热门：快消品零售营销老板
第三节 做足产品演示 成功促成大单
如今建材家居门店在终端卖场几乎都是门靠门的展示，客户转来转去发现各家的产品看起来都大同小异，似乎没有多大的区别。家家都说自己的产品好，家家都会交给客户一套选购好产品的标准，几家逛下来客户几乎要被各品牌的各类概念弄晕了，也搞不懂到底哪个品牌适合自己，这时作为有经验的品牌店长会怎么做？一、用语言激发客户的好奇心“先生，您知道为什么××看起来差不多，价格却有那么大的差异吗？”“您知道××哪里最容易损坏吗？”“您知道买××最应该了解的是哪部分吗？”“您知道为什么我们的××都是深色的吗？”“您知道为什么这款的卖得那么好吗？”“你知道这款××的拉手在哪里吗？”“您知道一套××的正常使用寿命是多久吗？”……这些语言模板会让客户对品质变得敏感，这些问题也容易使沉默不语的客户打开心扉。只要激发了客户的好奇心，我们就可以引导客户顺着设计的销售流程进行下去。当客户对我们提出的问题产生兴趣时，我们一定要把问题展开说清楚，时不时反问客户，让他谈谈体会。提问可以多涉及与顾客息息相关的点，如“您知道一套好××的标准是什么吗？”“你知道怎么辨别烤漆的好坏吗？”“你知道为什么水槽柜下面没有门板吗？”……所有的提问目的只有一个：先让客户从语言上参与互动，才能增强他的信心，才有机会把我们设计的一系列互动体验动作毫无保留地呈现出来。二、做好互动演示以某厨柜店长的演示动作为例。抽屉的演示：首先请客户自己把抽屉拉出来，注意，一般引导他拉开最下面一个抽屉，然后请他用力晃动一下抽屉，最后请他站到抽屉上，这个动作的演示目的是让客户感受以下抽屉的承重力。柜体盛水演示：将一瓶矿泉水倒入柜体中，要求客户仔细观察。水一直浮在柜体里，即使过了很久，一点也不会渗透，演示的目的是展示柜体的防潮性能强和密封处理工艺水平高。烤漆门板的优劣辨别：“一看二摸三敲”：首先，请客户看是否有重影，方法就是将电筒从门板上面直接照射下去，并看有没有橘皮；其次，请客户摸门板，看看是否光滑；最后，请客户看门板，听一听敲门板是发出的声音是不是很清脆。终端演示动作有不少，有的还需要借助专业的导购看板来展示。值得注意的是，引导客户动手时的注解旁白非常重要，因为在体验环节我们要充分调动客户的触觉、听觉，甚至嗅觉才能赢得客户的信赖。现在品牌企业都会非常注重终端演示道具的开发，借助专业演示道具让客户体验胜过销售顾问的千言万语。三、做好卖点的演示卖点演示一般有四种方法：做好竞品对比演示、做好质量破坏演示、做好使用效果演示和做好承诺满意演示。
一、中国企业的增长路径
考察过去30年中国企业的发展规律，会发现企业由小到大、由弱变强大致上有这样的规律——“三级五种驱动力系统”，如图2-4所示。图2-4“三级五种驱动力系统”三级五种驱动引擎规划实现企业可持续快速增长。原始积累：产品驱动、渠道驱动；二次创业：战略驱动、再造商业模式；大成之道：组织驱动、品牌驱动。所谓的“三级跳”，对于中国的企业来讲，一般经历三个阶段实现企业规模做大：“原始积累”依靠的是产品和渠道，就是我们前面说的机会导向。不是机会主义，是机会导向，是以产品和渠道驱动为核心的。企业的二次创业靠的是战略上的创新，即战略性的升级，或者是商业模式的再造。商业模式的再造以后，必然会对产品和渠道重新规划。但是真正的要做到百年企业，非常稳固的一个企业，需要的是在原始积累、二次创业之后，进行第三次的企业再造，叫作组织驱动和品牌驱动。就是企业真正的，要用内部组织的形式，把企业的产品、渠道和战略固化下来。组织是什么，很多人以为组织就是一个机构，就是设置几个部门。真正的组织不是这么回事。真正的组织是企业以一个部门流程的方式，把它对外部资源的获取和对内部人员的驱动，把它固化在我们称为组织的这样的一个环境里。当你做到这一点的时候，就意味着你的企业已经不再是产品驱动，也不是渠道驱动，而是组织驱动，所以这就是国外的大公司需要做组织变革和组织架构的调整，而每一次组织架构的调整，都会给企业带来新的增长驱动力的原因。当然最高的一点，真正的大成，除了组织驱动外，还需要有品牌驱动。因为品牌才是一个企业真正最核心的资产，尤其是对食品企业。产品的形态是千变万化的，品类的发展也是千变万化的，但企业的品牌是不变的，而企业品牌的价值，企业能不能从过去的产品驱动、渠道驱动这些层面的驱动，最终转化成让它的品牌跟消费者建立一个牢固的关系，变成一个品牌驱动的企业，这才是中国食品企业要获得百年基业或者未来30年、50年发展最核心的因素。在这五个驱动里面，需要我们对每个驱动的点火按钮进行精细的规划，也就是说它具体的行为方式。产品驱动里有四种方式，分别是新产品的设计、产品线的整合、策略性的定价、产品生命周期管理。