三种不同的企业策略模式

在增值式营销模式下，企业不同工程市场的操作重点也不同。如表8-1所示。

表8-1 三种不同的企业策略模式

对于生产个性产品的企业来说，核心问题是不能生产出甲方需要的产品，甲方需要的个性产品材料覆盖广泛，可能是企业不擅长的；或是造型需要特别工艺，模具成本在采购量上无法分摊成本；或是在提供样品时用的材料批次与制造货品的批次无法统一，而甲方对色差要求非常严格……这种企业要盘活自己和上游产业的产业链，而上游企业往往是规模实力比自己强很多倍的企业。比如装饰灯的制造企业面临的问题：电镀企业是有污染的，国家控制其数量，发放特殊执照。对于电镀品质高的企业来说，灯饰厂那点订单根本不算什么，又麻烦又没产量，价格又接受不了，很容易中断合作。所以，这类企业要重点发育OEM部，扩充规模养活独特的产业链，在市场上取得竞争优势——能供齐货，稳定供货。

生产常规产品的企业分为两种。强势企业要分两步走：一定要先“洗牌”，自己是工程市场上的强势品牌；一定要在这个时段发动价格战，抢占竞争对手的市场份额。否则，在差不多的规模下转入我们的增值模式，发挥不了增值营销模式的全部力量。现在很多行业的强势品牌都在“洗牌”，很多省级代理商在核心城市几乎取消了一级、二级经销商，自己招了大批业务员，密集公关、低价竞争，用短渠道、低利润方式取得强势地位，远远甩开竞争对手，在比竞争对手大几个数量级的规模上导入增值营销模式，效果显著。

对于常规品中的进攻性品牌，绝不能和强势品牌正面硬碰，要从小订单开始，从绝对有利的产品开始，从优势行业客户开始，配合增值营销的手法，用不了几年的时间，就可以彻底攻破强势品牌的堡垒。当实力不断增长，明显超过强势品牌时才可以决战。

与经销商合谋市场

和做家居零售的厂家不同，做工程品牌的企业往往采取省代制。省代承担三个角色：一是资金平台，二是物流平台，三是行业开拓平台。但是在品牌运作到一定规模时，厂商博弈会加强，厂家往往依直觉认为省代尾大不掉，不太听话了，实际上是省代在这个阶段承担不了第三个角色，他们遇到了管理和技术上的双重瓶颈。

在经过市场“洗牌”后，如果要导入增值营销模式，厂家必须做出正确选择。自己投入资源建立技术和服务体系，全力帮助经销商抢单，再次扮演开拓平台的角色。在全国复制后，形成完整的队伍、技术、制度后，逐项移交给经销商，开拓平台的角色再次由经销商承担。

建立大客户系统，跟踪重点行业

厂家要承担开拓平台的角色，首先要建立一个暂且称为大客户管理系统的销售平台，希望每个员工都能跟着这个系统往前走。厂商在这个阶段都不希望销售人员长时间等待，然后突然接到一个大订单，而是希望能可持续发展，每个月的收获都是稳定的。一个最明显的细节变化就是客户经理更关注过程的管理和控制，“我们从年度考核变成季度考核，甚至是每月、每周的考核”。每个分区的客户经理都要管理很多重点客户，其中前20名是需要他们在一个季度内必须亲自跟踪的，更重要的是根据客户的不同需求，结合品牌在该客户中的渗透深度，分门别类地管理大客户，不同类型的客户应采取不同的营销策略，以实现资源最优化和回报最大化。

经过上述的调整和精细化管理之后，客户经理从拜访客户的频率到对新商机的敏感度，以及开拓、激活新客户的积极性，都较以往有了显著提高，才能打下针对客户发育程度提供增值服务的基础。

强化三大部门：强化OEM部，强化设计支持部，强化工程服务部

最细腻的工作是成立并发育好这三大部门。首先，建队伍，将部门的骨架搭起来；其次，将初期的工作任务设定为重点市场开发或重点客户发展。否则，这几个新部门还处在发育阶段就被杂乱的工作压跨了。最重要的是这几个部门的工作内容是什么？用什么方法管理？

（一）OEM部

这个部门是生产个性产品厂家的生命线，通常是由公司的核心人员组成，再通过社会招聘找到一些跨行业的专家组成。他们的工作如下。

（1）找到并筛选常见材料或工艺的供货商；

（2）通过合作打造自己的供应链；

（3）日常的关系维护；

（4）对供货商资源进行档案管理；

（5）形成框架合作体系。

对这个部门的管理要切记“新木桶原理”——只要接的比漏的多就行了，不要搞规范化管理。只要能开通这条供应链，符合公司的品质和交货期就行，对不良行为要有足够的容忍度，允许一定的灰度空间存在。

后期的工作重点就是利用各种方法放大销量，用一定的规模养活这条供应链。

（二）设计支持部、工程服务部

这两个部门处于开拓期，管理方式同OEM部差不多，主要关注的是这两个部门需要发育的机能。

（1）客户需求挖掘。目标和愿望决定客户遇到的问题和挑战，客户面对问题和挑战就要寻找解决方案，解决方案包含需要采购的产品和服务以及对产品和服务的要求，这几个要素合在一起就是需求。客户要买的产品和采购指标是表面需求，客户遇到的问题才是深层次的潜在需求，如果问题不严重或者不急迫，客户是不会花钱的。因此，潜在需求就是解决客户的燃眉之急，这是销售的核心出发点。潜在需求产生并且决定表面需求，决策层的客户更关心现在的需求，引导客户的采购指标并说服客户采购。

（2）影响甲方招标条件。给甲方介绍产品类别知识，影响其确定“重要”的采购指标，使其将我们的产品列入采购指标并确定竞标的形式，安排较长的叙标时间说明我们的强项，弱项方面可以调低价格弥补。

（3）提供全面的增值方案。比如，更舒适的最终使用效果，使用中耗电量最低，维护成本最低等。

（4）辅导仓储领用环节。工程中经常出现找不到东西，领用量和安装量不符，无规律、高频度补货等问题。

（5）辅导安装。培训施工人员，他们常常不知道如何把小的LED嵌入大理石等，帮他们调整角度，调试配套的控制系统。

（6）日常使用维护培训。