1.我国企业在使用评价中心时应注意跨文化差异

评价中心在不同国家管理人员选拔中具有可转移性和某种普遍意义。研究表明，在预测效度方面，我国企业与美国企业有相近的结果。但由于社会制度和文化背景的差异，在测评指标及其结构等方面有一定差异。

中西方的主要差异：

（1）国外评价中心多被用来预测如潜力等一般的能力，而国内使用其目的多是测查具体工作岗位所要求的独特的具体能力，以预测未来业绩的好坏。

（2）相对而言，国外的企业更看重人格，而国内的企业更看重具体能力。

（3）国外评价中心重在积极热情，非常强调软性技能，相比之下，国内企业认为专业技能和相关经验更重要。

（4）国内的企业在使用评价中心这一“舶来品”时，通常需要注意哪些方面呢？

首先应对评价中心的测查项目进行修改，然后研究其对不同岗位的预测效度是否相同，关键是根据使用评价中心的目的具体分析、具体对待。

在评分过程中，需要根据国内岗位的工作内容，相应地设定国内的行为样本，并使评分指标进一步量化，更要考虑预测效度随测评师变化而变化的情况。例如有些企业，以英文来做无领导小组活动，由于各岗位被试者的英语水平参差不齐，某些对英语水平要求并不高的职位上被试者的发挥就会受到影响，从而降低了评价中心的使用效果，况且评价中心不应当被当做考察语言能力的工具。

总之，实施评价中心时，应注意不同地区文化背景在管理风格和组织环境、心理气氛等方面造成的差异，因而必须修订完善测评标准。同时，也不宜将这种差异绝对化。

2.注意不同员工类型差异

评价中心传统上应用于经理人员.现在扩展到应用于不同类型的员工，包括新进员工和非管理层员工，因此评价中心的要素组合、工具组合、施测过程也应有针对性差异。

3.注意不同的施测目的，进行不同的设计

对于招聘或晋升决策，依据测评指标数量、岗位级别和效度要求等决定评价中心设计的复杂性；对于诊断培训需求，通常设计大容量的评价中心，以达到充分、全面地衡量测评对象资质的目的；对于职业生涯规划、继任计划和人岗匹配等项目，则将素质—角色匹配模式融入评价中心的施测过程。

4.确保评价中心成功实施的关键点

（1）要得到高级管理人员的支持。

在长期的测评实践中，我们发现：

1）确立评价中心的测评目标时，需要高层领导根据组织发展战略对人才队伍的核心能力进行定位。

2）评价指标构建过程中，高层领导必须关注和参与各指标权重的制定。

3）高层领导的参与决策、鼓励宣导和资金支持，可以增强员工对评价中心的接受度，员工势必会更有热情参与到测评过程中。

4）领导参与测评过程，使得评估选拔的客观性和公正性得以体现，使员工产生公平感。

（2）充分做好前期准备工作。

某些评价中心还没有正式开始就失败了，这通常是因为前期的准备工作没有做好。主要原因是：

1）初期的讨论会没有请到合适的人参加，或参加的人员始终怀有疑虑。

2）没有认真挑选和培训主试人员。

3）没有基于企业人才规划，慎重决定哪些人进入人才评价中心接受测评。

4）没有进行工作分析、胜任特征建摸确定评价内容、评价工具选择。

5）没有针对性的设计试题，而是不加区别地把别家企业的题目拿来直接应用。

6）整个测评过程缺少严格的时间计划，细节安排不到位，事前演练不足，对考场突发情况预案不足，造成混乱、被动。

（3）客观、科学地看待测评技术。

1）切勿追求评价中心的结果100%精确，评价中心是以科学的测量、评价工具为手段对测评对象进行分析，但评价中心是相对的心理测量，而不是绝对的物理测量。

2）评价中心采用科学的测评工具，标准化的测评方法，保证了测评过程的公正、公平、透明，大大提高了选人效率，取代了领导的个人决策。

3）评价中心的测评结果为人事决策提供决策支持信息，使得决策的正确率更高。但是测评本身并不能取代人事决策，更不是人事决策的唯一标准。

4）评价中心活动要求“中立”立场，从过程开始至结束，不对被测评对象的行为发生实质性的影响。（不同于人事考核管理、监督、指导、教育、激励等功能）

5）切勿迷信测评软件，测评软件仅仅是提高测评效率、减少计算量，但它与测评工具是否科学是两码事。比如当前比较先进的情景模拟测验，对测量管理人员素质很有效，但是却很难编成软件。

（4）正确使用测评结果。

1）有些企业往往将诊断或发展项目中的测评结果错误地用于晋升决策，为领导的决策提供佐证，从而毁坏了评价中心的信度水平。

2）有些企业运用评价中心找到了有能力的人选，也诊断出相应的培训发展需求，但是，迟迟未能付诸行动，致使测评结果根本得不到利用。

3）有些企业在利用评价中心的测评结果时，仅仅为满足领导的掌控欲，无视被试员工对参加评价中心的某种期望与感受，引起员工的不满。

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