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三、问题3：组织发展与业务工作“两张皮”
组织发展与业务工作是企业发展的车之双轮、鸟之双翼，相辅相成，缺一不可。一些企业组织发展之所以做得不好，总在低层次停摆，原因就是与业务工作结合不好，融合不密切。主要有3种现象，如图2-4所示。图2-4组织发展与业务工作“两张皮”的现象（1）单纯自转有的人力资源部门天天坐在办公室研究组织工作，习惯从职责分工方案和人员名册上研究部门，从述职报告、工作汇报和总结材料评价干部，纸上谈兵多，到一线调研少，到业务部门交流少，长期下去，组织发展工作与业务工作隔离开，停留在自转空转的状态上，发挥不了作用，产生不了效能。（2）若即若离平时，人力资源部门与业务部门各干各的，沟通交流少，遇到专项工作、新项目时，才会相互交流配合。接到一个新任务，需要加大组织及人员投入时，业务部门会主动找人力资源部门要人要权，比如增加一个临时分支部门、增设几个新职位、增招几名新员工。为了完成任务，人力资源也是积极配合协调，这时候组织发展工作与业务工作结合得很好，但机构人员到位后，又是大路朝天各走一边了，新增的机构作用如何，人员适应岗位能力如何，大家各说各的，不再互动沟通。（3）1+1=2我们想要组织发展工作与业务工作结合，就是想更好地发挥它们的聚合力，实现1+1>2的效能目标。这算比较高层次的问题了，大多数企业都做得不够好，都是停留在1+1=2层面上。一些企业组织发展工作与业务工作平时有交流、有互动，大家相处得非常好，但在互动交流中没有深入思考，在解决问题时没有刨根问底，虽然也是有呼必应，有求必帮，但因为应不到根上，帮不到点上，这种看似组织发展工作与业务工作结合得不错，但却不是真正的理想状态，只能算是简单的面上结合，谈不上亲密融合，产生的结合效益自然不太好，难以实现1+1>2的目标。
第一坊——一滴花生油的革命
长寿食品作为一家集花生种植、加工、销售为一体的高新技术企业，其第一坊原生花生油拥有100%山东非转基因花生天然原料、低温冷榨国家发明专利等先天优势，却出现滞销。长寿食品困惑，为寻找突破，2013年4月与采纳营销公司达成合作，于是便有了这一场花生油冷榨工艺革命。一、观大势，探寻缝隙谋机遇“物竞天择，适者生存”，说的是生物在大自然最根本的生存规则，同样也适用于品牌在营销市场的生存规则，一场品牌革命的掀起，首先得要观大势，顺其道而得先机。第一坊的革命起始也一定是首先探索革命条件，确定一套顺势而行的发展战略。食用油的发展，从有油吃，到吃卫生的油，到讲究安全健康，到追求营养。我们看到了消费者的需求——在安全健康保证的基础上注重营养；与此同时，花生油品类的自身发展也在不断进化，从散装油，到小包装油，到纯物理压榨花生油，再到冷榨花生油，不断地满足消费者对食用油的消费追求。因此，在消费者的需求和行业发展的双重推进下，花生油冷榨工艺已走上时代舞台，花生油工艺革命拉开大幕，谁能抓住时代机遇，顺应行业趋势，振臂一呼，谁就能赢得先机。二、谋全局，细化缝隙谋第一已经看准了市场的缝隙，第一坊怎样才能抓住这个机遇？必须细化缝隙，找到适合第一坊的细分市场，从品牌定位、核心概念、品牌价值体系等维度确立市场位置。（一）细化缝隙，找位置深剖冷榨花生油工艺的市场缝隙，采纳营销专家发现在食用油行业：冷榨工艺日益成熟，低温压榨工艺已成行业高标准共识。首先，我们从竞争格局去寻找突破。通过对全国品牌和区域品牌的细分对比发现：冷榨工艺现阶段虽已进入花生油市场，但群龙无首，无统一标准，缺乏领导品牌。其次，第一坊是冷榨花生油工艺的专利发明者，专注于花生油冷榨工艺十几年，是花生油冷榨标准的创立者。因此“低温冷榨工艺，营养完整保留”正是第一坊最核心的优势。至此，第一坊真正找到了适合自己的“市场缝隙点”，并顺应行业生态发展，树立行业标杆——塑造冷榨花生油领导者品牌。