长机会，不代表不能实现增长。比如刚才说的宝时得的例子，一个红海市场，一个看起来几乎无法战胜的行业，然而把以客户为中心的创新做透，着眼于客户的“痛点”做出产品“亮点”，也能做出这样的业绩。结合你刚才提到的几个问题，我给有类似困惑的企业的建议是：第一，还是增长思维，发展是硬道理。要以实现增长抓创新，从增长机会出发，在创新中不断前行，实现“未来的你不是现在的你，是更好的你”。第二，通过提高效率，解决组织人力成本问题。大趋势上，个人人力成本肯定会往上走，唯一的路就是创新提高效率。第三，人员不胜任的问题。首先不能把自己定义成德国、日本那样的隐形冠军企业，德国、日本基本都是终身雇佣，年功序列制，这是他们的社会文化、行业特征的体现。如果我们所处行业竞争激烈，就不能采用这种方式。同时，一定要作区分，实在不能胜任的人一定要能上能下、能进能出，必须有这样的决心。此外，小企业老板也要花时间在管理上，不要寄希望于管理工具、管理职能人员，但老板在管理上花时间主要花在打什么仗、如何打胜仗上，把这两个问题想清楚了，管理问题就纲举目张。比如讲目标管理不是学KPI、MBO、OKR等管理方法论那么简单，真正要做好目标管理，关键是有打胜仗的业务能力，不知道打什么仗、如何打胜仗，目标管理怎么做？流程、形式等方法论都明白，但内容是如何打胜仗啊。小企业业务能力最强的往往是老板，这就需要老板花时间去琢磨打什么仗、如何打胜仗，然后要做什么。千万别只是寄希望于某些管理工具自动解决或人力资源部门去解决。尚艳玲：我觉得还需要坚持创新突破。每一个领域、每一个环节都有创新的空间，创新可以很大，也可以很小。刚才夏老师讲宝时得的案例给我的启发是：第一，以客户为中心的创新要有应用化思维、场景化思维，就是你得真正了解你的产品在客户那里运用的每一个场景细节，从这里面去找创新突破空间。第二，在产品里注入了人文关怀的服务精神，从产品到服务。就是你为客户提供一个产品时，不只是一个产品，而是提供了一个服务方案或者说问题解决方案，产品只是这个方案的一个构成部分而已。这或许是这个时代讲创新、创造的一个重要发力点。
第四节 定数量——股权数量
第四节定数量——股权数量 确定股权激励计划的数量包含股权激励计划的总量和单个激励对象所获得的股权激励数量。如果是分阶段的股权激励计划，还要根据公司战略和业务规划确认公司需留存的股权激励数量。 一、如何确定股权激励总量 1.     确定股权激励总量的考量因素（1）法律的强制性规定确定股权激励的总量应遵守法律的强制性规定，一般而言，法律法规政策对于股权激励总量的下限没有规定，但是对上市公司股权激励的上限有所限定。上市公司授予激励对象的股权激励股份的总额度不得超过公司总股本的10%。对于非上市公司而言，法律并没有强制性规定股权激励的总额度，因此非上市公司可以根据自身情况酌情决定股权激励的总额度。（2）企业的整体薪酬规划激励对象的股票期权收益是激励对象整体薪酬的一部分，在考虑股权激励额度时要考虑到企业现有薪酬及福利水平。一般而言，规模较大、处于成熟阶段的公司，工资、奖金及福利待遇都比较好，股权激励数量就不会太大；而规模小，处于初创期或快速成长期的企业，工资、奖金及福利待遇相比成熟企业不会太好，而且未来的发展前景也不明朗，这时授予的股权激励数量就需要多一些。另外，如果拟激励的激励对象比较多，为保持一定的激励力度，则可以扩大股权激励的激励总额；如果拟激励的激励对象比较少，则可以相应减少股权激励的激励总额。（3）企业控制权及资本战略实施股权激励，必然会稀释原有股东的控制权，因此在确定股权激励总量时，一定要注意企业控制权的问题（股东能够忍受的控制权稀释的最高限）。同时还要为企业未来的资本战略入股权融资、并购重组等预留空间。  （4）企业的规模与净资产同等比例的股权，规模大、净资产高的企业肯定比规模小、净资产低的企业收益高，因此，企业确定股权激励总量要根据自身企业规模与净资产状况确定合理比例的额度，既起到激励作用，又不过度激励。比如，一家大型房地产公司如果要实施股权激励，拿出5%的股份就足够了；而对于一家创业期的软件公司，5%的股份是远远不够的。