识干家-自由读

购物车注册

登录

学习中心我的我要投稿下载APP

热门：快消品零售营销老板

零售·超市·百货

餐饮·服装·影院

茶·调味品·油·乳业

咨询·培训师

供应链管理

生产与运作管理

绩效管理表

绩效管理，如表1-5所示。表1-5绩效管理表检核模块序号检核要素执行标准备注分值得分评分理由实际检核人营销人员绩效1绩效考核办法绩效考核办法必须办事处内部公示并报公司人力资源部备案，95%以上员工必须熟知考核制度内容　10　　　2自检及抽查最近两个月各区域绩效考核是否按制度实施　10　　　3绩效考核指标设定针对办事处营销人员指标权重设置体现当前公司战略方向及办事处推进重点工作　10　　　4指标设定符合区域实际情况，不能过高，亦不可过低　10　　　5指标设定应围绕核心工作设定，主要包括销量指标、动销指标、市场终端管理指标、核心网点建设指标、品牌推广指标、终端氛围营造指标等　10　　　6考核指标月初必须公示，考核人和被考核人必须清楚考核指标及权重　10　　　7绩效考核实施有明确的考核分工，绩效数据的管理、绩效指标的追溯　10　　　8有规范、完备的追溯、核查记录　10　　　9办事处负责人、区域负责人核定业代绩效考核指标得分　10　　　10考核得分应在办事处内部公示，并报人资部等部门备案　10　　　11绩效考核结果应用严格按公示的提成/奖金分配管理办法核算、发放奖金　10　　　12年度、季度、月度优秀员工等员工评选项目，按照绩效考核方法中的规定选拔　10　　　13绩效档案管理建立办事处营销人员绩效档案(绩效考核表、提成表、绩效面谈记录、员工季度/半年度评估表等）　10　　　　　小记　　130　　　办事处编制管理1定编与实编相符性办事处/城市是否存在超编现象，是否存在编外人员　10　　　2办事处/城市实际编制是否和提报片区/城市人员编制数据表一致　10　　　3组织职位与实际匹配性办事处/城市实际在职人员编制职位与其岗位是否匹配（是否存在业务岗位做内勤工作的情况）　10　　　　　小记　　30　　　目标分解1销量目标分解每个层级营销人员明确各自当月整体销量目标及分品种销量目标　10　　　2每个营销人员有明确的销量目标及实现路径分解，并能够支撑当月计划　10　　　3专项方案目标分解目标区域负责人有明确的专项方案推进事项及目标分解，且能够支撑整体目标的实现　10　　　4办事处对目标区域每周专项方案推进进度数据汇总，并每周六发送公司有关部门　10　　　5重点推进事项分解目标区域负责人有明确的重点推进事项及目标分解，且能够支撑整体目标的实现　10　　　6办事处对目标区域每周重点推进事项推进进度数据汇总，并每周六发送公司有关部门　10　　　7绩效考核以上三类事项，均在业代及区域负责人等营销人员的绩效考核当中体现　10　　　8办事处内部有针对以上三类事项的追溯记录，且根据执行及管理要求，体现在绩效考核中　10　　　9推进数据及绩效考核存档半年可查　10　　　　　小记　　90　　　合计　　280　　　

5.中高档餐饮投资策略

全国、区域、当地有影响力的中高档餐饮，以策略性的投资取得合作机会，可以影响其他门店，快速达成生意上的合作。对一些酒水饮料消费量大的单店餐饮，销售能够支撑一定的投资，则可以考虑投资，但要向餐饮门店提出一些要求（专场、陈列、消费者配合促销等），以达到合作共赢。如果该餐饮的酒水消费量不够大，不足以支撑投资，只能通过其他利益说服对方，与品牌企业合作，有更多、更长久的生意机会。通过活动案例分享，让餐饮客户了解与品牌企业合作不仅仅是产品售卖，更重要的是合作后，品牌企业通过活动的开展，助力餐饮生意提升。投资目的： 强化双方合作。 获得更多陈列面和更多品项售卖的机会。 提升销量。 提供客户附加值。投资方式如表7-7所示。表7-7投资方式投资扣点如表7-8所示。表7-8投资扣点扣点=（年度投资计划+期间活动）/年度销量最高扣点依品牌企业利润实际要求设置，最高扣点是给到业务团队在同客户谈判时针对不同类别的客户所达到的一个上限投资力度，也是给到前线人员谈客户时快速决策的一个重要依据，决策审批权限还需各层级相关人员审批。