渠道驱动里最核心的点火按钮是快销方法、分销模式、费用的管控，包括运作系统。战略驱动，主要是指企业的战略定位、商业模式、企业的核心能力规划等。组织驱动里是组织变革的方法、KPI的管理体系、组织智商、企业文化这四大因素，驱动组织进行变革。品牌驱动里是心智的占位、纯粹品牌的规划、品牌溢价的规划、品牌架构的规划和品牌传播的规划五大品牌要素。五大驱动引擎和下面我们优选出来的二十个点火按钮，意味着企业在明确自己的阶段性驱动引擎的同时再精细科学地规划点火按钮，就能够使企业的资源利用效率最大化。也就是说，可以少花点冤枉钱，用最经济的方式去获得最大的增长效益。精细化增长引擎思维：企业资源的精细规划。这个思维的意思是什么？企业资源是有限的。过去中国的很多企业，往往在市场运作的时候投入很多资源。比如同时在品牌、产品、渠道、组织架构等方面全面出击，这种行为美其名曰“体系化经营（营销）”，比早年崇尚“点子”的策划确实对企业更有利。矫枉可以在一定时期过正，这样才能扭转一下过去之“枉”对人们心智的侵占，但过正到一定时候，就又变成一种新的“枉”了。体系化营销只是一个愿望与理想，从来不是企业经营的现实。行业本质与规律的洞察是告诉我们要科学性的运营，全价值链思维是让我们的视野拓宽，但是最终企业怎么去做它，就需要有增长引擎的思维。在整个行业高增长时期，企业多花一点钱，有的时候它的机会成本很低。也就是说，我们多花10元，能赚50元，它不需要太精细的运作，因为那个时候机会很多。但是当机会很小，或者行业的增长率开始降低的时候，你多花10元，而你的对手能够少花10元，这一增一减，就意味着你的对手会比你多20元的空间。有了这个空间意味着：第一，会影响两个企业之间的盈利率。第二，也会最终影响一个企业对另外一个企业实施相对的价格竞争，或投入更多的资源进行品牌竞争。因为你的对手比你更会花钱。他每花10元，可以获得30%的收益；而你每花10元，只能获得20%的收益。这10%的差异，只要经过有一两年的积累，另一个企业就可以向你发起致命的一击。也就是说，它可以把多余的利润拿出来，逼迫你降价、收购资源、发动品牌攻势。这些降价等竞争举措，在未来都是一个战略。就是让你的利润越来越小，压制或减小你的市场份额，小到最后把你的整个现金流或盈利能力彻底打断。过去说的营销4P也好，12个P也好，这些P都对，都是市场存在的现实。但是对企业来讲，不可能同时去做4P，更不可能同时去做12P，尽管每个P企业都是有的也是需要加强的。但是企业必须要做出选择，把它的有限资源推放到最优先的一个P上面，也就是要以一个最有效益的聚焦点来整合其他的资源与措施。这个点我们叫它“增长引擎”。增长引擎下面的最核心的点，我们叫它“点火按钮”。就是说只要抓住一个最关键的——主要矛盾的主要方面，就可以获得企业增长的阶段性最优化解决方案。把资源投在聚焦点上，而不是平摊的投入企业的资源。未来需要企业在前面产业思维和全价值链思维之下，相应调整企业的战术。调整的是什么？即我们所说的精细化的增长引擎，就是在什么时候做什么，把资源花在哪里是最经济最省钱的，这种精细化规划对企业的利润影响会越来越大。如何找到企业的“聚焦点”呢？过去企业这种资源优先性分配方案，是凭老板的直觉和意志。专业的方法原则是：在明确企业的规模、企业在行业中的地位和这个行业成功所需要的资源（行业本质与关键成功因素）这三点后，就能够找到一个资源优先性的分配方案。
一、渠道比产品重要
(一)产品好是最重要的吗从道理上看，这句话似乎没什么毛病，但是在现实中，就会发现这句话有问题!因为有太多太多的“好产品”并没有销售得很好，甚至很差!而不少销售很好的产品，似乎也谈不上是什么“好产品”!这里面的问题在于：什么才算得上是好产品呢?山西是陈醋的主产地，最好的陈醋就在山西，但是山西始终未能诞生出一家大规模的食醋企业。山西不缺醋，缺的是营销；山西不缺醋，缺的是资本；山西不缺醋，缺的是宣传；山西不缺醋，缺的是创新。面对山西食醋行业多年来难有突破的局面，原山西食醋行业协会副会长、山西金醋生物科技公司董事长王建忠曾经说：“有好产品但是没有好企业，这就是山西醋业面临的尷尬困局!”(二)什么才是好产品究竟什么才是好产品呢?有具体的标准吗?想搞清楚这个问题恐怕很难!因为不同的消费者对于好产品的定义和感知不同!江浙沪区域的消费者认为最好的醋是恒顺香醋，但是山西的消费者认为最好的醋是宁化府老陈醋；许多人认为最好的白酒是茅台，但是山西消费者认为最好的白酒是汾酒；iPhone在全球发达国家都很畅销，但是在非洲，最畅销的手机是中国的华为!所以，什么才是好产品呢?通常，大家认为的好产品主要是指产品本身的性能或品质，但是问题来了，构成一个产品的要素有多个，那么这个性能或者品质究竟是从哪一个要素来衡量的呢?