（5）企业设定的业绩目标情况如果行权条件设置的业绩目标比较高，则可以在激励额度方面予以加大，因为更高的业绩目标需要激励对象付出更多的努力，而且激励对象如果实现了行权业绩目标，公司也会获得更大收益。2.     确定股权激励总量的方法股权激励数量的确定直接涉及激励力度和企业控制权的问题。如果股权激励数量过少，就起不到激励的效果；但如果股权激励的数量太高，必然影响公司控制权的安排，从而影响公司后续的资本运作。因此，科学合理的股权激励数量决定着股权激励计划的成败。下面介绍三种常用确定股权激励总量的方法：（1）将留存股票的最高额度作为股权激励总量这种方法最为简便易行，但也存在以下缺点：一是额度一旦确定，企业将很难再从现有股东手上争取到更多股权（因为留存股票的额度通常已经是现有股东能忍受的股权稀释的最大程度），激励计划的拓展空间有限，企业用完这一额度就无法继续使用股权激励来吸引新员工。二是因为额度有限，不同时期进入公司的员工，获得的股权激励数量往往差异很大，老员工获得较多股权激励；而随额度减少，后来的员工获得的股权激励数量越来越少，这就造成企业无法从员工对公司的贡献或自身价值的角度进行解释，从而缺乏公正性和说服力。（2）以员工总薪酬水平为基数来确定股权激励总量企业可以以员工总体薪酬水平作为基数乘以系数来决定股权激励的总量（计算公式：股权激励总价值=年度总薪金支出×系数）。至于系数的确定，可根据行业实践和企业自身情况来决定。有研究表明，在实行股权激励的公司中，工作10年以上的员工所拥有的公司所有权价值是其年薪的1.5倍；20年以上的，是其年薪的4倍。实行股权激励的公司一般每年的股权支出是其总薪金支出的1/10到2/100。采用股权激励总量与员工总体薪酬水平挂钩的方式，使企业在股权激励的应用上有较大的灵活性，同时又保证了激励总量与企业的发展同步扩大。（3）基于企业业绩来确定激励总量企业设立几个高低不同的业绩目标，在规定的期限内达到哪个目标，那么董事会就授予管理层和员工相应比例的股权，类似于企业收购并购中的对赌协议。这种方式更符合股权激励的目的，但要注意业绩目标的合理性，而且股权激励额度要与业绩目标的实现难度相匹配，否则员工可能会因为目标过高或付出与回报不匹配而失去积极性。 二、如何确定股权激励个量 单个激励额度的确定，就是在企业激励总量范围内，明确每个激励对象可以获得的股权激励数量。1.     确定股权激励个量的考量因素（1）法规的强制性规定对于上市公司实施股权激励的激励对象个人的授予额度，中国证监会规定“非经股东大会特别决议批准，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股票累计不得超过公司股本总额的1%”；《关于规范国有控股上市公司实施股权激励有关问题的补充通知》中规定“在行权有效期内，激励对象股权激励收益占本期股票期权（或股票增值权）授予时薪酬总水平（含股权激励收益，下同）的最高比重、境内上市公司及境外H股公司原则上不得超过40%，境外红筹股公司原则上不得超过50%”。对于非上市公司而言，法律并没有强制性规定股权激励对象的授予额度限制，因此非上市公司可以根据自身情况酌情决定员工个人激励额度。（2）兼顾公平和效率激励计划的公平公正除了体现在公平公正选拔纳入股权激励的员工人选外，还体现在激励对象之间对股权激励总额度的具体份额的分配上。各激励对象具体可获得的激励额度，应该按照其对公司的贡献和重要性来确定，要体现出一定的区别。（3）激励对象的薪酬水平一般而言，激励对象所领取的薪酬能够体现出其在公司内部的重要性，因此，激励对象所获的个人额度一般应该与其之前的薪酬情况相适应。一般不应出现薪酬水平低的激励对象所获的激励份额反而超过了薪酬水平高的激励对象所获的激励份额的情况。预期的期权收益带来的与其他未纳入激励计划员工之间的收入差距问题也是确定股权激励个量时要考虑的因素，若差距太大，则将对其他员工的积极性产生较为不利的影响。