88.Due Diligence for Global Deal Making《全球交易尽职调查》

近年来，许多大大小小的企业都开始发起跨国并购交易，包括兼并、合资、战略联盟、私募等各种形式。相比于国内并购交易，全球并购交易掺杂着更多的不确定性和复杂性，也面临着更多外部环境的挑战。此时，开展有针对性的尽职调查比以往任何时候都更为关键，对交易的完成及交易价值的发现起着不可替代的作用。基于上述背景，这本被业界誉为“尽职调查圣经”的《全球交易尽职调查》，将为那些从事跨国并购交易的企业高管、专家顾问等人士提供有益的参考，以帮助他们避免灾难性的错误，提高交易成功的概率。欧美并购市场上流行着一句话，“Dealmakingisglamorous;duediligenceisnot。”这句简单的话语解释了为什么这么多的企业进行了大量的收购却少有真正能够创造价值的。在实践中，尽职调查往往被当作一项审查目标企业财务报表等资料的枯燥任务，从事该项活动的人员却很少从交易的战略逻辑角度出发进行客观的审查和分析。这本书在第二章开创性地提出了一个新颖的思路——战略先行于尽职调查，详细阐述了收购方对目标公司的调查应该如何围绕“四个C”展开，分别是Customers（客户）、Competitors（竞争对手）、Cost（成本）、Capabilities（能力），强调从这几个方面系统地对企业的收购战略进行检视。据了解，大企业常常会聘请大型团队及花费大量的时间和精力进行尽职调查，然而事实上，一旦企业高层管理人员与目标企业初步确定了合作意向，达成交易的势头基本上无法阻挡了。与众不同的是，作者在该章中告诫读者要保持清醒的头脑，当在尽调过程中发现目标企业与交易战略不相契合甚至是冲突的问题时，应该果断地脱离交易，而不是一味地说服目标企业做出妥协和让步。诚然，企业并购是一条布满荆棘之路，各种统计数据早已说明跨国并购的成功率非常之低。很多全球交易没能满足当事方的期望，罪魁祸首则在于不充分的尽职调查。这本书在随后的章节中运用6组不同的镜头分别探视目标企业各个方面的情况，包括业务、财务、会计、法律、税务、组织。作者在这些章节中还穿插了一些模拟案例以告诫读者在尽职调查实务中可能出现差错的地方，叙述条理清晰，内容翔实可读，具有很强的实用性。而且，在每章的结尾，作者列出了一系列与尽职调查主题相关的图表和清单，帮助实务人士更快地找到这些信息，并将所收集到的信息融入并购交易的整个过程，堪称是同类书籍中最富有启发性和综合性的读物之一。这本书另一引人注目的地方在于，附录部分通过回顾9.11恐怖主义袭击事件，释明了恐怖主义活动及战争对企业跨国并购交易或是交易合同的不可抗力条款等可能产生的不利影响，十分发人深省。此外，随着生物科技、软件、通信等新兴科技领域的并购交易量不断激增，这类知识产权驱动型的交易对进行尽职调查的专业顾问们提出了更高的要求，恰好这本书能够为他们提供有关这方面的专家分析和见解，有助于促成这类复杂的全球并购交易。总体而言，这本书汇集了众多经验丰富的尽职调查从业者的智慧，除了能够为您提供一个有效尽职调查活动所需的所有工具，还超越了尽职调查活动本身，关注整个企业的战略及长远目标，正如纽约福特汉姆大学的一名教授所言：“这是一本具有重要战略意义的书籍”。

05-项目责任分配矩阵

项目名称预计完成日期项目发起人项目经理文档修订日期版本号V1.0项目责任分配矩阵RACI矩阵是项目经理用于定义与项目相关的责任分配矩阵。RACI文档中所列的项目任务可以非常详细，也可以是总结式的。请根据项目需求选择一个详细度，以便为被分配工作的人员提供清晰的信息。R(Responsible)：负责完成任务工作的人。A(Accountable)：对可交付成果或任务负最终责任的人。C(Consulted)：被咨询或征求意见的人，通常是某特定领域专家。I(Informed)：那些被告知项目情况和进展的人。注意：每个任务只能由一个人负最终责任(A-Accountable)。ProjectSponsor/SteeringGroup项目发起人或委员会ProjectManagementTeam项目团队KeyStakeholders其他主要相关方项目任务或交付成果姓名1姓名2姓名3姓名4姓名5姓名6姓名7姓名8姓名9姓名10姓名11姓名12姓名13姓名14姓名15

