培训生作为人才储备手段，是公司未来发展的重要基石，持续发展计划通过对培训生实施系列岗位工作实训和提升培养计划，促使培训生快速地适应新的岗位并能独当一面。持续发展计划更多是在具体岗位中，因此转变为各部门负责制订培养计划，人力资源部负责指导并监督培养计划执行情况。

1.可持续发展培育要从定岗开始

培训生步入正式工作从定岗开始，在这个环节中，组织要求用人部门确定岗位名称、职责及分阶段目标，并为培训生定制培养计划。部门能梳理出上述的内容意味着部门对于如何实现这件事情是思路和想法的，能帮助培训生成功的。对于定岗计划的合理性评估需要尽量避免出现为培训上制定的目标、职责是部门甚至组织都未实现过的，或者是部门都无法解决的难题。尽管我们提倡培训生接受挑战，也有可能有培训生能力超群可以带来全新的突破，但是极少数的，努力弹跳都达不到的目标是需要避免的。从长远来说，组织还需要协同用人部门对培训生进行职业生涯规划设计，并在后续的成长访谈、人才盘点数据的支持下，同时总结出适合组织的最优职业通道设计，对培训生的职业生涯规划持续迭代优化，这是一个持续的动态管理过程。

2.可持续培育要注重开展成长访谈

数据显示，应届培训生在第一年、第三年、第五年、第七年的离职率是对比其他司龄来说离职率更高的。成长访谈是指组织在培训生的第一年、第三年、第五年、第七年对培训生进行访谈，并且将访谈的内容整理为单人成长手册，对成长过程进行分析及对未来方向设计做出引导材料。成长访谈是指从组织角度对培训生本人、直接上级、干系人进行访谈，并将意见、建议、期望做适当的传递。如图8-2所示。

图8-2 培训生留存率数据

成长访谈可以使用Q12工具进行，如图8-3所示。Q12是盖洛普耗时25年，调查了几十个行业的数百家企业，询问了1000个不同的问题，询问了100万以上的员工，访谈了8万名经理，发现的优秀部门的共同点——12个核心维度。Q12的调研工具能够洞察管理效果，以及强化要求部门经理培养“敬业”员工这一目标。在实际应用中，针对培训生可以在不同的阶段可以选择Q12中的部分维度组成特色敬业阶梯，图8-4就是针对1~3年培训生设计的敬业阶梯示例。

图8-3 Q12工具

图8-4 敬业阶梯

3.定期人才盘点是对培训生持续培育的重要手段

针对培训生开展的定期人才盘点可以有效了解培训生的整体情况，并帮助组织识别培训生中的明星员工、明日员工、核心人才、潜力员工、骨干人才、专业人才、关注人才、稳定人才、待优化人才，并根据不同的人才配置不同的培养侧重点。如图8-5所示。

图8-5 人才盘点九宫格

4.可持续培育要在实战中成长

实战是最快出业绩的方式，因此鼓励培训生在职场生涯的前期便放入项目中，并在过程中任何适合的机会都进入新的项目挑战中，在前线业务中以高速方式接触不同的业务和经历不同的实战情形，累积个人的职业经验。在这个过程中，组织也需要在机制上为培训生特制发展通道。比如为工程项目设计项目助理角色，定义为未来项目经理候选人，前期以协助项目经理处理各种协调工作，最大可能接触项目中不同模块人员和具体业务内容，建立一定的业务流程基础和人力资源基础，为未来承担项目经理提前做到“做中学”。