比如什么才算得上是好酱油?是上色，还是增鲜?是晒足180天，还是晒足360天?是零添加，还是有机?是包装，还是材质?是高质高价，还是高质中价?恐怕，这些问题根本说不清!或许我们应该从另一个角度想：企业追求好产品的意义是什么呢?是单纯追求产品本身性能或品质，还是为了满足消费者的需求，抑或为了超越竞争对手?思考到此，我们越来越糊涂了，照这样分析下去，恐怕一辈子都不会得出确切答案。这个世界到底存不存在好产品呢?好产品肯定是有的，但是企业若要以打造极致好产品作为经营目标的话，恐怕是会失望的!“打造好产品”,这只是一句听起来正确无比的废话，对于企业的实际经营根本就不会产生任何有意义的作用!一个产品到底算不算好产品，这并不是企业能够制造出来的，而是在市场上由消费者使用出来的，是根据产品对消费者不同需求的满足程度来决定的!所以，真正意义上的“好产品”是不存在的，只存在适不适合的产品，也就是能不能满足消费者需求的产品!简言之，能够充分满足消费者需求的产品就是好产品，从这个意义上看，一个好产品不仅仅是指自身的性能或品质，还包含其他诸多超出产品本身的因素，比如使用方便性、包装吸引度、价格适合性、购买便利性、概念独特性及竞争优越性等。(三)如何才能成为好产品当企业推出一个产品的时候，如何才能使其成为一个好产品呢?这才是真正考验企业的时候!怎样做?这就是渠道发挥作用的时候了!这里，我们拿德鲁克的话来做一个背书，他在《成果管理》一书中这样写：“分销渠道常常比产品更重要……产品反过来必须符合与众不同及重要顾客的需要，这样的顾客就是产品的分销渠道……如果渠道选择错误，失败是不可避免的。”德鲁克的话涉及对渠道的理解。不少企业对于渠道的理解都是“通路”,但其实是一个将厂商引入歧路的概念!在这个概念的指引下，大量渠道商将自己变成了单纯的“物流配送商”,砍掉了自身原本具有的业务拓展、渠道管理、品牌推广等职能；而企业也不顾社会专业化分工的规律，将自己转变成了全能的渠道运营商，加车加人加费用，最后的结果就是经营成本高企，投入产出不成正比，难以持续经营。实际上，渠道并不仅仅是通路，而是市场，是需求。不同需求的汇集形成了不同的渠道，而不同的渠道代表了不同的需求。比如大卖场的背后代表着大众消费者一站式购物的需求，便利店的背后是年轻消费者的便利性日常购物需求，专卖店的背后是专业性购物及服务的需求，天猫的背后是年轻消费者的实惠及便利性购物需求，而餐饮批发市场是中小餐饮店对调味品及干货的购买需求……一个产品能不能成为好产品，关键在于其能不能满足不同渠道背后的消费需求。如何才能满足呢?这个问题是非常复杂的，既与产品自身的性能与品质有关，又与价格、购买便利性、服务等隐性因素有关。打个比方，某个品牌的酱油品质很好，但是进入的渠道有限，很多消费者根本就不知道也买不到这个产品，那么这个产品如何能够成为好产品呢?所以，到底是产品本身的好坏重要，还是其他因素重要呢?都很重要。但是从某种角度来说，渠道比产品重要，因为影响产品本身的因素主要存在于企业内部，要生产出能够恰当满足消费者需求的产品并不难。渠道就不同了，因为其存在于企业外部，是由不同的经营主体构成，如经销商、批发商和零售商等，各自的商业模式和利益取向都不一致，企业要让这些渠道成员愿意来销售自己的产品，并不是一件容易的事，有很多因素都不可控。国内调味品市场中的产品同质化非常突出，在这种状况下，渠道对于打造出一个好产品的意义尤为重要!比如酱油、食醋、味精、鸡精等调味品，不同企业、不同品牌之间的产品差异化程度很小，就连包装风格都相似，不要说是消费者，就连企业自己都很难分辨出来，又怎么能让消费者认可呢?所以，在市场上我们看到一个品牌或者一个企业派驻销售团队在市场上协助渠道成员来拓展市场，就能获得较好的销售业绩，市场基础也较好，消费者的接受程度也比较高。反之，即便是产品自身品质非常好，也不会有很好的市场表现。海天的产品未必最好，但是渠道运营优势一定是最强的，这种渠道核心竞争力支撑了其多年来的持续增长!由此，笔者认为调味品企业最大的战略机会在于渠道，如果一个品牌能够进入更多的渠道网络，能够更直观、更方便地被消费者接触，就一定能够实现很好的增长!为了实现这一点，调味品企业需要抓住几个关键：其一，为渠道商提供具有一定竞争差异性的产品，并能满足消费者的核心需求；其二，这个产品一定能让渠道商获得不低于同品类平均利润率的收益空间，包括产品差价及政策支持，而且这个收益要具有一定的稳定性；其三，对渠道进行系统地维护管理，强化渠道掌控力。前者与核心价值定位、产品规划及品牌形象有关，后者则与渠道规划、渠道管理、客户管理及团队建设有关。做到这两点，调味品企业就构建起了竞争对手难以模仿的核心竞争优势，想不增长都难!