（二）明确策略明确了自己的位置，第一坊决定采取利基者战略——专注冷榨花生油这个细分品类，把握机遇，抢占“冷榨花生油”，成为冷榨花生油领域领导者——引领花生油冷榨时代。（三）明确核心“引领花生油冷榨时代”的第一坊与其他花生油品牌的差异在哪里？采纳营销专家从第一坊的资源进行梳理：第一坊与竞品之间最大的区隔是冷榨工艺，冷榨工艺相比热榨工艺的核心优势是“营养完整保留”（如图6-3所示），而竞品诉求点无人抢占“营养”，但这却是消费者的核心需求。由此，我们发现，第一坊最有价值、最具差异化的核心点是：营养完整保留。图6-3第一坊冷榨工艺的核心优势（四）落地执行，实现品牌突围确定第一坊品牌战略和品牌定位之后，才真正打响了第一坊的突围革命，拿到了主动权。接下来，第一坊依托品牌价值体系，进行产品规划，确定第一坊产品组合、卖点、包装、推广，革命只有在实干后才能取得全面胜利。三、改头换面，全新梳理产品系统优化产品结构，组合作战。采纳营销专家根据目标消费者不同，建立合理的产品组合，承担各自的产品角色，并体现清晰独特的产品诉求：冷榨花生油系列——低温冷榨，保全营养；有机冷榨花生油系列——有机冷榨，纯净营养；冷榨花生胚芽油系列——胚芽冷榨，珍贵营养。由此实现充分利用企业资源，满足市场需求，市场竞争攻防有序，从而获得了更多的市场份额。同时，重新设计第一坊的包装（如图6-4所示），在正面充分突出“冷榨”的品类定位，让品类定位在终端一目了然，方便顾客选择和购买。图6-4第一坊的新包装四、全面升级，优化营销系统在品牌策略指引下，我们设计并制作各类丰富多彩的市场物料，活化终端，助力开拓市场，同时开展多层次招商，拓宽渠道，并逐步构建第一坊的基础营销系统，帮助第一坊成功打造样板市场。
三、制造业培训生的可持续培育
培训生作为人才储备手段，是公司未来发展的重要基石，持续发展计划通过对培训生实施系列岗位工作实训和提升培养计划，促使培训生快速地适应新的岗位并能独当一面。持续发展计划更多是在具体岗位中，因此转变为各部门负责制订培养计划，人力资源部负责指导并监督培养计划执行情况。1.可持续发展培育要从定岗开始培训生步入正式工作从定岗开始，在这个环节中，组织要求用人部门确定岗位名称、职责及分阶段目标，并为培训生定制培养计划。部门能梳理出上述的内容意味着部门对于如何实现这件事情是思路和想法的，能帮助培训生成功的。对于定岗计划的合理性评估需要尽量避免出现为培训上制定的目标、职责是部门甚至组织都未实现过的，或者是部门都无法解决的难题。尽管我们提倡培训生接受挑战，也有可能有培训生能力超群可以带来全新的突破，但是极少数的，努力弹跳都达不到的目标是需要避免的。从长远来说，组织还需要协同用人部门对培训生进行职业生涯规划设计，并在后续的成长访谈、人才盘点数据的支持下，同时总结出适合组织的最优职业通道设计，对培训生的职业生涯规划持续迭代优化，这是一个持续的动态管理过程。2.可持续培育要注重开展成长访谈数据显示，应届培训生在第一年、第三年、第五年、第七年的离职率是对比其他司龄来说离职率更高的。成长访谈是指组织在培训生的第一年、第三年、第五年、第七年对培训生进行访谈，并且将访谈的内容整理为单人成长手册，对成长过程进行分析及对未来方向设计做出引导材料。成长访谈是指从组织角度对培训生本人、直接上级、干系人进行访谈，并将意见、建议、期望做适当的传递。如图8-2所示。图8-2培训生留存率数据成长访谈可以使用Q12工具进行，如图8-3所示。Q12是盖洛普耗时25年，调查了几十个行业的数百家企业，询问了1000个不同的问题，询问了100万以上的员工，访谈了8万名经理，发现的优秀部门的共同点——12个核心维度。Q12的调研工具能够洞察管理效果，以及强化要求部门经理培养“敬业”员工这一目标。在实际应用中，针对培训生可以在不同的阶段可以选择Q12中的部分维度组成特色敬业阶梯，图8-4就是针对1~3年培训生设计的敬业阶梯示例。图8-3Q12工具图8-4敬业阶梯3.