打造人才供应链，实现高绩效均衡Talebase倍智创始人许锋博士人才供应链这个理念是我在2011年正式在国内提出的，当时在百度上搜索“人才供应链”，可以搜索到的相关文献只有3篇。今天去搜，则有300万篇以上。可以说，经过这几年的传播、引导和教育，许多企业都非常认同人才供应链这个理念，很多公司都把打造人才供应链放在了和企业战略同样的高度来看待！在这个过程中，倍智和我都为推广人才供应链、帮助企业打造人才供应链做了大量的实践。当然，2012年出版的《破局：打造人才供应链》，在这个过程中也起到了非常关键的作用。鞋服行业的领军企业安踏，在过去的5年里，成为第一家市值超千亿的运动时尚品牌。公告的2018年财报显示，安踏年增长超过了40%，门店数量超过10000家。在这些数据的背后，是安踏的人才供应链体系的强力支撑！5年前，我和团队开始服务安踏，一系列的人才项目、人才工程，比如“安途生”计划、“金牌店长”计划、“将储班”训练营等极大地支持了安踏的零售转型和业绩提升。安踏的管培生、见习店长、金牌店长、区域经理、分公司后备等人才梯队建设项目完美地践行了人才供应链的理论，也成就了行业内最高的人均店销。房地产行业的第三代领军企业旭辉地产，在2012年和旭辉合作的时候还只是个100亿元左右规模的区域公司。围绕千亿规模的发展目标和战略诉求，倍智和旭辉先后就内外部人才供应链的打造进行了深度的合作和认真的实践。在这个过程中，旭辉地产的董事长林中、CHO张良及其接班人葛明带领的人力资源团队，花了5年多的时间，打造了一支令全行业刮目相看的地产“铁军”。到2018年，旭辉地产年收入达到1500亿元，实现千亿目标并向更高的目标迈进。旭辉的人才供应链建设是从建立明确的人才标准、可落地的岗位任职资格体系开始，然后对现有干部队伍进行有针对性的盘点、培养和补给，从而打造可持续的人才供应链体系，助力旭辉实现千亿之路。人才供应链的打造是个长期持续的过程，不可能一蹴而就。如果聚焦关键人群，或者说关键少数，就有可能事半功倍。每个企业，因为所处的行业不同、阶段不同，需要聚焦的关键人才也不一样。比如腾讯，作为互联网行业的龙头企业，总监级员工是其需要关注的核心人才。打造一支什么样的总监队伍能够保持腾讯的核心优势，是腾讯人才供应链建设的核心内容。倍智从2013年起开始和腾讯合作，核心是围绕后备总监的选拔和培养。首先，我们对现有的总监进行测评，通过数据分析，描绘出了腾讯理想总监的画像，包括能力画像、性格画像、管理风格画像等。然后基于这个画像，对后备总监进行测评，并根据测评结果进行多对一的反馈，最后与腾讯学院及该员工的上级领导一起讨论该员工的针对性培养发展计划。从2013年到2018年，连续5年，围绕总监画像及针对性的培养落地计划，腾讯后备总监的成才率大幅度提高，从以前的不到50%到超过85%，极大地促进了腾讯人才供应链的持续打造。比如招商银行，大家都知道招商银行是股份制商业银行，尤其是零售银行的标杆企业。倍智服务招商银行从大家都很熟悉的对公客户经理的人才画像开始。客户经理这个人群在银行的比重很大，但优秀的客户经理、高绩效的客户经理比例却很少——按照招商银行内部的说法，这个比重不超过5%。而一个高绩效的客户经理创造的价值是普通客户经理的3倍以上。如果企业在一开始就有明确的高绩效客户经理的画像，那么在招聘和培养过程中，就能够少走很多弯路、少浪费很多资源，从而极大地提高人均效能。提炼一个高绩效客户经理的画像需要大量的一手数据作为素材，需要倍智顾问对现有的高绩效客户经理的能力素质、日常行为、成功案例进行访谈、测评和挖掘。我们相信，高绩效客户经理的人才画像会为银行的人才供应链打造树立榜样，未来会进一步推广到分支行长。以上提到的企业大都属于充分竞争行业，他们重视人才供应链体系的建设是基于市场的需求、基于企业可持续发展的需求。在过去几年中，我们欣喜地看到大型国有企业的变化，他们也非常认同人才供应链的理念并积极实践。比如首钢集团，在特大型国有企业里面首先成立了人才开发院。倍智有幸成为首钢人才开发院的战略合作伙伴。在过去3年，围绕首钢集团的青年干部的选拔和培养做了大量的工作。过去4年，倍智盘点了中海油气电集团及其下属的50几家单位的班子成员干部队伍，为集团领导做出科学的人事决策提供了保障和依据。除了企业，在公共事业领域的广州地铁、深圳地铁、无锡地铁、西安地铁、徐州地铁等都引进了人才供应链的理念，就干部队伍的建设、后备骨干人才的打造与倍智开展了深入的合作。另外，我们也看到，事业单位、科研院所也逐步开放，对人才供应链管理的思想吸收融合，结合自身实际情况，开展了大量的人才项目，比如成都的29所、30所、西安的一飞院等。2018年，受中国保险业行业协会（简称中保协）的邀请，倍智为中保协的会员单位展开了中国保险业人才供应链成熟度调研，以及中国保险业优秀营销人员画像的课题研究。近60家中国的保险公司参与了调研和研究，过程中收集了大量的一手数据，最后汇总成的研究成果也已经公开发行出版。在所有的保险公司中，我们和平安集团的合作最长久、最深入。平安是我非常尊重的公司，2018年在世界500强的排名已经进入前30强。我和团队与平安的合作也是从人才数据、人才画像开始，合作的对象包括平安集团、平安产险、平安人寿、平安普惠、陆金所、平安大学等从总部到分/子公司，合作的内容从单一的测评产品、人才测评题本的定制、高管的盘点、干部管理系统的开发到AI人工智能招聘面试等。和专业的团队一起合作，相互促进、相互提高，在和平安集团的合作过程中，我和团队受益良多。在这里，对以CHO蔡方方领导的人力资源团队表示崇高的敬意和衷心的感谢。回首过去，经过这几年的耕耘，人才供应链理念可以说已经遍地开花，得到了社会和企业的广泛认同。从2016年开始，我在喜马拉雅电台开通了语音频道《许锋博士聊人才供应链》，每周一期，每期15分钟左右。两年多的时间，收听量已经超过1000万人次，成为喜马拉雅HR垂直领域的第一主播。应该说，大家对人才供应链理念的认同核心是基于其同业务的高度相关、是业务导向和结果导向的，是能够直接创造价值的。向人才供应链要绩效已经成为人力资源从业者的广泛共识。正如我前面所述，人才供应链的建设不可能一蹴而就，需要更多人力资源从业者的共同探索，需要公司内部上上下下达成广泛共识，需要企业家、董事会的亲力亲为和资源的持续投入，从而创造组织可持续的高绩效均衡。《打造人才供应链的十项修炼》是《破局-打造人才供应链》的进阶篇，是倍智团队过去8年帮助企业打造人才供应链实践过程的总结。从2017年开始，为了进一步推广人才供应链理念，倍智先后在北京和广州召开了首届和第二届《国际人才供应链管理高峰论坛》，每次论坛的规模都超过1000人，每次论坛都获得了非常好的反馈。在此特别感谢出席两次论坛的嘉宾，他们是： 沃顿商学院教授、人才供应链理念缔造者PeterCappelli博士 万科集团人力资源体系奠基人解冻先生 前龙湖地产CHO、执行董事房晟陶先生 药明康德COO、前华为集团人力资源副总裁童国栋先生 福晟集团董事、福晟地产集团执行总裁吴继红女士 TCL集团副总裁、TCL大学执行校长许芳女士 迅雷集团高级副总裁张帆女士 中国咨询行业的拓荒者、前华信惠悦大中华区总裁FrankT.Gallo（高润至）博士 中国人民大学劳动人事学院院长杨伟国教授 长江学者施俊琦教授因为他们的到来，中外学者、企业家、人力资源从业者济济一堂，共享人才供应链思想的盛宴。2017年的首届《国际人才供应链管理高峰论坛》，我的大会主题发言是《打造人才供应链的十项修炼》，获得了与会者的强烈反响。这次大会的主题发言也基本上形成了本书的逻辑框架。本书最终成稿，要特别感谢倍智人才研究院和倍智咨询的顾问们，因为前期大量细致的工作，使得本书的成稿特别畅顺。他们是：倍智联合创始人沙添女士、顾问王竹娟女士、顾问简坤培先生、顾问王萌女士、顾问叶太强先生、顾问谢鹏先生、顾问麦羡明女士、顾问程方凝女士、顾问谢海欣女士、顾问张敏女士。还有许多其他倍智的顾问参与了前期的准备工作，在此一并致谢！让我们携手共勉，为中国企业打造人才供应链，创造可持续的高绩效均衡而共同努力奋斗！