四、政企合作，园企共建的综合运作模式
综合运作模式是指产业园区开发模式、主体企业引导模式和产业地产商模式混合运用的开发模式。这种模式下，政府提供土地、税收等优惠政策，并成立管委会负责行政管理事务，园区平台公司或地产商投资开发建设并提供相应的园区服务，龙头企业入驻发挥产业号召力，多方合力共同推进产业园区开发和经营。综合运作模式既能充分发挥政府的指导性，同时也能发挥市场的灵活性，权责明确，有利于引入多元投资主体实施综合性、大规模成片开发项目。但是，这种模式对政企关系协调要求非常高，如果关系处理不当，则很容易造成产业园区的发展停滞。综上，单纯采用一种开发模式，往往很难使产业项目顺利推进，因此，必须基于区域经济针对性设计开发方案，灵活运用多种模式，才能提升园区开发效率、实现园区目标。【案例】综合运作模式——湖南金荣集团探索首创的EPC+O模式介绍与实践案例。党的十八届三中全会指出，经济体制改革是全面深化改革的重点，核心问题是处理好政府和市场的关系，使市场在资源配置中起决定性作用和更好发挥政府作用。产业园区是先进制造业的聚集区、是实体经济发展的主战场。长期以来，我国产业园区开发建设运营多由园区所在地政府的派出机构——园区管委会及其下属开发公司主导，市场化程度不高。如何化解政府园区市场化程度不高带来的土地利用率低、产业招商难、运营服务欠缺、隐性债务增加等诸多问题？湖南省产业园区建设领导小组发布的2020年1号文件《2020年湖南省产业园区工作要点》给出了改革的方向：“以推进市场化改革为主线，以推进亩均产出提高、特色产业集群培育提速、绿色集约发展水平提升为重点，推动实现园区经济质量变革、效率变革、动力变革。”金荣集团根据近20年市场化建设运营产业园区经验，探索首创的EPC+O模式提供了市场化改革新模式和高质量发展新动能。EPC+O模式以“科学定位、合作共建、市场运作、共享发展”为主旨，通过市场化招商、市场化运营、社会化服务等方式，构建“一主一特多辅”的地方产业结构,开展产业链、产业集群招商，打造竞争优势明显的特色产业园区，提升园区资产价值，提高土地利用率，化解地方政府隐性债务,重构现代产业体系和现代化经济体系，推动区域经济高质量发展。（一）P科学定位是EPC+O模式的前提。根据实地产业调研结果，结合不同地区的产业资源、自然资源、技术资源、市场资源、人力资源，遵循一主导产业、一特色产业、若干辅助产业的原则来确定当地的产业定位，实现地区间产业的差异化、特色化发展。根据不同的生产工艺、发展阶段、发展水平和企业需要配置不同的标准厂房、孵化楼、总部大楼，进行产品规划设计定位，提供孵化链、产业链、产业集群等环境和创投风投、银行金融、供应链金融、智慧园区管理、科技孵化、知识产权、国际创新服务、社会化服务等服务平台。(二）B合作共建是园区建设的创新形式。园区建设有企业自建、合资共建和园企共建三种形式。常规形式建设10万平方米标准厂房需要24个月左右，园企共建形式仅仅需要10个月左右，大大缩短建设周期、工程造价，提升资金周转效率和产业落地速度。（三）O市场运作是EPC+O模式的核心竞争力。具体包括市场化招商、市场化运营和社会化服务等。市场化招商方面，金荣集团在湖南省商务厅领导支持下，建设了湖南-粤港澳产业转移综合服务中心和长三角产业转移综合服务中心，打造了一支近千人的专业招商团队，开展产业链招商、行业商协会招商、产业集群招商，实现在园区开工建设前就完成20%以上的预招商，到园区建成时即完成80%以上的招商。市场化运营方面，金荣集团构建了构建了“四链一圈”、完善了“八大服务体系”、打造了“十六大服务平台”，不断完善中小企业成长生态圈。引入社会资本，参与组建省级EPC+O产业基金，以成本价收购闲置园区资产，注入产业资源，提升资产价值是EPC+O模式的重要创新。社会化服务方面，金荣集团导入创投风投、银行金融、供应链金融、智慧园区管理、知识产权、智慧食堂等平台资源与增值服务，解决园区企业党建、工商注册、用工、知识产权保护及员工食住行等一系列问题。（四）S共享发展。通过政府资源共享、企业资源共享、社会资源共享、大数据资源共享等，实现各方获益，多方共赢，构建新型的共享发展关系，推动地方经济长期可持续高质量发展。EPC+O模式的实践案例2017年，金荣集团与祁阳县合作，开创了“政企合作，园企共建”共同建设运营祁阳科创产业园的EPC+O模式，通过由“政府建园”向“市场建园”、“政府招商”向“市场招商”的转变，以成本价向企业销售标准厂房等市场化手段，结合产业培育和企业服务，推动祁阳科创产业园高质量发展。两年多时间，园区规模工业总产值由180亿元提升到350多亿元，税收由3.5亿元提升到7.6亿元，规模工业企业由79家增长到169家，建成了24万平方米标准厂房，完成了37万平方米标准厂房的招商，培育了5个主导产业，极大地推动了祁阳产业的高速高质量发展，实现了园区经济总量大提升、发展质量大跨越、整体面貌大变样。祁阳的成功经验带动了湖南省各地市县的积极跟进和省委、省政府的高度重视。长沙市高新区、望城经开区、湘潭市高新区、永州市经开区、株州市渌口区、岳阳市经开区、邵阳县、澧县、资兴、汩罗、零陵、衡南县、慈利县等已经或计划引入这一模式建设运营当地产业园区。全省推广EPC+O模式被写入湖南省园区办一号文件《2020年湖南省产业园区工作要点》。EPC+O模式有有效解决如下问题：（一）依托市场资源，解决政府园区建设资金。（二）提高土地利用率，实现土地集约使用。（三）缩短园区建设周期，加快企业落地。（四）由行政招商，转向市场化招商。（五）由政府运营园区，转向市场化服务。（六）打造产业集群，实现园区经济高质量发展。