定期人才盘点是对培训生持续培育的重要手段针对培训生开展的定期人才盘点可以有效了解培训生的整体情况，并帮助组织识别培训生中的明星员工、明日员工、核心人才、潜力员工、骨干人才、专业人才、关注人才、稳定人才、待优化人才，并根据不同的人才配置不同的培养侧重点。如图8-5所示。图8-5人才盘点九宫格4.可持续培育要在实战中成长实战是最快出业绩的方式，因此鼓励培训生在职场生涯的前期便放入项目中，并在过程中任何适合的机会都进入新的项目挑战中，在前线业务中以高速方式接触不同的业务和经历不同的实战情形，累积个人的职业经验。在这个过程中，组织也需要在机制上为培训生特制发展通道。比如为工程项目设计项目助理角色，定义为未来项目经理候选人，前期以协助项目经理处理各种协调工作，最大可能接触项目中不同模块人员和具体业务内容，建立一定的业务流程基础和人力资源基础，为未来承担项目经理提前做到“做中学”。
一、神奇的认知——认知不是事实
这是一个“认知为王”的时代，商业行为更是如此。人们的消费行为主要是由人们的认知左右的。“百度一下”、眼球经济、体验经济、NBA实际上变成了娱乐产业等，都是认知在商业领域的应用或体现。在管理领域，尤其是在人力资源管理领域，认知原理也能大显身手。有人甚至提出，对人才的管理，其核心就是管理人才的认知！引导认知，就要指向他心中的“赢”，也就是他的期望、他的关注、他的梦想。如果您不了解、不能清晰认识员工心中的“赢”，您就不会成为一位优秀的管理者！如果有位下属表现得一无所求，而您也认为他一无所求，那是危险的，只能说明您还不了解他。《潜伏》中的主人公翠萍是一位地下党员、游击队队长，同时是一位没有上过学的女人。促使她走上革命道路并成为一位出色革命者的根源是她“认知”了“打土豪，分田地”的革命口号，因为在她的家乡，地主给她的家人带来了无法忘却的痛苦记忆，在她的内心深处，自己参加革命的意图就是要报仇雪恨。但是，要想更好地引导认知，仅仅指向他心中的“赢”还不够，还要“超越期望一点点”。1的N次方=1；1.0000001的N次方=∞；0.9999999的N次方=0。所以，我们认为管理的高境界，不是High-Tech(高科技)，不是HighReturn(高回报)，而是HighFeeling(高感受)。HighFeeling(高感受)包括以下5个层次：第一层次，给他需要的；第二层次，给他想要的；第三层次，给他的是他满意得不适应的；第四层次，给他的是让他震惊的；第五层次，给他的是让他“崩溃”的。如果您的股权激励方案注重如何让技术更完善，说明您对股权激励的认识还停留在High-Tech(高科技)这个层次上。如果您的股权激励方案注意如何让激励对象获得高收益，说明您对股权激励的认识还停留在HighReturn(高回报)这个层次上。技术与艺术共舞的股权激励方案，就是要让激励对象有HighFeeling(高感受)，通过HighFeeling去激发他们的斗志、发掘他们的潜能，从而实现实施股权激励的目标，达成激励对象、企业、股东三赢的局面。技术与艺术共舞的股权激励方案，就是要给激励对象需要的、想要的、不适应的、震惊的、感到“崩溃”的，不完全是收益，还包括感觉！在股权激励这件事上，您无法与员工的认知争辩！Youcannotarguewithperception！案例：如何提高认知度我们来看这样一个股权激励案例。案1.公司的基本情况①B公司是一家研发柔性屏幕的高科技创业公司。柔性屏幕又称为OLED。柔性屏幕不仅重大利好于新一代高端智能手机的制造，也因其低功耗、可弯曲的特性为可穿戴式设备的应用带来深远的影响，未来柔性屏幕将随着个人智能终端的不断渗透而得到广泛应用。相较于传统屏幕，柔性屏幕优势明显，不仅在体积上更加轻薄，功耗上也低于原有器件，有助于提升设备的续航能力。同时，基于其可弯曲、柔韧性佳的特性，其耐用程度也大大高于以往的屏幕，能有效降低设备意外损伤的概率。配备柔性显示屏的智能手机曾被称为手机行业的“下一件大事”。柔性屏幕将彻底颠覆现有屏幕产业！