一、商号和商标的区别

中国人讲究“名不正言不顺”，对于打造品牌的合作社来讲，要打造品牌首先得有一个好的名字。很多合作社老板跟我讲，他们有名字，“绿色现代合作社”“生态农庄合作社”等。这里有个误区，现在很多合作社的名字是一个商号，是经营者主体在市场监督管理局（原来的工商局）注册的名字，就是企业的名字。这个名字只是在工商局注册的时候要求的名字，只要没有重名的就可以使用，比如“光明养殖合作社”，在网上一查有几百个，各个地方都有“光明养殖合作社”，这只是“商号”。要想打造自己的品牌，就不能只在当地的市场监管局注册一个“光明养殖合作社”，还要在国家商标局（现在叫国家知识产权局）注册“光明”商标。只有注册了“商标”，才能把这个名字用产品包装上。而且这个商标注册也分类别，就是商标名称，只能用在特定的产品类别上。根据这个分类，你申请注册的商标要选择一个主要生产销售的产品上注册，注册成功之后只能在这个商品上使用。比如刚才说的“光明”，虽然全国有几百个甚至几千个“光明养殖合作社”，但是在牛奶这个分类里主要是上海的“光明乳业公司”。所以，就算你的合作社叫“光明养殖合作社”，可能你的合作社养殖奶牛，但是用“光明”作为“商标”，就是作为你的产品名称销售牛奶，是绝对不可以的。如图4-1所示。图4-1光明商标所以，我们今天说的给品牌起名字，主要是解决想打造品牌的合作社，在产品上要用什么名字的问题。

2.阻止垄断就是阻止恶的蔓延

垄断，在人们内心是这样的：离不开它的产品和服务，但感受到它的产品和服务有非常多及严重的缺陷（包括价格太高等）。但又无法督促其改善（因为它会对反馈、投诉置之不理），这是冷漠、傲慢、缺乏尊重、爱心的表现。也就是说，垄断不仅是一个市场问题、企业问题，不仅带来了更差的产品和服务，更严重的是，它助长了人的恶行、阻碍了善和爱的彰显、败坏了人的道德、污秽了人的心灵。从整体来看，它在危害社会及人类。看看垄断企业中的人（哪怕是基层员工）就知道了，他们工作时间久了，就散发出懒散、傲慢、冷漠的腐烂气息，人性的善在他们身上逐渐消失。然后由此导致的不思进取、故步自封使他们变得落后保守、观念陈旧、境界低下。也就是说，最终影响他们的生活、家人及自己的人生。比如他（即便他可能有高学历）可能成了一个刚愎自用、专制粗暴、没有品位的丈夫，一个无法与孩子平等交流的父亲。因此，阻止垄断就是阻止恶的蔓延。痛恨垄断，才能在自己的工作、生活中清除垄断的思想和行为。

