热门：快消品零售营销老板
（一）承诺与约定
消费者张某十三年前在BDF商场选购了一台热水器，最近出了故障，因为在购买时服务员承诺此品牌是终身保修，张先生要求商场派人修理。商场认为此热水器已经过了国家规定的“三包”期限，再说商场早在五年前就不再经营这个品牌了，答复张先生不予保修。张先生认为，既然商场做出过承诺就应履行，于是将商场告上的法庭。经营者为达成与消费者交易，体现交易的诚意，经常会做出一些承诺或约定，如何从法律的角度去理解呢？承诺是指受要约人同意要约的意思，从商品或服务交易的角度理解即是一方向对方做出实现交易的保证，并自愿遵守。承诺成立的条件：必须由受要约人向要约人做出，或是受要约人或者其授权的代理人（向消费者销售商品的销售人员、服务人员）向要约人做出；在有效时限内告知要约方；约定自愿、接受自愿、遵守自愿，一旦达成并送达要约人，即告成立，同时产生法律效力。承诺通常是以合同的形式出现，可以是文字形式，也可以是录音、录像等形式，还可以是口头形式。约定是指由当事人协商达成一致认可的意思。当法律对事项给出法律的倾向性规定或者不做规定时，具体内容可由当事方通过协商的方式确定。它常见于民事法中，其倡导的是私法自治精神，即有约定从约定，无约定从法定。即在当事人已经协商确定双方权利、义务关系的情况下，只要不违反法律的强制性规定，按当事人的约定处理；如果当事人未能协商一致，则按照法律规定的方式处理。承诺是一方当事人以缔结合同为目的，向对方当事人提出合同保证性条件，希望对方当事人接受的意思表示，当对方同意其意思表示时，承诺则变成了约定。《消费者权益保护法》第十六条：“经营者向消费者提供商品或者服务，应当依照本法和其他有关法律、法规的规定履行义务。经营者和消费者有约定的，应当按照约定履行义务，但双方的约定不得违背法律、法规的规定。”其中，“双方的约定不得违背法律、法规的规定”，一般情况下是指鼓励交易双方的约定高于或严于“法”的规定。比如，三包规定的“移动电话机主机三包有效期为一年”，生产者或经营者为吸引消费者，体现自己产品的过硬质量，可以承诺延长三包有效期，但是不能做低于法规定的时限。
第二节 培育员工梦想的三步曲
根据人人具有欲望需求的本性特征，领导者应善于寻找、发现、挖掘部属的欲望点，将其与组织的目标、战略、愿景进行比对，遴选出其中最接近于组织需求的那部分，加以引导，促使员工建立起基于自我欲望，并与组织意愿、战略趋同的个人发展目标，形成自我梦想与组织目标的心理共振。1.发现梦想人人都有梦想，如果将其假想成花朵放入一个筐中，一定是百花齐放、姹紫嫣红、千姿百态。领导是组织的领导、团队的领导，这些美丽的“花儿”不一定全是你想要的。此时，领导者就需要有一种功夫，寻找组织所爱。企业梦想是我们选择员工梦想的基本标准，但它不能拿来就用，应该进行解析、分解。企业梦想有两层内涵：以愿景为宗旨的理念性梦想，以战略为导向的目标性梦想。理想的员工应同时具备这两层内涵的梦想，一般员工仅有一层或某层中的一个部分的梦想。如公司的产品质量追求是“时尚耐用”，它是企业的产品质量梦想。假设我们要从设计团队中寻找与此关联的梦想人员，首先，分析设计过程中实现“时尚耐用”，应具备的思维是：（1）追求新奇，对变化敏感。（2）空间感强，想象丰富。（3）精益求精，科学严谨……根据这些要求，如果让我们在设计团队中寻找到完全具备上述所有思维素质的人，是不是很难？回答应是肯定的。但如果要找具备其中某一项思维素质的人，就会容易很多。此时，问题简单了，我们可以做如下的分工：让“追求新奇，对变化敏感”思维的人设计外观；让“精益求精，科学严谨”思维的人设计功用；让“空间感强，想象丰富”思维的人进行外观与功用的组合设计。