②目前，针对这项前沿科技产品的研发，世界上该领域的研发人员稀少，国内该领域的高端研发人才几乎稀缺。③这项产品的研发成本高昂，目前B公司已经试生产出样品。经检测，被评价为国际一流水平。④B公司目前在大量“烧钱”，亏损严重。同时，很多风险投资机构都在排队等待，渴望能够参与投资。2.B公司实施股权激励的“九定模型”B公司正是典型的适合采用股票期权模式的公司，目前处于已经成功试生产产品的阶段，其股权激励方案应该是极具吸引力的。①定式。股票期权。②定人。公司中级及以上职级的研发人员、中层及以上的管理人员、主管及以上的生产技术人员，共计58人。③定量。相当于目前总股本的10%。④定价。2元/股。⑤定时。授予后行权等待期为2年。等待期满后，分3年行权，每年行权比例分别为30%、30%、40%。⑥定源。激励对象的激励股份源于增资扩股。⑦定规：关于业绩考核。实际可行权数量与年度所在部门绩效、个人绩效挂钩，综合业绩85分及以上者，全额行权；综合业绩70～84分者，行权70%；综合业绩70分(不含)以下者，不得行权，已授予且当年可行权的激励股份取消。关于禁止行为。触犯法律、违反职业道德、泄露公司机密、因失职或渎职等行为损害公司利益或声誉者，已授予而未行权的激励股份取消；已行权的，由公司以原行权价回购而进入“激励池”。关于离职。离职者，已授予而未行权的激励股份取消；已行权的，由公司以原行权价加同期银行存款基准利率回购而进入“激励池”。正常病休、退休。已授予而未行权的激励股份取消，已行权的激励对象可以保留。⑧定式。公司设立合伙企业代持所有激励对象的激励股份，合伙企业的执行事务合伙人由公司实际控制人担任，且其他合伙人所持股份的投票权永久授予执行事务合伙人行使。⑨定退出机制。公司IPO或被收购时才能退出。3.对B公司股权激励方案的评价①激励力度很大。②虽然规则很严格，但从数量、价格等方面看，创始人股东是很慷慨的、很有胸怀的。但出乎创始人意料的是，股权激励方案推出后，由于宣传不够，加之曾接触股权激励的员工很少，缺乏对股权激励的正确认知，导致员工的质疑声很大。他们主要质疑的是：公司前途未卜，公司负债很多，激励对象还要缴纳1元/股，持股后不仅没有溢价，还要与创始人股东分摊债务。有很多激励对象甚至直接表明不接受股票期权的授予。无奈之下，股权激励方案暂停。创始人股东感叹：“本来想为员工办件好事，分享企业的经营成果，哪知好心被当作驴肝肺！”股权激励方案暂停后，公司进行A轮融资，公司估值150亿元，相当于每股35元，融资15亿，公司还清6亿元的债务后还结余9亿元作为流动资金。这时，A轮投资人要求设置期权池，原来的那些激励对象也强烈要求公司授予期权。同样是该公司的股权，投资机构和原来的激励对象对公司股权价值的认知存在天壤之别。投资机构看到的是公司的光明前景，而员工看到的是公司目前的负债。正是因为员工缺乏远见的认知，导致他们前期抵制前途大好的股权激励方案。员工毕竟是员工，从客观上来讲，股权激励离他们很远，他们中的大多数，可能从未接触过，俗话说“隔行如隔山”。从主管的角度来讲，对他们的见识和眼光也无法提出更高的要求，当公司实施股权激励时，公司负责人要在方案形成后加强宣传，让员工充分了解股权激励的内容，理解公司实施股权激励的目的，并详细分析在公司不同的经营业绩下的股权收益，且详述公司未来的发展路径。如此，才能让激励对象理解股权激励对他们的好处，以及可能带来的收益，从而激发员工的积极性，把股权激励的作用充分发挥出来，既让员工在未来获得可观的收益，也能充分调动员工的主动性和积极性，大家撸起袖子加油干，推动公司的业绩迈上新台阶。
第七章 如何开展消费者促销
成功的促销活动，都是有一些规则可寻的。接下来即将展开的内容，将帮助我们开展一成功的消费者促销。
一、确认方案的压力