二、评价中心的应用忠告

1.我国企业在使用评价中心时应注意跨文化差异评价中心在不同国家管理人员选拔中具有可转移性和某种普遍意义。研究表明，在预测效度方面，我国企业与美国企业有相近的结果。但由于社会制度和文化背景的差异，在测评指标及其结构等方面有一定差异。中西方的主要差异：（1）国外评价中心多被用来预测如潜力等一般的能力，而国内使用其目的多是测查具体工作岗位所要求的独特的具体能力，以预测未来业绩的好坏。（2）相对而言，国外的企业更看重人格，而国内的企业更看重具体能力。（3）国外评价中心重在积极热情，非常强调软性技能，相比之下，国内企业认为专业技能和相关经验更重要。（4）国内的企业在使用评价中心这一“舶来品”时，通常需要注意哪些方面呢？首先应对评价中心的测查项目进行修改，然后研究其对不同岗位的预测效度是否相同，关键是根据使用评价中心的目的具体分析、具体对待。在评分过程中，需要根据国内岗位的工作内容，相应地设定国内的行为样本，并使评分指标进一步量化，更要考虑预测效度随测评师变化而变化的情况。例如有些企业，以英文来做无领导小组活动，由于各岗位被试者的英语水平参差不齐，某些对英语水平要求并不高的职位上被试者的发挥就会受到影响，从而降低了评价中心的使用效果，况且评价中心不应当被当做考察语言能力的工具。总之，实施评价中心时，应注意不同地区文化背景在管理风格和组织环境、心理气氛等方面造成的差异，因而必须修订完善测评标准。同时，也不宜将这种差异绝对化。2.注意不同员工类型差异评价中心传统上应用于经理人员.现在扩展到应用于不同类型的员工，包括新进员工和非管理层员工，因此评价中心的要素组合、工具组合、施测过程也应有针对性差异。3.注意不同的施测目的，进行不同的设计对于招聘或晋升决策，依据测评指标数量、岗位级别和效度要求等决定评价中心设计的复杂性；对于诊断培训需求，通常设计大容量的评价中心，以达到充分、全面地衡量测评对象资质的目的；对于职业生涯规划、继任计划和人岗匹配等项目，则将素质—角色匹配模式融入评价中心的施测过程。4.确保评价中心成功实施的关键点（1）要得到高级管理人员的支持。在长期的测评实践中，我们发现：1）确立评价中心的测评目标时，需要高层领导根据组织发展战略对人才队伍的核心能力进行定位。2）评价指标构建过程中，高层领导必须关注和参与各指标权重的制定。3）高层领导的参与决策、鼓励宣导和资金支持，可以增强员工对评价中心的接受度，员工势必会更有热情参与到测评过程中。4）领导参与测评过程，使得评估选拔的客观性和公正性得以体现，使员工产生公平感。（2）充分做好前期准备工作。某些评价中心还没有正式开始就失败了，这通常是因为前期的准备工作没有做好。主要原因是：1）初期的讨论会没有请到合适的人参加，或参加的人员始终怀有疑虑。2）没有认真挑选和培训主试人员。3）没有基于企业人才规划，慎重决定哪些人进入人才评价中心接受测评。4）没有进行工作分析、胜任特征建摸确定评价内容、评价工具选择。5）没有针对性的设计试题，而是不加区别地把别家企业的题目拿来直接应用。6）整个测评过程缺少严格的时间计划，细节安排不到位，事前演练不足，对考场突发情况预案不足，造成混乱、被动。（3）客观、科学地看待测评技术。1）切勿追求评价中心的结果100%精确，评价中心是以科学的测量、评价工具为手段对测评对象进行分析，但评价中心是相对的心理测量，而不是绝对的物理测量。2）评价中心采用科学的测评工具，标准化的测评方法，保证了测评过程的公正、公平、透明，大大提高了选人效率，取代了领导的个人决策。3）评价中心的测评结果为人事决策提供决策支持信息，使得决策的正确率更高。但是测评本身并不能取代人事决策，更不是人事决策的唯一标准。4）评价中心活动要求“中立”立场，从过程开始至结束，不对被测评对象的行为发生实质性的影响。（不同于人事考核管理、监督、指导、教育、激励等功能）5）切勿迷信测评软件，测评软件仅仅是提高测评效率、减少计算量，但它与测评工具是否科学是两码事。比如当前比较先进的情景模拟测验，对测量管理人员素质很有效，但是却很难编成软件。（4）正确使用测评结果。1）有些企业往往将诊断或发展项目中的测评结果错误地用于晋升决策，为领导的决策提供佐证，从而毁坏了评价中心的信度水平。2）有些企业运用评价中心找到了有能力的人选，也诊断出相应的培训发展需求，但是，迟迟未能付诸行动，致使测评结果根本得不到利用。3）有些企业在利用评价中心的测评结果时，仅仅为满足领导的掌控欲，无视被试员工对参加评价中心的某种期望与感受，引起员工的不满。参考文献[1]解冻.基于发展中心理论的企业领导胜任力开发研究[D].上海：上海交通大学博士论文，2007[2]解冻，李效云，石金涛.基于胜任力的发展中心技术及实践[J].北京：中国人力资源开发（4）：41～44[3]孟卫东，于泽玮，司林波.评价中心技术及其应用研究综述[J].河北：燕山大学学报：哲学社会科学版，2011，12（4）：97～101[4]谭小宏，胡莹，吕建国.评价中心技术应用的前景展望[J].四川：成都医学院学报，2008，3（1）：50～52[5]卞冉，高钦，车宏生.评价中心的构想效度谜题：测量维度还是活动？[J].北京：心理科学进展，2013，21（002）：358～371[6]梁开广，邓婷，许玉林等，评价中心法在评价中心管理潜能中的应用及其结构效度检验[J].浙江：应用心理学，1992，7（4）：50～57[7]王小华，车宏生.评价中心的评分维度和评分效果[J].北京：心理科学进展，2004，12（4）：601～607[8]殷雷.关于评价中心若干问题的探讨[J].上海：心理科学，2006，29（4）：1007～1009[9]殷雷.评价中心的基本特点与发展趋势[J].上海：心理科学，2007，30（5）：1276～1279[10]BycioP,AlvaresKM,HahnJ.Situationalspecificityinassessmentcenterratings：Aconfirmatoryfactoranalysis[J].JournalofAppliedPsychology，1987，72（3）：463[11]DalzielS,McDougallM,BarclayJ,etal.Introducingdevelopmentcentresintomanagementeducation：thewayforward？[J].ManagementEducation&Development，1993[12]EurichTL,KrauseDE,CigularovK,etal.Assessmentcenters：CurrentpracticesintheUnitedStates[J].JournalofBusinessandPsychology，2009，24（4）：387-407[13]GoodgeP.Developmentcentres：Guidelinesfordecisionmakers[J].JournalofManagementDevelopment，1991，10（3）：4-12[14]GoodgeP.Developmentcentres：designgenerationandeffectiveness[J].JournalofManagementDevelopment，1994，13（4）：16-22[15]HoughLM,OswaldFL.Personnelselection：Lookingtowardthefuture—Rememberingthepast[J].Annualreviewofpsychology，2000，51（1）：631-664[16]KrauseDE,ThorntonIIIGC.ACross-CulturalLookatAssessmentCenterPractices：SurveyResultsfromWesternEuropeandNorthAmerica[J].AppliedPsychology，2009，58（4）：557-585[17]LievensF,KlimoskiR.Understandingtheassessmentcenterprocess：wherearewenow？[J].Internationalreviewofindustrialandorganizationalpsychology，2001：245-286[18]LievensF,ConwayJM.Dimensionandexercisevarianceinassessmentcenterscores：Alarge-scaleevaluationofmultitrait-multimethodstudies[J].JournalofAppliedPsychology，2001，86（6）：1202[19]LievensF,vanDamK,AndersonN.Recenttrendsandchallengesinpersonnelselection[J].PersonnelReview，2002，31（5）：580-601[20]LievensF,HarrisMM,VanKeerE,etal.Predictingcross-culturaltrainingperformance：Thevalidityofpersonality,cognitiveability,anddimensionsmeasuredbyanassessmentcenterandabehaviordescriptioninterview[J].JournalofAppliedPsychology，2003，88（3）：476[21]LievensF,ThorntonIIIGC.Assessmentcenters：Recentdevelopmentsinpracticeandresearch[J].Handbookofselection，2005：243-264[22]IlesP,RobertsonI,RoutU.Assessment-baseddevelopmentcentres[J].Journalofmanagerialpsychology，1989，4（3）：11-16[23]OnesDS,DilchertS,ViswesvaranC,etal.Insupportofpersonalityassessmentinorganizationalsettings[J].PersonnelPsychology，2007，60（4）：995-1027[24]RothsteinMG,GoffinRD.Theuseofpersonalitymeasuresinpersonnelselection：whatdoescurrentresearchsupport？[J].HumanResourceManagementReview，2006，16（2）：155-180[25]RuppDE,BaldwinA,BashshurM.Usingdevelopmentalassessmentcenterstofosterworkplacefairness[J].ThePsychologist-ManagerJournal，2006，9（2）：145-170[26]ThorntonIIIGC,RuppDE.Assessmentcentersinhumanresourcemanagement：Strategiesforprediction,diagnosis,anddevelopment[M].PsychologyPress，2005[27]VloeberghsD,BerghmanL.Towardsaneffectivenessmodelofdevelopmentcentres[J].JournalofManagerialPsychology，2003，18（6）：511-540