这样的分工可以充分发挥每个设计人员的优势或喜好，是较理想的设计组合。这仅仅是组织梦想分解的一点，且是目标能力层次。如果是具有管理职能的领导者，则应寻找其理念层面的梦想，是否有与组织理念、梦想相契合的部分。领导职位越高，越应贴近组织的愿景、战略、价值观等宏观梦想。反之，则应向完成具体的专业性梦想靠拢。期望的员工梦想应满足三个基本条件：是实现组织目标的组成部分；有能力达成任务要求；有兴趣或愿意做。领导者应注意识别，但很多时候只有部分人能达到这样的要求，就要用到下面的方法了。
案例2：比较比出来的销售机会
在同质化产品竞争激烈的今天，同一个产品生产的厂家很多，也导致了价格很乱，但产品的质量肯定是不一样的。产品的质量通过治疗的效果是可以体现出来的。但是，往往我们通过表面的一些东西，就能看出产品的质量，比如包装盒的质量、产品的溶解度，尤其是颗粒剂、泡腾片等剂型，是最好演示的。我们在推广板蓝根颗粒的过程中，就遇到了这个困难。由于板蓝根颗粒的市场需求量比较大，所以做的企业也比较多，甚至一个地区至少有十个板蓝根颗粒品牌。但是做的销量最好的是白云山的，除了品质还有一些历史原因在里面。我们的板蓝根颗粒想有突破，难度很大，因为这是大普药，而我们的价格却不低。在康仁大药房谈判的过程中，郭老板提到，板蓝根颗粒不就那么回事，还有什么谁的产品好，谁的产品差的问题，这么简单的一个药，有那么复杂？我说道：“大家都说一分钱一分货，价格贵，自然不是平白无故的。先不说别的，就产品的溶解度和产品的口干来说，我们的产品质量就比其他厂家的强。为了跟您合作，我可以给您做个试验。”我拿一袋白云山的，一袋别的厂家的，然后是我们自己厂家的，用温水同时在方便杯中冲开，结果我们的产品的溶解速度和溶解的质量和白云山的基本一致，尝了之后口感也差不多。而另外一个厂家的溶解的速度慢，喝到嘴里的口感也就是糖水的味道。在这么有力的实验证据面前，郭老板大跌眼镜，也表示以后就和我们合作，只有有疗效高质量的产品，也是药店在激烈竞争中生存下来的良好基石。好产品不怕演示，演示是最有效的谈判。当你发现你的产品是“玉”，而别人的产品是“石头”的时候，不妨就带着“玉”和“石头”一起去谈业务，这样最直接的对比才是最有说服力的！
第四节 第三步：主要措施
没结构就没有方向，没结构就没有健康。没结构的政策是自然成长，有结构的政策是有意培养。所以，营销微调要两手抓，一手抓结构，一手抓政策，两手抓不跑偏。确定主要措施的几个关键注意点…… 主要措施也就是实现目标的策略和方法。（如前3-2所示） 根据这么多年接触企业的经验，大多数企业在制订营销计划的时候，指导思想是不明确的，主要措施是模糊的，目光都是紧紧盯着目标和政策，最终导致目标不科学，政策体现不出引导性。不同的企业、不同的阶段、不同的产品决定了当下需要采取的不同措施，“医信横通SPP营销模型”里面列举了几条，包括营销模式、招商策略、对外政策、支持服务、市场结构、客户结构、医保、招投标等。下面就选重要的谈谈。一、营销模式营销模式就是以关键成功要素来命名的营销策略组合，是营销的主要思路（如图3-4所示）。                     图3-4 营销模式示意图 营销模式就是一个营销方法的组合，以最能体现其特征的那个方法来命名。 这个特征有的体现在普药上，有的体现在新药上，有的体现在OTC上；有的体现在渠道策略上，有的体现推广策略上；这样一组合，模式就热闹起来了。根据目前市场上的表现，我把多种模式列一个简单的表格，供大家参考。如表3-1所示。           表3-1不同营销模式简介         各种模式我就不再一一介绍了，这里只对其中两个关键问题做一个说明。