很多医生在方案确认环节会有两个极端：一个是逃避，另一个是硬性推动。第一种是逃避。什么是逃避呢？医生认为前面已经进行了方案推荐，后面就不需要再推动成交和方案确认的过程，剩下来的交给患者做决策。所以，医生往往在这时候不好意思推动患者成交。我在一次培训的过程中，带着学员做模拟，有一个环节是先展示自己以往的接诊方式，有一个学员基础非常好，他一说话我就觉得沟通没问题。非常自信，亲和力不错，逻辑也很清晰。可是到了跟患者推荐诊疗计划的环节时，这位学员变得扭捏，不好意思地说：“哎呀，这个你就得自己看了，花多少钱的事情，我没法给你定。”很多医生觉得涉及钱的问题时，我跟患者讲是不是不合适？如果医生跟人家讲钱的问题，是不是会觉得不专业啊？是不是想赚患者的钱呢？有这种想法的医生为数不少。我们一起分析一下这个过程。其实，诊疗过程好比医生和患者在同一条路上走，并且不断探索，前面医生很热情，一路扶着患者，突然遇到一个岔路口，医生把患者胳膊一扔，说：“你自己选吧，你想走哪条路？”患者必然迷茫。前面医生一直在帮助患者理解病情，关键时刻失去了依靠，患者内心是失望的，他更没有办法靠自己做出科学的决策，他需要医生从专业角度帮他做决定。所以很多患者会说再考虑考虑。第二种是硬性推动医生。患者还没有清楚方案的细节，医生就让患者快点决定，自己没时间等，会让患者就用某方案或某材料。在懵懂的状态下，患者感受到压力和不舒服就可能直接走掉或者勉强做个基础类治疗，后面就不想再过来找这个医生。前面九十九步走得都很好，怎么才能不在最后一步上失败呢？
第七节 内部定价的意义
阿米巴经营模式需要构建内部交易价格体系，从而形成内部交换的虚拟市场。使得每个阿米巴都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。阿米巴经营不仅考核每个阿米巴领导人，而且考核每个阿米巴成员每小时产生的附加价值。这就真正落实“人人成为经营者”的理念，发挥企业每一位员工的积极性和潜在的创造力，把企业经营得有声有色。内部定价的意义主要体现在于：（1）提升各阿米巴内部资源的有偿使用意识通过阿米巴内部定价和结算，引导各阿米巴逐步建立了完整的成本概念和全面的效益观，强化了各阿米巴内部资源的有偿使用意识，为解决内部紧缺资源的有效分配提供了一个重要的管理手段。同时，也能够引导阿米巴提出更加合理的资源需求，减少内部资源浪费，使真正需要资源的阿米巴和经营业务得到保障，更加有力地支撑了阿米巴业务的发展。（2）形成完整的内部交易价格体系阿米巴内部交易价格体系在制订过程中，需要确保公司总体战略目标，能够有效分解成为各个阿米巴组织的经营目标；要让阿米巴组织参与内部价格的制订；要尽可能贴近企业实际，松紧适度，并随市场的变化而动态调整内部价格；要做到成本费用的全覆盖，进行有效的成本管理。构建阿米巴内部交易价格体系，需要经过对阿米巴负责人、阿米巴关键岗位人员的逐一访谈了解，结合各阿米巴的相互沟通，确定出阿米巴内部定价和结算项目。针对不同的阿米巴内部结算事项，采用了不同的定价原则：对于公司紧缺的资源，采用高于成本价的定价方式；相对富余的资源或服务，可以低于成本价；形成了一套基于成本带有一定经营策略的阿米巴内部交易价格体系。（3）完善阿米巴有偿服务质量标准企业以开展内部定价和结算为契机，推动各阿米巴组织共同协商。根据业务发展的市场需求和阿米巴组织真正的服务能力，完善、明确阿米巴有偿服务质量标准。（4）通过阿米巴内部定价，使阿米巴获得直接经济效益以阿米巴内部定价和结算为管理手段和切入点，进一步优化了公司内部资源配置，加强了内部资源与需求的管理，达到降低阿米巴生产经营成本，增加阿米巴收入的目的。表4-7阿米巴有偿服务收费价格阿米巴名称：服务类别（一级）服务类别（二级）服务类别（三级）服务项目编号服务项目名称计量单位单价（元）依据现场服务技术服务主管级小时表4-8阿米巴产品加工费表阿米巴编号阿米巴名称货品编号货品名称计量单位产品加工费内部收购价报废损耗价存货价
四级文件××-04-107温湿度记录表
温湿度记录表
（二）如何沿着流程架构管绩效