一、影响销售谈判实力的八大核心因素时间：05:51

时间：5月22日周四晚19：30 专家：陆和平，数十家上市企业的营销战略顾问，具有上千家国企、外企、民企的营销培训经验，上百家500强企业和上市公司的营销咨询经验。著有《大客户销售这样说这样做》《工程项目大客户销售攻略》《大客户销售谈判：获得利润的最快途径》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：大客户销售谈判：获得利润最快途径一、影响销售谈判实力的八大核心因素时间：05:51（一）交易的重要性达成协议对对方的利益与未达成协议对其造成的麻烦是关键。若交易对我方至关重要而对方可有可无，我方将处于被动。例如，若我方丢了该客户就无退路，而对方有其他选择，我方谈判实力就弱。（二）需求满足度产品或方案的独特性是核心。若产品无差异化，与竞争对手雷同，客户购买谁的都一样，我方在谈判中就缺乏话语权。（三）竞争状况市场是买方还是卖方市场，竞争对手的情况影响巨大。若竞争对手品牌定位相似但价格更低，我方实力就会被削弱。（四）信息掌握程度了解客户底牌至关重要。如客户采购紧急或找不到满足需求的供应商，若我方知晓这些信息，谈判实力就会增强。“知己知彼百战不殆”，信息不对称时，掌握更多信息的一方更有优势。（五）品牌与实力状况公司实力与品牌影响力不可忽视。品牌大、实力强、成功案例多，谈判时更具优势。（六）时间限制谁面临时间压力谁就被动。若客户生产线即将停工急需采购，我方就更有实力。（七）谈判专业度比采购方更专业能提升谈判地位。专业度是谈判实力的重要组成部分。（八）客户关系良好的客户关系能让价格更高。若前期客户关系没做好，谈判时就只能硬碰硬拼价格，容易被压到底线。