1.要掌握规律，掌握事物发展的“道”，掌握模式形成的原因“羊多了，就要去离家更远的山坡上放”所以普药传统模式竞争激烈了以后，就开始渠道下沉，深度分销，去离家更远的山坡上放羊，后来远的山坡上草也少了，自己就要一边放羊一边种草，也就是后来单纯下沉还不行，还要有助销。“穷人要钱，富人要安全，安全的富人要说了算”别怪有些企业包括医药行业外的企业不正规，因为我们刚刚改革开放了30年，我们的企业大多数比较穷，穷人不讲究，有钱就行，所以一开始全是底价招商，还是全国总代，后来省代，再后来细分招商，再后来到现在终端招商。有点儿钱了以后当然怕失去，怕又回到苦日子。底价招商总是有些问题，况且近2年来人们对这种问题的危险性的认识越来越强烈，所以现在很多企业开始自控商业，终端招商。就算是自控商业，终端招商，指挥起来还是费劲，不是自己发工资的就不听话，这是规律，所以企业就觉得执行力有问题，很多想法不好落实，所以要说了算，要完全自营。 “产品稀缺拼生产，产品多了拼送钱，送钱拼急了就穷则思辨”刚由计划经济放开以后，大批采购员等在企业门口，要给企业的供销科长送礼才能买到货。企业只要加班生产就行了。产品供大于求了，送钱就要反过来了，从送礼买货到送礼卖货，说送钱通俗，包含但不限于给特定的人送钱，渠道链条上每一个关键环节都少不了，利益驱动，这就是销售。送钱的企业越来越多，送出去的钱越送越多，大家总有顶不住的时候，因为向下的价格竞争是有底限的，企业都有成本，其实拼政策（送钱）拼的是管理和成本，这两个要素虽然各个企业有差异，但也差不到天上去，所以，大家送钱都送穷了，穷了就思变，思变怎么变？要辩！什么叫辩？辩就是讲理，说自己的东西好，说自己的东西适合这个治疗方案适合这个疾病，然后说明理由，怎么向人家说明理由呢？要有些专业的东西！说得人家心服口服，你的产品就你能脱颖而出，第一选择有了依据，第二用着踏实。所以，现在我们的企业都要做专业化。2.无招胜有招，不要为模式所困，不要被模式所迷。一种模式适应于市场，并不一定适合于企业，适合这个企业但不见得适合那个企业。任何模式的落实推广都涉及公司的产品或产品组合，队伍的执行力，公司的文化和决策机制，公司的管理理念等若干因素，有很多时候不是模式的错，是人的错。不要因为战术的失误而否定正确的战略。 有些企业频繁地换模式，看到别人建自营队伍，就跟着建，但是自己建队伍管理难度大，费用处理难，结果就又觉得自建队伍不如底价招商，最后回到招商的老路上。看到别人都在细分招商，也跟着学，招聘了很多新人放出去三个月没见成效，觉得新人不行全部换成老人，又是3个月，还是没有效，又觉得细分招商不行。实际原因是新人不会干，老人不好好干，是管理的问题。看到有的民营企业做学术尝到了甜头，也跟着做学术推广，但只是学了个开科室会，闹得挺热闹，成本挺高，不怎么见效，结果又觉得做学术不行……有的企业到处学习别人的经验，但自己不分析，以至于学了很多理论但就是用不好。成功的企业都是走自己的路，然后被别人总结成模式！二、结构和政策医保、物价、招投标是门槛的问题，是处方药销售的桥头堡，但不是自己的，而是敌人的桥头堡，只有把它攻下来，变成自己的，才能大模大样的进入阵地。所以“医保、物价、招投标”很重要。可是重要归重要，如果企业只做这三条就万事大吉了，也太小看“营销”这两字了。“营销”这两字里面还有一个“营”，“营”的意思有两个，一个是要有大计谋、大策划来一个大转变、大突破；另一个就是日常微调、日常运转，靠的就是结构和政策。本书重点是讲的“营”，其中又着重讲大计谋，但是日常运转和微调很重要，也有一些企业做得不太好，所以这里再做进一步讨论。