流程架构规划的基本逻辑就是构建一个业务展开路径图，有了流程架构之后，流程绩效指标的设计就变得系统且有载体了。既然企业已经有了一套统一的标准的业务展开逻辑,在构建流程绩效目标与指标体系的时候，企业一定要基于流程架构去设计，而不能够脱离这个架构。这样做的好处既有利于统一语言，统一管理思路，也有利于流程绩效目标与指标的责任落实。1．流程绩效目标与指标体系建立流程绩效目标与指标体系是一个自上而下的过程：战略——组织绩效——一级流程绩效——二级流程绩效——三级流程绩效——四级流程绩效。具体过程如图3-3所示：图3-3流程绩效目标与指标分解示意图从图3-3可以看到，流程绩效目标与指标按以下方式分解：（1）将组织绩效分解为核心的一级业务流程绩效目标与绩效指标。（2）将一级流程绩效目标与指标分解为相应的二级流程绩效目标与指标。（3）将二级流程绩效目标分解为相应的三级流程绩效目标与指标。（4）将三级流程绩效目标分解为相应的四级流程绩效目标与指标。在流程绩效目标与指标体系中，最重要的是一级流程绩效目标与指标，二、三、四级流程绩效目标与指标设计都是服务于一级流程绩效目标的达成。一级流程绩效目标与指标设置一定要体现成果导向，即为企业利益相关方创造了什么价值，为企业组织绩效目标做出了什么贡献。流程绩效目标与指标设置与分解一定要遵从自上而下的原则，如果二、三、四级流程绩效目标不能够支撑一级流程绩效目标达成，是没有价值的，是没有管理必要的。自上而下分解过程常见的分解工具有：战略地图法、关键成功因素法两种。关键成功因素法如图3-4所示。图3-4流程绩效目标与指标分解的“关键成功因素法示意图不论用哪种方法都要把握以下几个关键点：（1）流程绩效目标与指标设置要基于流程的本质，牢牢抓住流程为客户创造价值的本质，基于客户的核心价值诉求去分解确定。（2）流程绩效目标与指标与流程的边界相对应。（3）流程绩效指标总体分成三个层面：效果、效率及适应率。流程绩效目标与指标设置的几个维度：质量：广义的质量定义是符合要求的程度。包括产品质量、过程质量（工作质量）与体系质量；常见的指标有：产出特性指标、产出符合性指标、合格率/不良率、产出稳定性指标、变差/过程能力、准确率、差错率、首次通过率/返工返修率等；成本：作业成本，即衡量流程所花费的成本，这个需要建立在一定的流程与信息化管理基础之上，否则现有的财务核算体系不支持。随着流程管理水平与信息化水平提升，企业越来越具备将财务成本科目根据流程作业内容进行细分，实现流程成本的测量。时间：用于测量流程处理速度及稳定性，通常用两个指标衡量：一是平均流程处理周期时间；二是流程承诺周期内完成准时率；以采购流程为例，这两个指标分别是采购周期、供应商准交率。服务：服务是面向客户需求与体验的度量，通常包括客户满意度、客户体验测评、客户投诉抱怨次数等。数量：数量指标是对流程产出数量的衡量，如是销售收入、生产台数等。风险：风险指标是对流程运行风险的衡量，如风险敞口，风险评估水平等。柔性/适应性：是指流程面对客户特殊需求或变化时响应的能力，如特殊订单响应速度，获取额外资金所需求时间等。资产效率：资产效率是对流程整体效率的衡量，通常以产出或投入方式体现，如人均销售额、产值工资值率、单位面积产出率等。由于流程绩效目标指标体系建设本身是一个比较复杂的课题，限于篇幅，无法在本文中详细阐述清楚，本文只给出大致的思路与框架。2．流程绩效闭环管理流程绩效管理应当带入企业整体绩效管理中，无须另外建立一套流程绩效管理体系。流程绩效管理运作逻辑如图3-5所示。图3-5流程绩效管理运作逻辑图
二、实力考评原则