第一节三位一抖实操
三、工作步骤
（一）业绩评定根据企业内部业绩考核结果，将人员的绩效评定结果分为三个级别。（二）能力评定Step1：确定评价内容与标准表8-13测评指标体系表8-14职系素质评价标准Step2：选择和设计评价方法根据确定的测评素质项，选择相应的测评方法进行测评。1.履历分析步骤一：受测者按照统一的简历填写规范和简历模板，填写简历（如表8-15所示）。表8-15简历模板步骤二：评价者从工作成就、职业优势、教育背景、学习与工作奖励这四个方面对简历进行评价（如表8-16所示）。表8-16简历评价参照的标准步骤三：最后计算每个人简历中四个方面的总得分，并按得分高低排序（如表8-17所示）。表8-17简历评分排序结果2.标准化测验受测者按照测验的指导语通过纸笔或计算机回答问题。A基本能力倾向测验B管理技能测验该测验考察计划、组织、领导、控制等15项管理技能。C管理素质测评该测验从态度动机、行为风格、个性成熟度、人际合作四个角度考察了15项管理者胜任素质。D职业价值观测评你属于哪种类型的呢？3.无领导小组讨论无领导小组讨论通过观测受测者的组织协调能力、口头表达能力、说服能力、责任心等各方面的能力和素质是否达到岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合岗位的团体气氛，由此来综合评价受测者之间的差别。4.关键行为事件面谈面试官根据待测评的素质项，设计针对性的面试题目进行测评。Step3：测评结果1.总体排名以不同的权重加权绩效评估结果和能力评估结果，按计算的总分形成人员的总体排名。2.绩效/能力九方格图与被盘点人才的上级、公司领导讨论每位下属的业绩、能力表现，以及“发展、激励和保留策略”，形成绩效/能力九方格图以及不同类别人员的培养发展建议。3.不同类别人员培养发展建议Step4：进行反馈对公司重点关注和保留的优秀员工进行一对一反馈，反馈遵循以下原则进行：参考文献[1]田效勋等.竞聘上岗[M].北京：企业管理出版社，2006[2]寇家伦.人才测评[M].北京：中国发展出版社，2006[3]刘远我.人才测评——方法与应用[M].北京：电子工业出版社，2011[4]于海会.某药厂营销人员代理招聘体系研究[D].天津：天津大学硕士论文，2003[5]韩广凤.关于G公司后备人才测评的研究[D].上海：上海财经大学硕士论文，2009[6]仇世春.罗氏中国领导人才发展中心初探—接班管理计划研究[D].上海：复旦大学硕士论文，2002[7]高名一.东北电网有限公司三类人才体系框架研究[D].北京：华北电力大学硕士论文，2010[8]王银娣.人才测评在选拔培养建设银行领导人员后备人才中的应用[D].江苏：南京理工大学硕士论文.2006[9]刘晓辉.F企业后备人才的精细化管理研究[D].天津：天津大学硕士论文，2012[10]卞卉.基于岗位素质模型的评价中心的构建与实施[D].江苏：河海大学硕士论文，2007[11]徐宝峰.党政领导干部竞争上岗机制探析[D].山东：青岛大学硕士论文，2008[12]王佳丽.基于胜任素质模型的M公司营销经理招聘选拔体系设计[D].吉林：吉林大学硕士论文，2009[13]杨玉萍.中创地产公司基于胜任力模型的管理人员选拔系统研究[D].湖南：中南大学硕士论文，2008
和公司谈一场恋爱
同是职场HR，有的人做得风生水起，有的人一路磕磕碰碰。很多时候，不是HR能力不济，而是在低头拉车时没有及时看天，等下雨了再去打伞，慢了半拍而受制于“天”。人贵有自知之明，踩刹车的学问远比加油门深奥得多。 公司是人与人、组织与组织之间的集合体，一个成熟的HR自入职伊始在同一单位的职业生涯一般不会超过5年，即使是比较会“看着办”的HR达人，在同一单位的职业生涯也不会超过6年。职场和“商场”一样，同样是危机四伏的场所。作为处在组织架构最顶层的HR，职业的属性决定他们在独当多面时必须树立如履薄冰的忧患意识。业内人士称：“HR是公司的风向标或领航的灯塔。”HR是集群仰望、观察、研判及评论的焦点人物，对HR而言，很多事情并不是一朝令在手，便把权来行，而是事事要在潜规则和显规则之间抉择。公司的规定、规则，凡从属于制度系统的条文对HR来说，是一块遮风挡雨的靠山石，但HR劳心劳力，最后在审时度势后选择“自我救赎”。相对于婚姻而言，HR难逃6年之痒，我根据自身经历，概括了以下HR之职业周期起、承、转、合的四个环节，权且称作是和公司谈一场恋爱的经历。蜜月期：无论HR高调与否，都是公司里无可置疑的人物，就像一架新采购的机器，华丽的包装加上醒目的标志，让人赏心悦目，简直是完美无缺。这时期，最长是6个月左右，因为按照现行的新版《劳动合同法》规定，员工试用期最长不能超过6个月，这根用工试用期红线，绝大多数老板是不会轻易超越的。