为什么说有的企业做得不好呢？因为他们在利用微调的两个重要手段时“跑偏了”，只是注意政策，很少考虑结构。企业里要进行哪些结构调整呢？主要是四大结构：市场结构、客户结构、产品结构、费用结构。 有的企业家门口做不好，2000里地以外的市场做得好，这不是市场结构有问题吗？有的普药企业全国一级商400个，每年销售1000万的20个，每年销售50万的200个，这不是客户结构有问题吗？有的企业60个在销普药中有18个赚钱，18个保本，还有24个赔钱；有的企业新上市一个新药，但是定政策的时候把它和已经上市3年的产品按同一标准摊费用，这不是产品结构有问题吗？记住：不要让一岁的孩子打酱油。 有的企业营销费用率居高不下，一看主要是差旅费奇高无比，还不如在那几个省区招聘当地人省钱；有的重点产品一年营销费用1000万，但900万是销售费用，属于市场部的预算才100万，这不是费用结构有问题吗？先调结构，再调政策，政策是工具，结构是目的，政策是为结构服务的。没结构就没有方向，没结构就没有健康。没结构的政策是自然成长，有结构的政策是有意培养。所以，营销微调要两手抓，一手抓结构，一手抓政策，两手抓不跑偏。
1.企业全年的线路图和时间表
（1）全年贯彻执行的战术。企业制定好的战术要全面贯彻执行，每个人都要学会营销，运用企业的营销战术高效地开发市场，做好样板市场，给终端业务员提供可复制的模式，提高做事的效率，尽最大可能提高业务员的收入水平。现在做药最缺乏方法，一个企业该用什么样的方法开发客户和维护市场，事关企业全年的发展速度。能否给业务员相关的指导，就要看企业执行战术的决心，能否上下一条心做好一件事，让目标落地。当然，市场中可落地的战术较多，选择的时候要谨慎，不能盲目追求快，要选择适合企业的战术。例如做基层诊所的企业选择学术会做市场营销，就非常适合企业的发展，学术营销是全年必须贯彻执行的战术，只要开好学术会，就能实现营销等等既定目标。（2）产品、招人、客户一手抓。这三项工作是做药的核心内容，企业的所有工作都围绕着这三项内容展开。企业有好的产品，还需要有一定数量的终端业务员，终端业务员再去开发客户就能完成营销任务。客户人群的选择也很关键，尽量选择优质客户，特别是第三终端基层诊所，客户的质量决定业务的好坏。1）产品。企业产品要规划好培育品种、季节性品种和上量品种，针对不同的品种制定相应的战术，配备相应的礼品，做好营销服务工作。每个企业的产品线不同，所制定的营销大纲也各有特点，尽最大努力将每个品种导入市场，打好每场战役，营造全国热销氛围，让客户和业务员都有信心销售产品。2）招人。招人工作要做到常态化，尽量消灭空白市场，重视招人的工作，按照一镇、一乡、一县、一区、一省来配备相应的工作人员，尤其是终端业务员的配备要达标，按照一拖五的模式组建团队，进行市场营销。3）客户。客户的开发和维护也是一个常态工作，多培育有效客户，按照一个终端业务员配15~20家终端诊所来运作，准确统计每个地区的有效客户数量，便于企业做年度战略规划。（3）每个月的战役。打战役对于做控销的企业来说并不陌生，打好战役品种可以造势，集中主要力量和优势资源打战役，可以让业务员快速上量赚钱，医生也能抓住机会多要一些政策。只要企业的活动的力度够大，终端业务员和客户都会全力以赴卖好产品。配合公司每月的战役品种，再结合提前制定的技战术，企业就能实现快速上量的目的。在公司的营销大纲中，每个月的战役品种尤为重要，每个月该打哪个产品的战役、该用何种方式去打，都要提前规划出来，方便各个层级及时传达战役内容，准备好打战役所需要的人力、物力和财力。（4）市场投入的区域。针对全国市场而言，每个企业都有各自区域的薄弱环节，所以还需不断地培育市场。