这一点对于我国企业，尤其是国有企业非常重要。（4）激励对象的不可替代性激励对象的不可替代性愈强，则应对该激励对象赋予愈多的股权激励份额，反之亦然。同时公司业绩对激励对象的依赖程度越高，则授予的股权激励份额应该越多，反之亦然。（5）激励对象的职位激励对象的职位越高，授予的股权激励份额越多，反之亦然。例如，惠普公司董事局主席持有10万股，首席执行官7.5万股，普通工程师1万股左右，员工0.2万股左右。（6）激励对象的业绩表现激励对象的业绩表现愈好，工作重要程度越高，则授予的股权激励份额愈多。（7）激励对象的工作年限通常情况，激励对象在公司工作年限的长度及学历程度也是确定授予股权激励份额的一个考量因素。（8）竞争企业的授予数量要使股权激励达到激励效果，应使人才得到的收益达到或超过其期望值。这一因素非常重要，为了留住和激励人才，我们提供的长期激励性报酬必须是有市场竞争力的，所以一定要参考同行业主要竞争对手的授予数量。2.     确定股权激励个量的方法在确定股权激励总量后，企业就需要具体计算决定各个激励对象具体的股权激励数量了，主要有以下3种方法：（1）直接评判法这种方法比较直接，也是最简单和最粗糙的一种激励方法。即董事会综合评判后直接决定每个激励对象的股权激励数量。在这种方法中，一般都是考虑以上8个因素（尤其是职位、业绩、竞争对手的情况）之后，根据可供分配的股权激励总量，直接决定每个激励对象的获授数量。我国的非上市企业采用这种方法的情况居多。（2）期望收入法期望收入法是通过预先设定激励对象股权激励收入的期望值，并预测股权激励到期时的每股收益，来测算应该授予激励对象的股权数量。具体计算方法是，先假定激励对象行权时应获得几倍年薪的期望收入，再预测行权时的每股收益，用期望收入除以每股收益即得出应授予的股权激励数量（计算公式为：个人股权激励数量=股权激励收益期望值÷预期每股收益=个人年薪×倍数÷预期每股收益）。例如某公司向经理人授予股票增值权，授予时股票市价为10元，预期3年后股票增值权到期时的市价将为20元，公司希望该经理人在股权激励到期日能从该计划中获得相当于其年薪（20万元）1.5倍的收入，由此应授予该经理人（20万元×1.5)÷（20元－10元)=3万股的股票增值权。当然，使用这种方法也不一定和年薪挂钩，而是可以直接改成希望经理人从股权激励中获得多大的收益。如在上例中，如果希望3年后该经理人能从股票增值权中获得25万元的收益，那么就应该向其授予25万元÷（20元－10元）=2.5万股的股票增值权。（3）分配系数法这种方法是通过建立相关评价模型，主要是价值与贡献的评价模型。就每位激励对象对企业的价值与贡献进行评分获得分配系数，并按照其分配系数在全部分配系数中的比例进行股权的分配。计算公式如下：u 个人激励额度＝激励总量×激励对象个人分配系数÷公司总分配系数u 公司总分配系数＝∑个人分配系数u 个人分配系数＝人才价值系数×20％＋薪酬系数×40％＋考核系数×20％＋司龄系数×20％个人分配系数实际上代表了对激励对象的评价得分，因此需要建立一个评价模型。我们在这里建议以激励对象的人才价值、薪酬水平、考核成绩、司龄四个维度作为评价模型，同时不同的评价维度赋予不同权重，建立个人分配系数公式如下：个人分配系数＝人才价值系数×20%＋薪酬系数×40%＋考核系数×20%＋司龄系数×20%关于人才价值的评价标准，企业可以根据本企业的情况具体制定，激励对象的学历、工作能力、其工作的重要性等都可以作为评价依据。然后根据评分结果赋予其人才价值系数,如表3-2：表3-2人才价值的评价标准表分数段等级人才价值系数95分以上A385~94分B2.575~84分C274分及以下D1 薪酬系数反映激励对象在授予年度的实际工资水平，可将最低工资的激励对象的薪酬系数标准设为1，其余激励对象的薪酬除以最低工资的激励对象的薪酬即可得到各自的薪酬系数。考核系数可以根据激励对象的年度考核等级确定，如表3-3： 表3-3激励对象的年度考核系数表考核等级优秀A良好B中等C合格D不合格E考核系数1.21.11.00.90.8 司龄系数反映激励对象已在公司工作的年限，以授予日为基准，参与计划的激励对象入职年数每增加1年，司龄系数增加0.05，具体如表3-4所示： 表3-4激励对象的年度考核系数表入职年数1≤Y<22≤Y<33≤Y<44≤Y<5……司龄系数11.051.11.15…… 