HR初来乍到，没有任何背景，要想在蜜月期甜度不减，就必须有一套自创的组合拳。当然，这套组合拳并不一定是“三把火”，而是在公司已有的“规定动作”的基础上“自选动作”，做成目前体系内想做的事项。这时，作为蜜月期红人的HR，大可扮演“远来和尚好念经”的角色，行快刀斩乱麻之手段，一步到位。保鲜期：劳资双方还没有产生审美疲劳，老板静观其变，HR也若有所思，关系稍微有点微妙。怀才者好像怀孕一样，没有五六个月是看不出个所以然来的，这一点资方也是心知肚明的。这是一个承前启后的黄金时期，HR通过前阵子的有效起跑，已经找到了在路上摆臂收腹跃跃欲试的感觉，这一时期，应该是左顾右盼的小跑，HR此时对实力还是会有所保留的，因为已前瞻到前方既有持续不断的目标，又有沟沟坎坎在等着他。HR尽量以低头看路的姿态适速行进，以规避前方障碍的羁绊，因为任何时候，保护好自己都是第一位的。这时，老板对HR的关注已从蜜月期的远看调整为近距离的观察，一些细节会被他收入眼帘。比如，HR的决断性（工作风格），对制度执行的力度（工作魄力），对周遭人事的反应（应对公共事务的能力）等。作为HR，你应该必须记住，任何时候，作为资方的老板都不会替你喝彩叫好，老板身兼观众与裁判的角色，但他不给你最终得分，当然也不会叫停你的表演。我估计保鲜期是6个月左右。保质期：期限大约为两三年，按照预测，HR应该是天时、地利、人和，处于进退自如的状态，但此时职业危机已经初露端倪。通过磨和，基本上做到了知彼知己，也能够重新评估自身的力量和速度，在职业化的道路上开始加速度，与前面低头看路不同的是，此时的HR已经具备了抬头看天的素质和条件，改变了以往埋头拉车，只知地厚不问天高的做法，眼界变得更加开阔。与此同时，HR的周遭会不断地暗流涌动，一不小心可能会影响赶路的进程，HR的羽翼全部打开，进入逆风飞扬的关键阶段。这时，激流勇进、见招拆招，进入了施展拳脚、雷厉风云的节点，HR也有了亲近的执戟兵。然而，好多事情不是你想不想做，而是必须做对、做好，需要成果而不是过程。在此范畴内，HR可以尝试建立自己的小圈子，以免被人为边缘化，这个圈子很重要，就像西天取经路上的孙悟空为保护师父唐僧，用定海神针在师父的周遭画圆圈，使唐僧能够金身不破、安然无恙。HR随时都会有高处不胜寒的感慨，同时，在此阶段，HR的底牌已经出得差不多了，手中的王牌也寥寥无几了，基本上处于显山露水的境地，管人理事的思路已经程式化了，需要择机蓄势再发。有效期：属于职场冲刺的缓冲区间，劳资双方完全知根知底，HR也顺其自然，从知味到鸡肋，劳资双方从最初的磨合润滑、融合匹配到彼此逐渐产生审美疲劳直至渐行渐远。作为劳方的HR，这时更要沉得住气、挺直腰板，HR在此非常时期的劳神远大于劳力和劳心。劳资双方鉴于合同期的考虑，都在静观其变，HR在此状况下不要再有大的改革性动作，一旦项目失控，或者是处于金字塔顶端的资方不按常理出牌，资方在控制公共行政资源的前提下祭出“此路不通”的逆袭招数。届时，HR纵然有孙悟空般三头六臂的身手也难逃出如来佛的手掌心。有承上启下作用的HR应该适时规划和筹谋职业生涯，有时，急流勇退远比按兵不动现实和明智。思路决定出路。和公司谈一场恋爱，需要足够的勇气和智慧，能够顺风顺水地“到站下车”和“到点下课”则是双赢之喜事。当然，与老东家搞好关系对自己的职业生涯发展无疑大有裨益。
三、“栗友会”的社群营销
栗友会是举个栗子的社群，由举个栗子团队和广大消费者共同组成，以“美食、公益、文艺、运动”等为主导，同时为栗友提供线上分享、线下聚会、栗友专项福利等。因为每一个加入栗友会的成员都是举个栗子的忠实消费者，所以对于举个栗子来讲，栗友会在经营中的价值就体验在“用户互动和提升体验”的层面，不断听取消费者最真实的反馈，不断改进产品。每次研发出新品，栗友会也是新品测试的主要阵地。最近一次的新品测试，就是由“黑马会”（创业社群）成员和BSE同学会（美国BSE企业家商学院）成员参加。此外，更多栗友会成员的专享福利企业也正在谋划当中。2015年6月28日，举个栗子团队精心筹备2个多月，只有在高科技领域才能见到的高端主题发布会在河北人民会堂举行，会议主题是“一个卖栗子的互联网+实践”，主题设计很精妙。到场的栗友有300多人，来自全国各地，他们自费参加会议，会上乔帮主分享了自己的创业历程和实践心得，精彩之处更是掌声雷动。这就是举个栗子的互联网营销实践。通过这个案例不难发现，要真正做好互联网营销，不是简单的推广概念，把营销的内容搬到互联网平台上就可以，而是要把互联网思维渗透进营销的每一个细胞。比如，举个栗子“草根型创业者”的自身定位，“乔帮主”的个人称谓，“举个栗子”的起名方式，“可能是最有趣的栗子店”的品牌口号，“小栗子大梦想”的宣传口号，“重新定义糖炒栗子，践行李克强总理“互联网+”的理念，打造全国第一个栗子品牌，弘扬中国传统小吃，与黄太吉一起实现中国梦”的标榜，召开“一个卖栗子的互联网+实践”这样高端主题发布会等。在这个过程中，举个栗子始终把顾客放在首位，而没有用所谓的商业模式把消费者算计成赚钱的手段，举个栗子“做极致单品打造口碑，用服务提升用户关系强度，用梦想伙伴凝聚栗友。”这是乔志忠践行吉姆·柯林斯那句“为正确的核心价值观和使命感所驱使的人，所赚的钱比纯粹以赚钱为目的的人赚的钱更多”的经营方式，也是他推崇这句话的理由。互联网思维的本质是口碑，互联网带来的传播方式的转变和选择方式的增加，因此互联网的本质也是人性，如何借助互联网工具，充分发挥人性的力量，实现企业的商业价值，这一点举个栗子做到了。