要想做好市场就要有投入，包括财力、物力和人力等方面，提前规划好投入的方式和方法，以及重点投入的区域。有投入就会有产出，市场是培育出来的，不能一蹴而就，需要一定的时间和精力，尤其在竞争比较小的地方，企业起步可能举步维艰，一旦培育起来就能快速上量，可以为全国市场树立一个典型的样板。目前，很多企业在西北、西南地区偏于弱势，这可能是以后的一个增长点。这些地区竞争压力相对其他区域较小，资源相对匮乏，企业需投入大量的资源，只要将这些地方培育起来，市场增值空间超乎想象，值得企业重点培育。（5）回款。衡量一个销售达人，就要用业绩说话，就要看业务员月底的回款。回款是每个业务员的心结，尤其在夏季，回款只能用惨不忍睹来形容，尤其是大包制模式的企业，每个代理都要有一定的资金实力，才能按时给公司回款。回款要有侧重点，每个月尽量均衡，战役季节与非现役季节有所侧重，投入的方式也有所不同。春季、冬季重点在于回款，夏季、秋季重点在于培育市场，夏季、秋季是投入的季节，有投入才会有产出。
第二节 客户沟通的三个行为
前面介绍了销售沟通的目的，接下来我们讨论销售沟通的三个行为：提问、倾听、介绍。有一个故事：五官分工的时候，嘴巴不服气，为什么自己的位置在下面，要求调到脑袋的制高点，主人万般无奈，只能把嘴巴放到最上面。从此嘴巴开始信口开河、口无遮拦，无论什么事情嘴巴都脱口而出，完全不经过眼睛、耳朵的同意，不到一天的工夫，主人就得罪了所有的人。为什么眼睛高高在上呢？因为老天爷提醒人们先看再说，为什么耳朵分立两侧而嘴巴只有一个，是因为老天告诉我们多听再议。成功的销售访谈，买方说得多，卖方问的多，卖方一般在访谈的后期介绍产品和方案，销售人员要多听少说。菜鸟销售人员拜访客户时一般说得多，一见面，客户问：“你是哪个公司的？”销售人员说：“我是某公司的。”客户说：“某公司我知道，你介绍一下产品。”销售人员老老实实地介绍了一遍，客户说：“讲完了？”销售人员说：“我讲完了。”“没有了？”“没有了。”客户说：“没有了你回去吧，资料留下，等我们需要的时候再找你。”都是客户问销售人员答，客户会不会再去找他，99%不会。好的销售人员与菜鸟销售人员最大的不同是善于提问，让客户回答，自己仔细的听，获得需要的信息，了解客户的需求和背后的问题，有针对性地提出解决方案，而且谁提问谁就掌握了主动权。20世纪90年代有一个真实的刑事案件，说一段时间某城市某地不太平，经常发生罪犯袭击夜班下班的女工的案件。有一天深夜，一个女工下夜班回家，路上，感觉有人跟在她后面，而且脚步声越来越近，怎么办？“跑”，罪犯比你跑得快；“喊”，你在刺激那个罪犯犯罪；假装打手机，“说我到了，你在哪”，可惜那时候手机还没有普及。那个女工急中生智，回过头向罪犯问了一个问题：“大哥，听说这一段时间这一带不太平，常有坏人出没，我有点害怕，你能不能送我回家？”那个坏蛋明显愣了一下，不知道为什么竟然答应了，把女工毫发无损地送回了家。谁提问谁就掌握了主动权，提问的力量多大啊！当然可能还有另一层原因，那个坏蛋良心还没有彻底泯灭。提一个好的问题，接下来就是倾听。你知道，在团队里最有人缘，你有苦恼愿意跟他交流的，一定是你说话不插嘴，还不断点头表示同情的人。你的倾听鼓励说话的人说的更多，同时，也体现了对客户的尊重。一次，我拜访一个企业老总，事先听说他比较武断，说话快还不让人有插嘴的机会，见面后，我基本上不说话，都听他说，最后，结束的时候，他反而对我说，你刚才介绍的真不错，说得很好。问一个好问题，把客户的需求听清楚，最后才是产品陈述，而产品陈诉在整个销售访谈中应该是最少的。