2.流程设计的三个假设
流程设计的三个假设是从实践中产生的。流程设计的三个假设：​ 企业制度是健全的；​ 岗位员工是称职的；​ 设计后是要执行的。为什么要假设企业制度是健全的？事实上，大家都知道企业制度健全的少，就是有制度能执行的也很少。为什么要反过来假设呢？就像修高速公路，一定是考虑公路修好了，人们都遵守交通规划，车辆上路都能按章行驶，才会去修路。如果假设人们都不守交通规则，修高速公路岂不成了变相杀人？还不如一开始就不修。流程设计的目的是规范企业管理，让大家都按规范做事、遵章守纪。如果允许制度不健全，就不等于流程图也可有可无？如果没有制度保障，流程图画再多又有什么用？流程图设计好了，再按照新理论、新方法完善企业制度，企业运行的高速公路就有了保驾护航的栏杆和卫士。为什么要假设岗位员工是称职的？是的，管理不规范的企业，员工不称职的确不在少数。如果我们不按称职员工的工作方式或工作经验来设计流程图，而是保留不称职员工的做法，那么流程图有可能画不出来或者画出来的流程图臃肿杂乱、没有条理。流程图中的活动或工作进程都是优秀员工的经验总结，那么以后新来的员工都按这种方式工作，久而久之，新员工也就变成了称职的员工。为什么要假设设计后是要执行的？流程图设计的时候就不打算执行，那画它干什么？流程图画得很好看，没有可操作性、不能执行，画它干什么？做第三个假设还有一个背景，因为不少企业遇人不淑，或者遇到顽固势力阻扰，管理咨询项目没有成功，企业仅仅收到一大堆好看的“文案”，没有真正执行或根本无法执行，文案被束之高阁。企业员工心有余悸，担心流程图设计也会重蹈覆辙，因此把设计流程图当作一个临时任务，根本不予重视，只想快点完成交差，完全不考虑今后的执行。按照三个假设设计流程，全部完成之后，再把三个假设变成现实。这就是企业修建内部高速公路的全部逻辑。流程图不为个人而设。流程图是企业的管理规范，是企业制度的延展和补充。没有“你的流程”，也没有“我的流程”，没有“你部门的流程”，也没有“我部门的流程”。总之，没有“我”的流程，只有企业的流程。设计流程图，不要考虑“我”会不会，不考虑“你”愿不愿，只考虑怎样做对工作有利、对客户有利、对企业有利。
第八节 企业将阿米巴的“兵权”移交给年轻人
第八节企业将阿米巴的“兵权”移交给年轻人很多传统企业在导入阿米巴经营模式之前，主要弊端体现在五个方面：（1）自行运转机制不灵活，人均劳效水平低，非经营性成本所占比例较高，盈利空间小。（2）现代企业法人治理结构不健全，决策风险、经营风险和管控风险高居不下。（3）充分市场化使多数企业所处的行业竞争与市场竞争越发激烈，而内部的收入分配与核心团队的激励机制效果却远未到位。（4）创新动力与创新能力差。由于一些企业原有的传统经营管理模式没有得到根本改变，机制不活，不能适应市场经济的客观要求，以至经营效益不好，普遍亏损，生产经营陷入困境。但是之后企业能变得有活力，就在于导入阿米巴经营模式，通过内部创业吸引了年轻人。这些年轻人是互联网的原住民，他们的思想呈现出来的东西完全令人耳目一新，从中我们可以吸纳很多新的思想。企业导入阿米巴经营模式，能够发掘企业内部具有创业潜力的人才，并加以鼓励支持。阿米巴巴长追求的不只是金钱的报酬，还包括成就感、地位、实现理想的机会、拥有自主性及自由使用资源的权力，还必须要有创意，并能提出具体可行的经营策略。企业将阿米巴的“兵权”移交给年轻人，赋予创业团队行动自由，但同时要求成果责任。企业对于内部创业团队的创新与创业活动，应给予很大程度的行动与决策自主。在一定范围内，创业团队可拥有自由支配资源的权力。但同时也要设定查核点，对成果承担责任，在未实现成果以前，创业团队必须放弃分享其他部门为企业所创造的利益。
