促销的本质是以量补利，把利润放下来，把销量做上去，下挫的价格与上扬的销量，两条线的交汇处，就是经销商口中的“保本点”，经济理论中称之为“损益平衡点”。

其实，经济学中的“损益平衡”概念，和经销商口中的“保本”说法是有差异的。损益平衡是与过去同期的赢利情况对比，经销商的保本是与进货成本的比较，很显然，经销商的底线更低一些。即便如此，由于经销商很少算细账，一场活动下来，到底赚没赚钱，估摸算个大账，肉烂了都在锅里。只是肉在锅里炖久了，也就化了。

第一个问题：一场促销活动，到底成不成功，判断标准是什么？

我们首先要想明白，为什么要做促销？一定是做促销比不做促销好！过去三天，每天亏1000元，现在三天，每天能赚1000元，所以我们要做促销；过去三天，每天只能赚1000元，现在三天，每天能赚2000元，所以我们要做促销。以损益平衡做参考，包含了亏与赚的多种情况，计算方式更灵活。

以保本为参考线，就改变了经销商开店的初衷。开店不是为了保本，而是赚更多的钱。

第二个问题：一场促销活动不成功，最大的问题可能出在哪儿？

100个不成功的经销商，99个会说，是销量不够。换个维度理解，就是人流量不够。但顺着这个意思细究起来就有意思了。因为人流量不够，可能是因为宣传不够、折扣不够，而这些都能归结到费用投入不够。而一旦增加费用投入，就需要更大的销量来弥补。这似乎成了一个死循环，无解。

现在经销商为什么还愿意做促销？是因为一旦做活动，多少还有些流量，流量的成本和流量的收益感觉上还能平衡。只是随着获客成本的不断增加，即使轻资产如线上的天猫，获客成本的压力也越来越大。靠着“韩信点兵，多多益善”的流量思路，不计成本的、粗放式促销增长的窗口越来越小，经销商促销的精细化脚步已经越来越近。

促销精细化，无外乎抓两头，一头是投入，一头是产出。是用投入定产出，还是产出定投入？这是两种不同的经营思路。

在各行各业突飞猛进，经济环境一片大好的情况下，以产出定投入，大干、快干的思路容易跑马圈地，先发制人；但是在行业增长遇到瓶颈，经济增长呈平稳状态时，以投入定产出，更易于企业的稳健发展，直白点，就是活得更健康些。

新经销，正是经过国内经济近四十年的高速发展后，在面临经济新常态时，所需要做出转型和升级的群体。

做一场赚钱的促销，也正是基于用有限的投入来画出增长的基线，也就是底线。然后再按照目标设定、目标分解、资源匹配、计划考核的四个步骤，来控制促销的节奏。

促销投入也分为两块：一块是价格的投入，也就是利润的折损；一块是费用的投入，也就是价格以外的其他费用。这两块投入的多少，决定了需要提升多少增量来弥补利润的损失，这也是构成精细化促销的基础。

我在《用数字解放营销人》一书中，已经演示过主动降价、竞争对手降价、厂家涨价等三种形式的价格折损，推导出来最低增量；也演示过由于需要费用投入，导致的增量变化。其实，无论是价格的折损，还是费用的投入，都可以归纳为以下这个公式：

多赚钱的临界值（销量增长比率）=×100%

公式的左边：是此次活动的目标增量比率，也就是活动需要达到的最低增量。只有完成这个指标，才能保证促销前赚的钱与促销后赚的钱一样多；如果能够超过这个增量，每一台增量都是新增的利润。

公式的右边：浓缩为两个指标，即单品投入的变化值和新的单品毛利。无论是厂家涨价（或是降价）还是自己涨价（或者是降价），都可以很直观地体现在单品投入的变化值上；如果因为有费用的投入，可以将费用分摊到原销量上，依然体现为单品投入的变化。

相对应，因为涨价（或者降价）、费用投入等因素，单品的毛利也会有对应的变化，即有新的单品毛利产生。

抓住了这两个指标的核心，就不必为促销管理的诸多因素所干扰，化繁就简，快速找到促销增长的底线。

举例：比如说某型号产品原月销量是100台，原毛利是2000元。经销商准备做一场持续一个月的特价款的促销活动，将该型号产品直接降价1000元。要保证经销商在促销前和促销后赚的钱一样多，这次活动的销量，至少要在过去基础上提高多少台？

思路：每台投入价格折损是1000元，即单品投入变化值为1000元。单品原毛利是2000元，现在降价1000元，新的单品毛利是1000元。投入为负，节省为正，把这两个数值，代入到标准公式中：

多赚钱的临界值（销量增长比率）=×100%=100%

即做活动的这个爆款产品，销量必须要翻一番以上，即从月销量100台到月销量200台，才能保证经销商在这个产品上促销前赚的钱和促销后赚的钱一样多。

同样，如果其他条件不变，除了下调价格外，经销商还投入了10000元的推广费用。销量增长比率如何变化？

思路：经销商原销量是100台，由于活动因素，每台投入的价格折损是1000元，加上经销商额外投入的10000元推广费用，每台分摊的费用是100元。在单品投入变化值这个指标上，从1000元变为1100元。新的单品毛利也因为费用的增加相应地从1000元调整为900元。投入为负，节省为正，把这两个数值，代入到标准公式中：

多赚钱的临界值（销量增长比率）=×100%

=×100%

=123%

在既降价又投入费用的情况下，做活动的这个爆款产品，销量必须至少增长123%以上，即从月销量100台到月销量223台，才能保证经销商在这个产品上，促销前赚的钱和促销后赚的钱一样多。

促销目标的导出，是在促销活动设计中最根本性的问题。只有目标靠谱，接下来的目标分解、资源匹配、计划考核才有合理分配的空间。活动的参战人员才有信心，经销商的利润底线也才有保证。

未来，经销商脑袋一拍，这次活动要干100万元，然后拿着枪逼着员工往前冲的机会越来越少了。毕竟“佛系”的00后就要走出社会，战斗在第一线了。他们可不是那种为了钱，可以为难自己的人，他们是那些为了自己甚至可以给你钱的人。

那些不讲数字、只讲权力，不讲道理、只讲压力的经销商，已经不能与这些青年在一起愉快地玩耍了。