九、如何招聘到合适的本地员工
随着“一带一路”国家战略的不断推进，我国企业在海外的业务得到进一步发展，海外业务对人力资源的需求日益旺盛。而传统模式下，管理及技术岗位主要由中方员工担任，其弊端已逐渐凸显，成为制约企业发展的瓶颈，主要体现在以下方面：​ 各国为了让本国居民有更多就业机会，工作签证政策趋紧，派遣中方员工在境外长期工作越来越困难；​ 中方员工的使用成本相对较高，表现在高补贴、高生活费、高管理费、高风险等方面；​ 中方员工在境外工作的长期稳定性相对较差，不利于海外组织的人才梯队建设；​ 中方员工占据大量管理及技术岗位，当地员工缺乏上升通道，难以融入企业。因此，企业有必要逐步打造本地化的团队，充分利用本地员工。这样做，除了能解决上述问题外，还有如下好处：（1）将优秀的本地员工安排在特定的管理岗位上，如让他们处理当地关系或管理当地员工，有着中方员工所不可替代的优势；（2）部分国家地区，对于中方员工而言是高风险地区，比如治安环境差容易发生抢劫事件，却对当地人的活动没什么影响，就能在不增加风险的情况下，为企业开拓业务；（3）更多的本地员工得到充分发展，还可为企业树立良好的雇主形象，提高当地政府和社会对企业的认可度。所以，打造本地化团队，从岗位设置、招聘、培训、薪酬福利、考核等方面开展工作，以更科学合理的人力资源管理机制助力企业在海外的经营活动，对于企业自身的发展以及“一带一路”国家战略的推进都有着积极的影响。
第二节 做一场赚钱的促销
促销的本质是以量补利，把利润放下来，把销量做上去，下挫的价格与上扬的销量，两条线的交汇处，就是经销商口中的“保本点”，经济理论中称之为“损益平衡点”。其实，经济学中的“损益平衡”概念，和经销商口中的“保本”说法是有差异的。损益平衡是与过去同期的赢利情况对比，经销商的保本是与进货成本的比较，很显然，经销商的底线更低一些。即便如此，由于经销商很少算细账，一场活动下来，到底赚没赚钱，估摸算个大账，肉烂了都在锅里。只是肉在锅里炖久了，也就化了。第一个问题：一场促销活动，到底成不成功，判断标准是什么？我们首先要想明白，为什么要做促销？一定是做促销比不做促销好！过去三天，每天亏1000元，现在三天，每天能赚1000元，所以我们要做促销；过去三天，每天只能赚1000元，现在三天，每天能赚2000元，所以我们要做促销。以损益平衡做参考，包含了亏与赚的多种情况，计算方式更灵活。以保本为参考线，就改变了经销商开店的初衷。开店不是为了保本，而是赚更多的钱。第二个问题：一场促销活动不成功，最大的问题可能出在哪儿？100个不成功的经销商，99个会说，是销量不够。换个维度理解，就是人流量不够。但顺着这个意思细究起来就有意思了。因为人流量不够，可能是因为宣传不够、折扣不够，而这些都能归结到费用投入不够。而一旦增加费用投入，就需要更大的销量来弥补。这似乎成了一个死循环，无解。现在经销商为什么还愿意做促销？是因为一旦做活动，多少还有些流量，流量的成本和流量的收益感觉上还能平衡。只是随着获客成本的不断增加，即使轻资产如线上的天猫，获客成本的压力也越来越大。靠着“韩信点兵，多多益善”的流量思路，不计成本的、粗放式促销增长的窗口越来越小，经销商促销的精细化脚步已经越来越近。促销精细化，无外乎抓两头，一头是投入，一头是产出。是用投入定产出，还是产出定投入？这是两种不同的经营思路。在各行各业突飞猛进，经济环境一片大好的情况下，以产出定投入，大干、快干的思路容易跑马圈地，先发制人；但是在行业增长遇到瓶颈，经济增长呈平稳状态时，以投入定产出，更易于企业的稳健发展，直白点，就是活得更健康些。新经销，正是经过国内经济近四十年的高速发展后，在面临经济新常态时，所需要做出转型和升级的群体。做一场赚钱的促销，也正是基于用有限的投入来画出增长的基线，也就是底线。然后再按照目标设定、目标分解、资源匹配、计划考核的四个步骤，来控制促销的节奏。促销投入也分为两块：一块是价格的投入，也就是利润的折损；一块是费用的投入，也就是价格以外的其他费用。这两块投入的多少，决定了需要提升多少增量来弥补利润的损失，这也是构成精细化促销的基础。我在《用数字解放营销人》一书中，已经演示过主动降价、竞争对手降价、厂家涨价等三种形式的价格折损，推导出来最低增量；也演示过由于需要费用投入，导致的增量变化。其实，无论是价格的折损，还是费用的投入，都可以归纳为以下这个公式：多赚钱的临界值（销量增长比率）=×100%公式的左边：是此次活动的目标增量比率，也就是活动需要达到的最低增量。只有完成这个指标，才能保证促销前赚的钱与促销后赚的钱一样多；如果能够超过这个增量，每一台增量都是新增的利润。公式的右边：浓缩为两个指标，即单品投入的变化值和新的单品毛利。无论是厂家涨价（或是降价）还是自己涨价（或者是降价），都可以很直观地体现在单品投入的变化值上；如果因为有费用的投入，可以将费用分摊到原销量上，依然体现为单品投入的变化。