第一节经销商选择的四个原则
招聘员工，很多企业都非常重视，有专门的人力资源部门通过各种渠道获得应聘者的资料，经过几轮面试，必要时还需要背景调查。如此大费周折，是因为知道优秀的员工是企业成功的关键。更重要的是，一个完全陌生的人来到企业的某个重要岗位，风险也是非常大的，同时，解聘不合格的员工也要花费巨大的成本。经销商的选择类似企业招聘员工，也是渠道管理的重要工作。渠道管理后期的很多麻烦来自前期渠道成员的选择不当，“本不正源不清”是根源，应当引起厂家的高度重视。一些厂家在选择经销商时轻率随意，只是由渠道经理凭着个人经验、情感、直觉，在所管辖区域（行业）内找几家，沟通得不错，经销商也有合作意愿，就打款发货。最多请领导把关，与领导一起吃饭聊一聊，也是凭感觉。因为企业选择经销商没有基本的思路，即使有也缺乏具体的标准，而渠道经理的好恶和意见对企业客观评价经销商的影响很大，最后导致不恰当的选择。渠道商合作意愿不强，渠道经理饥不择食，“抓到篮子就是菜”，只要答应签约就发货；也有的企业不管张三李四，只要打款就合作，凡是能拿现钱买产品的就是自己的经销商，来者不拒。这种粗放式选择经销商的方式，往往为厂家未来的渠道管理埋下很多隐患。当开发经销商不是以找到能确保双方长期合作的伙伴为目的，而是以当前成功签约为目的，未来渠道出现跨区域窜货、低价倾销、欠账不还等也就不奇怪了。更换是一个大麻烦，不合格渠道成员的退出成本很大。即使换掉原来的经销商，由于开局不利，面对一个已经被做烂的市场，要想东山再起，其难度要比做新的市场大。因此，经销商的选择应该在厂家渠道管理者的所有工作中占有相当大的比重。为了对渠道成员做出客观的评估和正确的选择，企业应制定系统的评价标准，以便对经销商进行全面客观的考评。经销商选择具体要遵循以下四项基本原则。如图2-1所示。图2-1经销商选择的原则
耐克的图腾理念是“真正的运动精神”
耐克是否创造了一个8岁小男孩在足球场上射进第一个球时的感觉？耐克是否创造了跑完第一次马拉松之后的心情？耐克是否创造了使内啡呔(俗称“快乐素”)释放到血液循环系统中的方法？耐克是否创造了因为不常外出锻炼而产生的愧疚感？耐克显然没有创造这些。耐克所做的是熟练地开发与运动健身有独特关系的情感回报，这些情感都不是耐克产品独有的，但耐克能公开宣言也能暗示出：“我们知道那是什么感觉，我们知道为什么这种感觉很重要。”耐克通过“JUSTDOIT”宣传活动重新定义了运动鞋的意义：立即行动，立于体育之巅而竞争者只是向顾客销售新设计的减震系统，这无异于在针尖上跳舞。与此同时，耐克轻而易举地成了运动健身世界中情感与物质回报的主角。耐克不仅是扭力控制或中跟的减震系统，而是运动健身带给人的“快乐素”。运动鞋只是运动鞋，再普通不过，而耐克品牌将运动健身的灵感与渴望达到世界级水平的创新性产品展示结合起来，如耐克的气垫运动鞋的展示。耐克本来可以花上千万美元宣扬产品的价值，这种鞋的中跟处薄而柔韧的膜中装了气垫，外面包着成型的脚框架，并附有一种动力健身系统。不过耐克只简单地展示了一下产品，却与用户在更深、更鼓舞人心的层次上做了交流，让人在更广阔的运动健身世界里了解了这一产品的真正意义。这超越了产品本身，让人感动。甚至，耐克，让你“活出伟大”！理念就是梦想法则，图腾品牌怀有至高梦想，流淌着热血。耐克的梦想是“立于体育之巅”。世界上任何一个图腾品牌，都怀着振奋员工和相关从业者与让顾客高兴的“梦想”，孕育并实现这个梦想的热情使得图腾品牌与其他品牌区别开来。在消费者的眼中，图腾品牌对于消费者来说有不可替代的魅力，就是因为这个品牌拥有自己的梦想。对于耐克迷来说，购买耐克的运动鞋不是简单的买鞋消费，还有更深的“意图”。“攀登体育高峰”的梦想，是耐克的生产者、销售者及购买者所共有的。同时，还有一个原因是能够成为迈克尔·乔丹和安德烈·阿加西的伙伴。即使竞争对手能够制作与耐克完全相同的鞋，也无法成为耐克。
  
    
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