陈醋；许多人认为最好的白酒是茅台，但是山西消费者认为最好的白酒是 汾酒；iPhone 在全球发达国家都很畅销，但是在非洲，最畅销的手机是中

国的华为!所以，什么才是好产品呢?

通常，大家认为的好产品主要是指产品本身的性能或品质，但是问题 来了，构成一个产品的要素有多个，那么这个性能或者品质究竟是从哪一 个要素来衡量的呢?比如什么才算得上是好酱油?是上色，还是增鲜?是 晒足180天，还是晒足360天?是零添加，还是有机?是包装，还是材质?

是高质高价，还是高质中价?恐怕，这些问题根本说不清!

或许我们应该从另一个角度想：企业追求好产品的意义是什么呢?是 单纯追求产品本身性能或品质，还是为了满足消费者的需求，抑或为了超 越竞争对手?思考到此，我们越来越糊涂了，照这样分析下去，恐怕一辈

子都不会得出确切答案。

这个世界到底存不存在好产品呢?好产品肯定是有的，但是企业若要 以打造极致好产品作为经营目标的话，恐怕是会失望的! “打造好产品”, 这只是一句听起来正确无比的废话，对于企业的实际经营根本就不会产生 任何有意义的作用!一个产品到底算不算好产品，这并不是企业能够制造 出来的，而是在市场上由消费者使用出来的，是根据产品对消费者不同需

求的满足程度来决定的!

所以， 真正意义上的“好产品”是不存在的，只存在适不适合的产

品，也就是能不能满足消费者需求的产品!

简言之，能够充分满足消费者需求的产品就是好产品，从这个意义上 看， 一个好产品不仅仅是指自身的性能或品质，还包含其他诸多超出产品 本身的因素，比如使用方便性、包装吸引度、价格适合性、购买便利性、

概念独特性及竞争优越性等。

(三)如何才能成为好产品

当企业推出一个产品的时候，如何才能使其成为一个好产品呢?这才 是真正考验企业的时候!怎样做?这就是渠道发挥作用的时候了!这里， 我们拿德鲁克的话来做一个背书，他在《成果管理》 一书中这样写：“分 销渠道常常比产品更重要……产品反过来必须符合与众不同及重要顾客的 需要，这样的顾客就是产品的分销渠道……如果渠道选择错误，失败是不

可避免的。”

德鲁克的话涉及对渠道的理解。不少企业对于渠道的理解都是“通 路”,但其实是一个将厂商引入歧路的概念!在这个概念的指引下，大量 渠道商将自己变成了单纯的“物流配送商”,砍掉了自身原本具有的业务 拓展、渠道管理、品牌推广等职能；而企业也不顾社会专业化分工的规 律，将自己转变成了全能的渠道运营商，加车加人加费用，最后的结果就

是经营成本高企，投入产出不成正比，难以持续经营。

实际上， 渠道并不仅仅是通路，而是市场，是需求。不同需求的汇集 形成了不同的渠道，而不同的渠道代表了不同的需求。比如大卖场的背后 代表着大众消费者一站式购物的需求，便利店的背后是年轻消费者的便利 性日常购物需求，专卖店的背后是专业性购物及服务的需求，天猫的背后 是年轻消费者的实惠及便利性购物需求，而餐饮批发市场是中小餐饮店对

调味品及干货的购买需求……

一个产品能不能成为好产品，关键在于其能不能满足不同渠道背后的 消费需求。如何才能满足呢?这个问题是非常复杂的，既与产品自身的性 能与品质有关，又与价格、购买便利性、服务等隐性因素有关。打个比方，

某个品牌的酱油品质很好，但是进入的渠道有限，很多消费者根本就不知

道也买不到这个产品，那么这个产品如何能够成为好产品呢?

所以，到底是产品本身的好坏重要，还是其他因素重要呢?都很重 要。但是从某种角度来说，渠道比产品重要，因为影响产品本身的因素主 要存在于企业内部，要生产出能够恰当满足消费者需求的产品并不难。渠 道就不同了，因为其存在于企业外部，是由不同的经营主体构成，如经销 商、批发商和零售商等，各自的商业模式和利益取向都不一致，企业要让 这些渠道成员愿意来销售自己的产品，并不是一件容易的事，有很多因素

都不可控。

国内调味品市场中的产品同质化非常突出，在这种状况下，渠道对于 打造出一个好产品的意义尤为重要!比如酱油、食醋、味精、鸡精等调味 品，不同企业、不同品牌之间的产品差异化程度很小，就连包装风格都相 似，不要说是消费者，就连企业自己都很难分辨出来，又怎么能让消费者 认可呢?所以，在市场上我们看到一个品牌或者一个企业派驻销售团队在 市场上协助渠道成员来拓展市场，就能获得较好的销售业绩，市场基础也 较好，消费者的接受程度也比较高。反之，即便是产品自身品质非常好， 也不会有很好的市场表现。海天的产品未必最好，但是渠道运营优势一定

是最强的，这种渠道核心竞争力支撑了其多年来的持续增长!

由此，笔者认为调味品企业最大的战略机会在于渠道，如果一个品牌 能够进入更多的渠道网络，能够更直观、更方便地被消费者接触，就一定

能够实现很好的增长!

为了实现这一点，调味品企业需要抓住几个关键：其一，为渠道商提 供具有一定竞争差异性的产品，并能满足消费者的核心需求；其二，这个 产品一定能让渠道商获得不低于同品类平均利润率的收益空间，包括产品

差价及政策支持，而且这个收益要具有一定的稳定性；其三，对渠道进行

系统地维护管理，强化渠道掌控力。前者与核心价值定位、产品规划及品 牌形象有关，后者则与渠道规划、渠道管理、客户管理及团队建设有关。 做到这两点，调味品企业就构建起了竞争对手难以模仿的核心竞争优势，

想不增长都难!