婚姻成功当然需要有一定的经济实力，没有经济基础，婚姻很难持续下去。选择经销商时，企业要全面考查对方的实力，如果没有客户、没有钱、没有销售队伍，经销商合作的愿望再强烈，厂家也不会跟其合作。厂家与经销商合作，无非是双方的优势互补，经销商借用厂家的品牌和产品获得利润；而厂家想借用经销商的资金资源、客户资源、服务资源实现销售目标和市场份额。经销商的实力可以分为硬实力——营运资金、固定资产，软实力——经营理念、业绩、业务能力、内部运营能力。1.硬实力现金充沛（或者能借到钱），经销商除了账面上的现金，还包括应收账款、存货和可以抵押的固定资产等。厂家与经销商合作，主要基于三个理由：经销商有客户资源、能给最终用户提供服务，为厂家承担资金风险（也包括法律风险）。如果没有资金做后盾，所有合作的理由都不存在。2.软实力除了经营理念，还包括业务能力、服务能力、内部运营能力。业务能力是指经销商团队拿单能力或者是老板的关系资源。分销型经销商有多少下线渠道或零售终端，有些经销商本身就是销售能力强的零售终端；项目型经销商需要有项目开发的能力，而行业经销商则是目前有多少合作的大客户。业务能力最终体现在过去3~5年同类产品的销售业绩，做了几个地标性的大项目等。服务能力除了硬实力——运输车辆、仓库和维修场地、维修设备等，还包括软实力——维修人员有相关行业维修工作经验，通过相关行业技能培训并通过考核获得资质认证。无论是消费品还是工业品，经销商比过去面对更大的经营困境，以前只要找到一款好产品、一个好厂家，躺着也能挣钱，这样的日子没有了。客户比以前要求更高，同质化竞争下客户除了要求价格低、服务要求和费用也越来越高；面对互联网环境下电商和新零售的冲击，传统生意是一年比一年难做，中国市场高速发展带来的红利消失了。未来经销商要能控制成本、提高资金运作效率、缩短库存周转时间，才能在新的市场环境中立于不败之地，这对经销商的内部运营能力提出了更高的要求。厂家更应该轻硬件重软件，把经销商的软实力作为更大权重的选择标准，因为与硬实力相比，软实力更难被快速提升。
第4节 增值式工程渠道模式实务
三种不同的企业策略模式在增值式营销模式下，企业不同工程市场的操作重点也不同。如表8-1所示。表8-1三种不同的企业策略模式企业类型策略生产个性产品的企业重点发育OEM部，养活独特的产业链常规产品中的强势品牌先“洗牌”，提升“软价值”进攻性品牌选择重点细分市场，提升“软价值”对于生产个性产品的企业来说，核心问题是不能生产出甲方需要的产品，甲方需要的个性产品材料覆盖广泛，可能是企业不擅长的；或是造型需要特别工艺，模具成本在采购量上无法分摊成本；或是在提供样品时用的材料批次与制造货品的批次无法统一，而甲方对色差要求非常严格……这种企业要盘活自己和上游产业的产业链，而上游企业往往是规模实力比自己强很多倍的企业。比如装饰灯的制造企业面临的问题：电镀企业是有污染的，国家控制其数量，发放特殊执照。对于电镀品质高的企业来说，灯饰厂那点订单根本不算什么，又麻烦又没产量，价格又接受不了，很容易中断合作。所以，这类企业要重点发育OEM部，扩充规模养活独特的产业链，在市场上取得竞争优势——能供齐货，稳定供货。生产常规产品的企业分为两种。强势企业要分两步走：一定要先“洗牌”，自己是工程市场上的强势品牌；一定要在这个时段发动价格战，抢占竞争对手的市场份额。否则，在差不多的规模下转入我们的增值模式，发挥不了增值营销模式的全部力量。现在很多行业的强势品牌都在“洗牌”，很多省级代理商在核心城市几乎取消了一级、二级经销商，自己招了大批业务员，密集公关、低价竞争，用短渠道、低利润方式取得强势地位，远远甩开竞争对手，在比竞争对手大几个数量级的规模上导入增值营销模式，效果显著。对于常规品中的进攻性品牌，绝不能和强势品牌正面硬碰，要从小订单开始，从绝对有利的产品开始，从优势行业客户开始，配合增值营销的手法，用不了几年的时间，就可以彻底攻破强势品牌的堡垒。当实力不断增长，明显超过强势品牌时才可以决战。与经销商合谋市场和做家居零售的厂家不同，做工程品牌的企业往往采取省代制。省代承担三个角色：一是资金平台，二是物流平台，三是行业开拓平台。但是在品牌运作到一定规模时，厂商博弈会加强，厂家往往依直觉认为省代尾大不掉，不太听话了，实际上是省代在这个阶段承担不了第三个角色，他们遇到了管理和技术上的双重瓶颈。在经过市场“洗牌”后，如果要导入增值营销模式，厂家必须做出正确选择。