很多销售人员是急性子，总是迫不及待地展示其产品优势，只要潜在客户表达出对产品的某些关注，他们就会马上进入演讲状态，开机关枪一样把产品的优势和其他用户的反馈意见介绍一遍，就怕客户不理解。其实这是非常失败的沟通行为，根本没有办法达到了解需求的目的，也给客户带来自吹自擂的感觉。销售人员为了抑制自己说话的冲动，有一个技巧，就是在开口以前，心里从1数到10，对方还是不说再开口。再教大家一个技巧，你实在想给客户介绍产品或方案，结尾也应该以问题结束，你觉得怎么样？你理解了吗？另外，面对客户的问题，最好的回答也许是反问，客户说你的价格太贵了，你的回答是：“为什么您会觉得贵呢？”如果客户不回答，换种方式再问：“是预算不够还是别家价格报的低？或者我们哪点没做好呢？”接下来你再陈述是不是针对性更强了。不过大部分销售人员回答我们的质量好或者我们的服务好等，客户又问质量好在哪里、服务好在哪里，你再回答，言多必失，客户总能找到你的破绽。我在企业上班的时候就碰到这样的案例，一个销售人员回来跟我说客户说我们的产品太贵了，最后30万元的底价硬生生地降到了28万元才成交，最后，那个客户要我们把发票开成31万元，我不说你们都知道是怎么回事，让我很郁闷。在销售拜访的开始阶段，你的任务就是向客户提问，搜集需要的信息，全面理解客户的问题和需要。如果你能在之后的发展阶段走得足够远，被邀请介绍产品，比如正式的演讲、展示或者建议书，即便在那个时候，你也应聚焦在你和客户之前共同找出来的问题和关注点，而且要和客户一起讨论。切记，提出好的问题，做一个好的倾听者，你将成为一个沟通高手。
贻厥嘉猷，勉其祗植。省躬讥诫，宠增抗极。殆辱近耻，林皋幸即。
四、第三层觉知：岗位结构分析
（一）变革前：劳动报酬欠缺公平合理性：比如卫浴行业的注浆工，他的工作环境较差，劳动强度大，企业对他的技术和经验要求都高很多，但注浆工的薪酬和他后工序员工的薪酬差别不大，体现不出他的劳动强度，他的经验跟技术要求。：这就是我们经常说的复杂劳动和简单劳动问题。在创业初期，企业很多岗位的工作难易程度、工作强度，甚至工作范围、工作性质都是很模糊的，很难一开始就把它们界定清楚。有经验的人可能是这种做法，没经验的人可能是那种做法。所以，表面上他们是同一部门的同一岗位，但实际上他们所做的事情会相差非常大。用一个简单术语来说，就是岗位的成熟度不够。岗位本身的成熟度不够，我们就没有办法很明确地确定这个岗位的工作要求、工作过程、工作特点、难易程度以及责任等。往往要经过一定时间的发展以后，企业这个岗位究竟要做些什么才能逐渐地清晰起来，这个时候才存在如何界定的问题。所以对于很多中小企业，特别是小型企业来说，一开始就过分地导入人力资源的专业管理思想其实是弊大于利。因为这个岗位本身还在动态之中，还在成熟过程之中。就像一个四、五岁小孩，你做一件衣服让他穿，希望他一直穿下去，他穿得了吗？现在他穿得了，过两年就穿不了了。那你是把他的衣服做小一点还是做大一点呢？做小一点过两年就没用了，做大一点现在又穿不得，是不是？所以，我认为小企业的人力资源管理不要太过强调那种专业化的概念和意识，这会阻碍企业的发展。实际上很多老板很实事求是，他不接受你这种所谓的专业性的管理概念。为什么？因为接受了对他没有好处，因为的确他的企业的一些岗位的成熟度非常低。当然像HJ公司，它的规模较大，它的岗位成熟度相对较高，而且这个行业也相对成熟了。如果它的员工的岗位职责与任务还处在一种不清不楚的状态那就不应该了。虽然岗位是成熟了，但是我们对这个岗位的认知未必就成熟，我们对它的认识还是很模糊。这个时候就需要专业人员进场了。专业人员干什么？把已经成熟的东西明确地描述出来，表达出来。