三、激励薪酬返还机制

企业使用签单、发货、客户收获或安装作为计算业绩的时间点，计算和支付激励薪酬。这些方法都可能面临客户不付款或取消订单的风险。有的企业在客户付款后计算和支付激励薪酬，但客户付款后，依旧有退货和取消订单的风险。总之，客户不付款，取消订单和客户流失始终是企业或早或晚、或多或少需要面对的现实问题。激励薪酬返还机制(Clawback)，顾名思义，意味着如果客户在特定时间段内从未付款或取消订单，销售人员必须全部或部分返还企业已经支付的激励薪酬。企业通过激励薪酬驱动销售人员实现业绩，但是已支付激励薪酬的合同未能转化为收入或货款无法收回不是可持续商业模式。因此，返还机制是对企业的一种保护。返还机制鼓励销售人员关注整个销售过程中存在的风险，优先考虑客户保留和交易质量，而不是数量。返还机制鼓励销售人员，将时间和精力集中在从企业的产品或服务中获得长期价值的客户身上，避免并不真正适合企业的潜在客户。返还机制还可以激励销售人员以客户为中心，关注客户体验，确保客户对产品满意，提供最佳的售后支持和服务。SaaS企业较多使用返还机制。客户保留率是SaaS业务的一个关键指标。当客户在达到某个特定基准点之前发生变动，如在规定的时间段内停止使用产品或服务时，销售人员就将被要求返还所得的激励薪酬。并不是所有行业和企业都适用返还机制，比如跟踪和考核团队业绩而非个人业绩的企业就不适合返还机制，不具备条件准确记录和跟踪销售数据的企业也不适用返还机制。企业在扣除返还的激励薪酬时有两种方法：一是直接从新的激励薪酬里扣除返还的金额。这种方法简单易行，也易于销售人员理解。但根据总体业绩而不是按每笔交易计算激励薪酬的企业，并不适用这种方法。特别在使用多个加速器的复杂梯级销售薪酬激励计划中，激励杠杆启动后，很难区分单笔业绩的激励薪酬。二是将需返还激励薪酬的业绩记为当期的“负”业绩，然后计算当季的激励薪酬。这种做法可以很好地弥补第一种方法的不足。我们以宏腾教育为例，具体说明这两种方法。宏腾教育是一家面对企业客户的在线教育SaaS平台。企业提供包含数百名门职场软技能课程的平台，客户可以订阅使用部分或全部课程。企业采用梯级佣金型销售激励薪酬计划，每季度考核销售人员的业绩并支付激励薪酬。季度业绩指标以下的佣金比例为10%，超过季度业绩指标后的佣金比例为20%。企业在客户签单后开始计算业绩并支付激励薪酬，如果客户未支付订单款项或提前终止订单，企业将启动返还机制，收回已支付的激励薪酬。马×是宏腾教育的销售专员，2021年第一季度的业绩指标为20万元。如表15-3所示，第一季度他赢得了三份订单，顺利完成了销售业绩。表15-3第一季度销售业绩与激励薪酬第一季度（业绩指标200,000）订单销售额第一阶段佣金10%第二阶段佣金20%实付佣金180,0008,00008,0002140,00012,0004,00016,000375,000015,00015,000总计295,00020,00019,00035,000第二季度马鸣的业绩指标为40万元，他也顺利地完成了销售任务。然而2021年6月，1号订单的客户被其他企业收购。客户处于组织调整阶段，通知宏腾教育取消订单。于是企业在第二季度末根据返还机制，扣除已支付给马鸣的1号订单佣金。企业有两种方式扣除需返还的佣金。表15-4中，企业直接从第二季度马鸣获得的佣金中扣除1号订单佣金。表15-5中，企业将1号订单作为第二季度的“负”业绩，计算马鸣的第二季度佣金。表15-4直接扣除返还的佣金第二季度（业绩指标400,000）订单销售额第一阶段佣金10%第二阶段佣金20%实付佣金4150,00015,000015,0005125,00012,500012,500680,0008,00008,0007100,00050019,00019,500总计455,00036,00019,00055,000返还-8,000实付47,000表15-5“负业绩”扣除返还的佣金第二季度（业绩指标400,000）订单销售额第一阶段佣金10%第二阶段佣金20%实付佣金4150,00015,000015,0005125,00012,500012,500680,0008,00008,0007100,00050019,00019,5001(返还)-80,000-8,0000-8,000总计255,000280,00019,00047,000尽管返还机制可以保护企业的利益，但它的缺点也很明显。企业是否采用返还机制需要谨慎考虑。返还机制最令人担忧之处，在于客户不付款或取消订单的原因常常是销售人员无法控制的。因此，返还机制可能会伤害销售人员的积极性，以及企业的信任和忠诚度。返还机制还可能带来税务问题和法律风险。除此之外，随着销售团队规模的扩大和复杂性的增强，采用返还机制可能使销售和财务部门将太多时间用于复杂的支出跟踪、奖金和税务计算。鉴于此，只有在数学计算相对简单的情况下，返还机制才有实施的价值。本章小结企业不能指望销售人员在工作第一天就充分发挥生产力。他们需要足够的时间了解新职责、新产品、新销售体系和流程、新同事，以及新客户和业务合作伙伴。在此期间，企业需要为他们提供合理的收入，保持他们的专注和积极性。当经济环境发生变化、自然灾害或其他经济事件，阻碍销售人员以正常能力销售时，企业需要做出迅速而适当的反应，为整个销售团队提供稳定收入，避免流失一个优秀的销售人才。总之，企业需要在盈利和员工利益之间取得微妙的平衡。针对上述情况，销售薪酬设计人员需要回答以下问题： 我们是否帮助销售人员在不损失收入的情况下，适应新的销售岗位和业务环境？ 面对各种可能导致企业业务和销售人员的收入突然下降的特殊情况，我们是否准备了预案平衡业务和人才之间的优先事项？ 我们是否需要执行激励薪酬返还机制？这种机制会不会对销售人员产生负面的影响？