相对应，因为涨价（或者降价）、费用投入等因素，单品的毛利也会有对应的变化，即有新的单品毛利产生。抓住了这两个指标的核心，就不必为促销管理的诸多因素所干扰，化繁就简，快速找到促销增长的底线。举例：比如说某型号产品原月销量是100台，原毛利是2000元。经销商准备做一场持续一个月的特价款的促销活动，将该型号产品直接降价1000元。要保证经销商在促销前和促销后赚的钱一样多，这次活动的销量，至少要在过去基础上提高多少台？思路：每台投入价格折损是1000元，即单品投入变化值为1000元。单品原毛利是2000元，现在降价1000元，新的单品毛利是1000元。投入为负，节省为正，把这两个数值，代入到标准公式中：多赚钱的临界值（销量增长比率）=×100%=100%即做活动的这个爆款产品，销量必须要翻一番以上，即从月销量100台到月销量200台，才能保证经销商在这个产品上促销前赚的钱和促销后赚的钱一样多。同样，如果其他条件不变，除了下调价格外，经销商还投入了10000元的推广费用。销量增长比率如何变化？思路：经销商原销量是100台，由于活动因素，每台投入的价格折损是1000元，加上经销商额外投入的10000元推广费用，每台分摊的费用是100元。在单品投入变化值这个指标上，从1000元变为1100元。新的单品毛利也因为费用的增加相应地从1000元调整为900元。投入为负，节省为正，把这两个数值，代入到标准公式中：多赚钱的临界值（销量增长比率）=×100%=×100%=123%在既降价又投入费用的情况下，做活动的这个爆款产品，销量必须至少增长123%以上，即从月销量100台到月销量223台，才能保证经销商在这个产品上，促销前赚的钱和促销后赚的钱一样多。促销目标的导出，是在促销活动设计中最根本性的问题。只有目标靠谱，接下来的目标分解、资源匹配、计划考核才有合理分配的空间。活动的参战人员才有信心，经销商的利润底线也才有保证。未来，经销商脑袋一拍，这次活动要干100万元，然后拿着枪逼着员工往前冲的机会越来越少了。毕竟“佛系”的00后就要走出社会，战斗在第一线了。他们可不是那种为了钱，可以为难自己的人，他们是那些为了自己甚至可以给你钱的人。那些不讲数字、只讲权力，不讲道理、只讲压力的经销商，已经不能与这些青年在一起愉快地玩耍了。
第一章 培训的5大困惑
要谈培训，就得先谈一下涉及培训的一些基本问题。为什么在企业里大家常常觉得培训没有什么效果？为什么有些人好学却不喜欢参加培训？培训到底有什么作用？我们要怎么开展培训，是基于能力还是基于任务？个人的学习怎样才会得到应用？理解了这些问题，我们对该怎么开展培训，心里就有谱了。
三教融合的新儒学
从汉末到两晋南北朝，佛教进入了中国，并逐渐在乱世中慢慢成熟起来。那个时代名僧辈出，比如鸠摩罗什、道安法师、慧远大师、僧肇大师等等，都是中国佛教早期的奠基性人物。进入唐代以后，佛教的发展如日中天，而儒家学术则退出了学术视野的中心，唯一能够撑起门面的人物，就是韩愈、李翱，这是整个唐代儒家中最突出的两位。儒家的道统之说，就是韩愈提出来的，他写了《原道》这篇文章，叙述了儒家的道统传承。虽然说这两位人物在儒家中很突出，可相对于佛家人物，尤其是禅宗来说，他们的光芒就逊色、暗淡多了。初唐时期的玄奘大师，那是光芒万丈、彪炳千秋的人物；禅宗自六祖慧能以后，他的继承者马祖、石头、百丈、药山、南泉、赵州这些大禅师，都是叱诧风云的一代宗师。从中国思想史的角度来看，唐代的禅宗也是一座不可逾越的高峰。虽然儒家在唐代处于弱势地位，但韩愈和李翱的影响力，到了宋代就逐渐体现和发扬出来，因此在儒学传承上，韩、李二人还是起了非常重要的作用的。在他们的启发之下，宋代的新儒学得到了确立和发扬。宋代儒学同时也吸收了禅宗和道家思想，其迅速确立和蓬勃发扬，与兼收并蓄的精神是分不开的。自宋代以后，儒家重新回到了中国文化的正统地位，一直到清末的几百年时间，中国文化都是以儒学作为主干的。在宋代堪称大儒的人物，可以说是群星璀璨。大贤范仲淹以后，最著名的有“北宋五子”，以理学著称。从周敦颐开山，然后是二程子——程颢、程颐兄弟，还有张载、邵雍，这五位大儒可以说是支撑了整个北宋儒家学术的天空。当然，欧阳修、司马光、王安石、苏轼等人，也是风云际会的人物，也都堪称北宋的儒学大家。进入南宋以后，儒家的道统不断，出现了朱熹、陆九渊这样的大儒，他们的思想碰撞、文化辩论，在中国思想史上也是很著名的事件。两宋以后，明代也有著名的心学大师王阳明，还有明末三先生——黄宗羲、顾炎武、王夫之，这些都是逐逐渐渐往近代走的人物了。总之，两宋以后，继承儒学圣贤道统的人物非常多，儒学作为中国文化的主流，其影响延续到今天。到了今天，很多人觉得传统文化衰落得太厉害了，相对于历史上这些辉煌时代，的确是如此。但是，我们从近年中国文化复兴的势头上来看，首先复兴的是佛教、道教，在国家恢复宗教政策以后，又迅速发展起来了。从社会思想文化的主流来说，儒学作为核心的地位仍然是不变的，只有儒学真正复兴起来，才是中华文化复兴的关键。
  
    
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