这个岗位是复杂劳动，复杂到什么程度，有哪些环节构成，你把它描述出来，明确下来。它的难度系数应定到多少，把它定下来；同样做一个小时，你这个岗位一个小时的业绩，相当于别人的多少倍，创造的价值是别人的多少倍，你的投入可能又是别人的多少倍，这些都可以测算出来。实际上这是企业做人力资源工作的基础，人力资源的专业性要达到这个程度。：它需要这个东西。：对。必须进行这样的标准化，企业才能进一步往下发展。这个时候你再不做的话，那大家就吃大锅饭了。难度大的难度小的工种，薪酬都按小时来算，那工作难度大的员工就不干了。或者薪酬标准模模糊糊的，我认为你比他重要一点，你就比他多一点，多多少呢?那就凭感觉了。这也不是个办法。对不对？所以岗位成熟以后，我们要对它进行清晰地觉知。你看，又是觉知，做管理我们必须保持觉知。（二）变革后：岗位分成管理类、技能类、行政类三大类：针对这些问题，项目组推出的变革动作是：根据更新后的组织架构，岗位分成管理类、技能类、行政类三大类。将参与计划、组织、领导、控制的职能岗位划为管理类，如各部门科长、班长以及部长。：包括那些作业部门的负责人，比如车间、技术部门的管理岗位。：对。这些负责人不仅要做自己的工作，还要给下属安排任务，要去检查监督，要去调动下属，这一类岗位我们都把它叫作管理类。第二个是技能类，我们将参与产品技术的开发和指导、设备维护和操作职能岗位划为技能类岗位，如工艺员、技术员、电工、工程师这一类岗位。：技能类岗位的员工可能就不管人了，但是他们所做的事情不是一个普通员工能做到的，需要一定的技术知识，需要比较强的专业技能。他可能不管人，但是他管的事情对他技术要求、知识要求、技能要求比较高。所以就把他定位为技能类员工。：还有就是行政类岗位。把减少人力、物力、财力和时间的支出和浪费，提高行政管理的效能和效率的职能岗位划为行政职岗位，如文员、培训专员、保安队长这一类的岗位。：在企业里面，这类岗位更多是指行政部门。：对。后勤服务这一块的。：实际上这三类岗位都带有管理性质，只不过又做了一个更细的划分。
第一节优秀的组织都有“系统”理念
“一个健康的组织，必须有自己的组织理念，回答和解决组织为什么设立、朝什么方向走、如何走的问题，理念衰则组织衰，理念亡则组织亡。”10现实中，很多企业在梳理企业文化理念体系时，都是围绕着“使命、愿景、价值观、企业精神”等核心理念提炼词语，这种做法有一个好处是比较聚焦，便于记忆和强化认知，但缺点在于过于简练、抽象，员工虽然理解了“是什么”，甚至是“为什么”，但不知道怎么办。有的企业为了使企业文化更加具体，在使命、愿景、价值观之外增加了企业精神、企业作风、经营理念、管理理念、人才理念等，但由于跟现实的管理缺少联系，在实际管理中，这些理念很少用到，而且多种理念罗列在一起，容易使人搞不清楚它们与价值观之间的关系。最好的解决方案是什么？《华为基本法》为我们提供了答案。
万利达娱乐手机突破之旅
手机市场，从来就是烽烟四起。面对国外强势品牌的打压、国内一线手机品牌的冲击、产品同质化的困惑、杂牌机的低价策略、消费者认为万利达只卖DVD等问题，让2005年8月就获得手机牌照的万利达手机遭遇前所未有的压力和挑战。被称为手机行业“新四军”的万利达手机应该如何应对种种挑战？一、最有娱乐精神的娱乐手机经过采纳项目组的调研和洞察，发现中国城市的大娱乐时代开始出现，3G技术的即将应用，也在加速大娱乐手机时代的来临。万利达手机的消费人群，这些人群以二三级城市的白领、城镇居民、学生等为主，他们认为手机不仅仅是沟通的工具，同时也是生活和娱乐不可缺少的伙伴。他们追求时尚，积极改变，同时热爱娱乐，希望手机能够提供更多的娱乐功能，不仅可以随心拍摄，也可以随意聆听MP3及欣赏MP4影音大片，并且游戏功能越强越好等。