自己投入资源建立技术和服务体系，全力帮助经销商抢单，再次扮演开拓平台的角色。在全国复制后，形成完整的队伍、技术、制度后，逐项移交给经销商，开拓平台的角色再次由经销商承担。建立大客户系统，跟踪重点行业厂家要承担开拓平台的角色，首先要建立一个暂且称为大客户管理系统的销售平台，希望每个员工都能跟着这个系统往前走。厂商在这个阶段都不希望销售人员长时间等待，然后突然接到一个大订单，而是希望能可持续发展，每个月的收获都是稳定的。一个最明显的细节变化就是客户经理更关注过程的管理和控制，“我们从年度考核变成季度考核，甚至是每月、每周的考核”。每个分区的客户经理都要管理很多重点客户，其中前20名是需要他们在一个季度内必须亲自跟踪的，更重要的是根据客户的不同需求，结合品牌在该客户中的渗透深度，分门别类地管理大客户，不同类型的客户应采取不同的营销策略，以实现资源最优化和回报最大化。经过上述的调整和精细化管理之后，客户经理从拜访客户的频率到对新商机的敏感度，以及开拓、激活新客户的积极性，都较以往有了显著提高，才能打下针对客户发育程度提供增值服务的基础。强化三大部门：强化OEM部，强化设计支持部，强化工程服务部最细腻的工作是成立并发育好这三大部门。首先，建队伍，将部门的骨架搭起来；其次，将初期的工作任务设定为重点市场开发或重点客户发展。否则，这几个新部门还处在发育阶段就被杂乱的工作压跨了。最重要的是这几个部门的工作内容是什么？用什么方法管理？（一）OEM部这个部门是生产个性产品厂家的生命线，通常是由公司的核心人员组成，再通过社会招聘找到一些跨行业的专家组成。他们的工作如下。（1）找到并筛选常见材料或工艺的供货商；（2）通过合作打造自己的供应链；（3）日常的关系维护；（4）对供货商资源进行档案管理；（5）形成框架合作体系。对这个部门的管理要切记“新木桶原理”——只要接的比漏的多就行了，不要搞规范化管理。只要能开通这条供应链，符合公司的品质和交货期就行，对不良行为要有足够的容忍度，允许一定的灰度空间存在。后期的工作重点就是利用各种方法放大销量，用一定的规模养活这条供应链。（二）设计支持部、工程服务部这两个部门处于开拓期，管理方式同OEM部差不多，主要关注的是这两个部门需要发育的机能。（1）客户需求挖掘。目标和愿望决定客户遇到的问题和挑战，客户面对问题和挑战就要寻找解决方案，解决方案包含需要采购的产品和服务以及对产品和服务的要求，这几个要素合在一起就是需求。客户要买的产品和采购指标是表面需求，客户遇到的问题才是深层次的潜在需求，如果问题不严重或者不急迫，客户是不会花钱的。因此，潜在需求就是解决客户的燃眉之急，这是销售的核心出发点。潜在需求产生并且决定表面需求，决策层的客户更关心现在的需求，引导客户的采购指标并说服客户采购。（2）影响甲方招标条件。给甲方介绍产品类别知识，影响其确定“重要”的采购指标，使其将我们的产品列入采购指标并确定竞标的形式，安排较长的叙标时间说明我们的强项，弱项方面可以调低价格弥补。（3）提供全面的增值方案。比如，更舒适的最终使用效果，使用中耗电量最低，维护成本最低等。（4）辅导仓储领用环节。工程中经常出现找不到东西，领用量和安装量不符，无规律、高频度补货等问题。（5）辅导安装。培训施工人员，他们常常不知道如何把小的LED嵌入大理石等，帮他们调整角度，调试配套的控制系统。（6）日常使用维护培训。
二、内功太极拳研究的方法
内功太极拳研究的方法有二：（1）理论研究法。（2）体练研究法。本书以体练研究为主。体练研究法，是以杨式内功太极拳（老六路），为其研究对象的一种练功方法。包括：太极拳的各种桩法，身法套路，三步功法（腰、丹田、意念）等。各种功法的练习，在后面章节中详细论述。思考：1．内功太极拳研究的目的是什么？2．内功太极拳对于人体健康有什么作用？3．内功太极拳研究的方法有哪些？
  
    
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