第五节 区域经理的头疼事

一、产品不动销

“产品卖不动，消费者不点击。”

“市场有问题，销量下滑啦，找不到原因，郁闷啊！”

“在某个市场干了N年了，业绩就是不见长进，再没起色就要被撤了，怎么办……”

 自检工具之一：

（1）新品铺市多少家网点？计划铺市多少家？完成多少家?

（2）总铺货件数多少？目前终端总库存数多少？

（3）截至今天补货几家？其他开始走量的终端有几家？有多少家一件没动？

自检工具之二：

（1）在哪个渠道卖不动？

（2）能否把所有渠道打开，看一下各个渠道的销售情况，比如餐饮店、便利店、大商超、名烟名酒店、夜店和大排档。

自检工具之三：

（1）现有产品的终端状态。

（2）终端生动化作业是否按照标准执行，如POP、价格贴等。

（3）是否制订了新品生动化作业标准？本品在终端的位置是否是第一陈列位？有没有被竞品压制或者覆盖？

自检工具之四：

（1）是否制订了新品铺货话术并实施到位？

（2）业代、经销商拜访是否到位、有效？是否达到客情标准？

（3）终端关键人物是否清楚本品价格及政策？

自检工具之五：

（1）是否拿下当区龙头店、制高点？

（2）形象街是否达标？

（3）优势区域是否形成？

（4）是否有专人负责消费领袖人物沟通动作？

（5）样板社区路演、展卖动作是否有标准流程及实施动作？

……

【总结】

（1）如果这些工具没有用或用不全，产品卖不动是正常的！

（2）如果这些工具用到极致了，产品卖不动，那一定不正常！

二、两支队伍，难管

“客户实力小不求上进、砸价窜货怎么办？大客户占山为王、截留费用怎么办？”

“团队不好管啊！现在90后的孩子吃不了苦，哄着干活都不行，郁闷啊！”

“现在的终端老板（老板娘）都是‘大胃王’啊，狮子大开口，政策都要到天上去啦，稍不满意就给脸子，不卖啊！”

管理工具之一：扎硬营，霹雳手段。

区域主管手中的两队人马包括直属部队（隶属企业办事处（工作站）的业代、促销等人员）和地方部队（经销商及下属、二批等），管理方法有：

（1）办事处管理标准、内务制度、早会流程、每日检核、业绩点评、指标追踪、业代协防……

（2）经销商、二批商配送服务管理制度（含区域、价格、串货、砸价管理）、网点分配的唯一配送制度、经销商送货人员考核提成管理流程、业代拜访及配送定格管理制度……

金刚怒目，所以降伏四魔；菩萨低眉，所以慈悲六道！

所谓霹雳手段，就是对于违规、不利于市场的行为予以“霹雳、怒目”。金刚护法，所以强将素以“狠角色”为主，无私无畏，阳光是避邪的最大法器。

管理工具之二：打死仗，菩萨心肠。

例如，90后业代大多是刚刚步入社会的新兵，也是刚刚断奶的独生子，既无社会经验又无生活自理能力。此时主管仅用霹雳掌，一下就能把他打趴下。因此让这个群体集体吃住办公，早上下午给他们做好热菜热饭，工作干好了集体奖励一台洗衣机等。

菩萨心肠大慈大悲留人稳军心，霹雳手段横眉怒目炼人学技能，这就是一个能带兵打死仗的合格主管的基本心法！

管理工具之三：心无旁骛。

能让下属追随的无外乎一则“义”，一则“利”！义字的理解就是两个叉一颗心，从不同的方向来，奔同一个方向去，同道中人也！

区域主管在“利”的资源分配上话语权并不强，无法给予下属高官厚禄，但是不患寡就患不均，考核方式透明、奖罚分明是根本，如月初的考核指标面谈，考核指标达成看板，排名追踪，弱势业代的跟进辅导资源支持等。

何为同道？

成人达己，能把职业当兴趣的人则为打死仗的同道！心无旁骛的根本就是校正职业和兴趣的角度，兴趣与职业两条线形成的角度越大，一起打死仗的可能越小。一群吃喝嫖赌乌烟瘴气的人在一起是没有战斗力的，只能是不战自溃！

区域主管作为企业战斗团队的最基本战斗单元，如同军队的连排班基本执行层，管理能否扎实就从单兵训练，从班组建设开始。基层能否“扎硬营打死仗心无旁骛”，企业决策层能否“以正合以奇胜守正出奇”，是一个企业万古长青的根本所在！

【总结】

扎硬营，打死仗，心无旁骛！

三、考核害死人

什么是结果指标，在很多培训会上答案各异。

从企业整体角度而言，结果指标与过程指标的拿捏甚为关键。宏观做局找方向，微观运营抓执行，基层作战单元承载的过程指标比例远远大于高层。这就如同金字塔结构，塔尖部分是结果，塔基就是过程指标与管理组成。企业战略目标形成结果指标，然后分解到各级战斗单元，用过程指标来支撑。

企业在拿捏的过程中往往走入误区，要么全员抓结果，忽视过程，造成初期风生水起、花团锦簇，后期背后满目疮痍惨不忍睹；要么全员抓过程，忽视结果，造成眉毛胡子一把抓，事无巨细，分工不明，效率低下。如同养鸡，重视产蛋率忽视养鸡，结果鸡累死了，蛋也没有了；重视养鸡忽视产蛋率，鸡肥了，产蛋率却没有了！

由于销量主导着考核，因此主管在销量指挥棒的驱赶下，直奔结果（结果指标包括销量和利润）而去，更容易忽视过程管理（过程指标包括铺货率指标、生动化指标、终端维护指标、客户开发指标等，主要体现在第一个工具箱中）。于是，在销量这个障眼宝物的掩盖下，不自觉地形成了花团锦簇、歌舞升平的局面。 

销量考核不是万能的，在很多时候，过分的销量考核破坏性威力巨大。

营销人员最喜欢的就是短平快，喜欢做与销量有着最直接关系的动作，比如促销、买赠、压货等。都喜欢拾鸡蛋，却无人能忍受养鸡这个漫长艰苦的过程，结果一定是可怕的。

过程考核的死穴就在于考核基层业代的销量。一旦终端业代的工资与销量过度挂钩，终端管理的质量就会下滑不止，这就是困扰很多企业的根源所在。

【总结】

过程做得好，结果自然好！