方洁苗：企业应该以客户为中心还是以价格为主导呢？比如，我们做了一个升降驱动设备，客户提了很多要求，我们也按照客户的要求完成了，但是竞争对手为了抢订单，将标准降低，价格降低，抢走了客户，导致我们几百万元费用研究出来的产品成了废品。

夏惊鸣：根本上还是要突破两大思维。一个是升维竞争，从价格战转向价值战。这样，你卖的就不是产品，而是价值。比如，给客户创造10000元的价值、你收1000元，与给客户创造了1000元的价值、你收100元，肯定是不一样的。要实现这个转型的确很难，但没有捷径可走，不难就不可能成为冠军。

另一个还是增长思维。尽管现在看起来增长很难，但不代表没有增长机会，不代表不能实现增长。比如刚才说的宝时得的例子，一个红海市场，一个看起来几乎无法战胜的行业，然而把以客户为中心的创新做透，着眼于客户的“痛点”做出产品“亮点”，也能做出这样的业绩。

结合你刚才提到的几个问题，我给有类似困惑的企业的建议是：第一，还是增长思维，发展是硬道理。要以实现增长抓创新，从增长机会出发，在创新中不断前行，实现“未来的你不是现在的你，是更好的你”。第二，通过提高效率，解决组织人力成本问题。大趋势上，个人人力成本肯定会往上走，唯一的路就是创新提高效率。第三，人员不胜任的问题。首先不能把自己定义成德国、日本那样的隐形冠军企业，德国、日本基本都是终身雇佣，年功序列制，这是他们的社会文化、行业特征的体现。如果我们所处行业竞争激烈，就不能采用这种方式。同时，一定要作区分，实在不能胜任的人一定要能上能下、能进能出，必须有这样的决心。

此外，小企业老板也要花时间在管理上，不要寄希望于管理工具、管理职能人员，但老板在管理上花时间主要花在打什么仗、如何打胜仗上，把这两个问题想清楚了，管理问题就纲举目张。比如讲目标管理不是学KPI、MBO、OKR等管理方法论那么简单，真正要做好目标管理，关键是有打胜仗的业务能力，不知道打什么仗、如何打胜仗，目标管理怎么做？流程、形式等方法论都明白，但内容是如何打胜仗啊。小企业业务能力最强的往往是老板，这就需要老板花时间去琢磨打什么仗、如何打胜仗，然后要做什么。千万别只是寄希望于某些管理工具自动解决或人力资源部门去解决。

尚艳玲：我觉得还需要坚持创新突破。每一个领域、每一个环节都有创新的空间，创新可以很大，也可以很小。刚才夏老师讲宝时得的案例给我的启发是：第一，以客户为中心的创新要有应用化思维、场景化思维，就是你得真正了解你的产品在客户那里运用的每一个场景细节，从这里面去找创新突破空间。第二，在产品里注入了人文关怀的服务精神，从产品到服务。就是你为客户提供一个产品时，不只是一个产品，而是提供了一个服务方案或者说问题解决方案，产品只是这个方案的一个构成部分而已。这或许是这个时代讲创新、创造的一个重要发力点。