一、重新对欲望做一次认知梳理

“欲望（Desire）是由人的本性产生的想达到某种目的的要求，欲望无善恶之分，关键在于如何控制。世界上所有动物最原始的、最基本的一种本能，从人的角度讲是心理到身体的一种渴望、满足，它是一切动物存在必不可少的需求。一切动物最基本的欲望就是生存与存在。简单地说就是爱与不满足。”仅仅从上述定义的文字表面信息来看，似乎没有太多可说的。因为欲望是“本性产生的”，而且“无善恶之分”，就是爱与不满足。也许是因为一个概念的内涵与外延之间的反变关系，恰恰就是这个“没有太多可说”的欲望，引发了人们对它的各种诠释和解读。比如：——欲望是人遭受磨难的根源。诚然，欲望可以使人得到欢乐和幸福；但这欢乐、幸福的背后却是苦难，乐极是要生悲的；一切欲望实现之后，却也免不了灾难。（尤素福•西巴伊）——生活中有两个悲剧。一个是你的欲望得不到满足，另一个则是你的欲望得到了满足。（肖伯纳）——欲，如口鼻耳目四肢之欲，虽人之所不能无，然多而不节，未有不失其本心者，学者所当深戒也。（朱熹）作者之所以列举关于欲望的种种说法和看法，真正想表达的意思是，欲望是一个极其复杂、无法用非常确切的语言进行明确界定的东西，更是一个无法用某一个恒定的标准进行衡量，以界定某一个准确的刻度的东西。所以，诚恳地说，当欲望这个词跳入作者对于自我管理这一命题的思考框架时，着实有一点被惊着了的复杂心绪。一方面，无论宗教、哲学、心理学还是其他学科领域，无论名垂千古的宗师、先贤，还是开一代先河的大家、大师，抑或是某一领域的专业人士，甚至普通百姓，都已经对欲望有过深入探索和研究。从历史角度追溯，人类本身的发展历史，几乎就是由欲望牵引着不断进化、不断发展的一个既漫长又迅即的过程——漫长，是因为我们人类因着欲望，不断创造更加丰富的世界，可以拥有更加精彩的人生；迅即，是因为我们人类始终一边被欲望滋养，一边被欲望毁灭。另一方面，作为个体，如何在无穷无尽、生生不息的欲望之中自处，实在是一件极为私人的事情，作为旁人的他者，又有何资格或者德能去说三道四、指手画脚呢？如是思量，复杂的心绪就汇聚成了一腔惶恐……问题在于，惶恐，却不能成为回避的借口，左思右想……总算为自己找到一个”为赋新词强说愁“的勉强理由。培训师作为一个职业，其职业行为终究会进入公共领域。也就是说，对于一名培训师而言，建立对欲望的理性认知，并适时做好欲望管理，至少是更好履行其职业职责、归置职业行为的题中之意。所以，在后面的内容中，作者将尽可能地把欲望这一概念从学术范畴抽离出来，回归到培训师的职业日常，进行经验层面的探讨与分享。

三、常见问题解答与补充建议

（一）高新技术企业门禁严、技术保密，如何联系老板/董事长而非高管？核心观点：不建议优先联系董事长或高管，因即使成功对接，高层大概率会将销售转交给具体负责人，反而可能让负责人产生“被绕过”的抵触心理，不利于后续合作推进。解决方案：优先联系业务使用者，他们是真正的需求方，掌握核心痛点，且接触难度低于高管。可通过行业会议、第三方合作机构、客户上下游企业等渠道，寻找与业务使用者建立联系的机会。后续可通过业务使用者逐步渗透，了解客户内部决策链，再针对性对接其他角色。具体联系方法（如邮件撰写技巧）可参考《大客户销售成功之道》一书，或通过私下交流进一步探讨。（二）对销售的核心提醒避免自我视角：始终以客户的“认为价值”与“认为成本”为核心，不将自身认知强加给客户，通过多倾听、多提问，精准捕捉客户真实需求。重视每个角色：大客户采购涉及的正式角色一个都不能漏，非正式角色与态度一个都不能错，需全面分析每个角色的价值诉求，逐一突破。长期主义思维：大客户决策周期长，销售需有耐心，逐步建立信任，分阶段影响不同角色，不急于求成。同时，持续提升自身“四肢能力”，保持对行业、客户、竞对的敏感度，成为客户信赖的长期合作伙伴。坚守利他初心：影响客户决策的出发点必须是“为客户创造价值”，若自身产品或服务不适合客户，不可为了业绩强行推销，否则会损害自身与企业的信誉，影响长期发展。

首页上一页 1275 1276 1277 1278 1279 1280 1281 1282 1283 1284 下一页尾页