基于对消费人群的分析、对万利达手机自身资源的审视以及对这个全民大娱乐时代的洞察，经过几次创意采纳与万利达移动达成共识，确定了万利达手机品牌核心规划金字塔（如图9-1所示），将把万利达手机打造成最有娱乐精神的大娱乐手机。图9-1万利达手机品牌核心规划金字塔万利达手机的品牌广告语确定为：万千娱乐，一部到达。这句广告语直观地告诉消费者万利达手机就是娱乐手机，大娱乐有大快乐；它有万千种娱乐方式，丰富多彩的玩法，任你选择；而消费者在感知这句广告语时，也对“万利达”手机的“万”和“达”产生联想，万代表万千娱乐，达即是万利达，也是娱乐达人、明达等内涵；一部万利达手机就可以帮助消费者实现坐拥掌中娱乐王国的梦想！二、传播突围，娱乐营销达天下为了充分体现万利达手机的娱乐性形象定位，在五一促销活动中推出三重惊喜，让消费者能够到活动中，参与感受娱乐手机带来的快感：惊喜一：非常好礼，有买就有奖。获得刮刮卡后，刮出几等奖，就获得相应的惊喜好礼。联合营销，赢定天下。惊喜二：非常组合，有拼就有奖。一次团购万利达手机5部以上（包括5部），即可免费获赠一部万利达MT108手机。惊喜三：非常眼力，破密赢大奖。刮刮卡、海报、单页广告上的两幅相近图，你认为有几处不同，将该数字用手机发送到短信平台有机会获得一套价值4980元的万利达多媒体家庭影院，全国共有10次中奖机会。玩心大发，破密码赢大奖。三、七剑齐出，万众瞩目“硬销时代”已然衰落，只有美食式的新娱乐营销模式才能打动消费者，只有互动娱乐才能创造万利达手机品牌新体验。五一期间，针对七款主推手机，分别通过赋予七剑的包装，通过娱乐的方式向消费者展示产品。莫问剑·MZ100——双卡双待，纵横天下游龙剑•MV800——独具神指，旋若游龙青干剑•MT708——薄若青干，锋芒四射天瀑剑•MV200——纵情娱乐，乐如横瀑舍神剑•MT180——舍我其谁，商务做派日月剑•MT168——日升月恒，激情一生竞星剑•MT168——双面奇兵，镜显我心万利达五一促销活动卓尔不同，充分融合运用了娱乐营销、借势营销、联合营销、盐式营销、互动营销等方式，堪称中国手机营销史上的经典之作。通过对娱乐营销的充分理解，有效整合推动，全方位促进了万利达手机全国各区域市场的销售。5.1黄金周七天，万利达手机销量更是获得巨大突破，成功地完成预期销售目标。
第四节 工业社会的新问题
　在《管理的实践》中，德鲁克还提出了一些需要继续探讨的新问题。20世纪50年代，美国社会进入战后发展的黄金时期，社会和经济的迅速发展改变着企业的面貌，也为企业管理带来许多新的问题。此时，美国的工业化过程基本完成，企业开始大规模自动化改造。自动化改变了企业的生产方式，也改变了工人的工作方式，对管理人员提出了严峻考验。不仅如此，战后高等教育的迅速发展改变了劳动力的素质，对知识工作者（KnowledgeWorker）的管理问题初露端倪。首先是前面讨论过的管理层的合法性问题。到20世纪50年代，美国大多数大型企业已经转变为现代公司，所有者淡出了企业经营的舞台。但从法律上讲，董事会作为所有权的代表机构是企业中唯一合法的管理机构，尽管他们实际上已经衰落为橡皮图章。德鲁克认为，管理层合法性问题的关键在于企业的高管层，也就是总经理和董事会的组成及职能。董事会衰落的局面必须扭转，董事会继续衰落对管理层的合法地位是一个严重威胁。但董事会回归管理机构的地位也是不现实的，唯一出路是转变功能，由管理机构转变为监督机构。德鲁克在这里还提出了“外部董事”的概念。他主张董事会必须与实际经营相脱离，公司的高级管理人员不应该在董事会中占有主要地位。如果董事会真正是一个外部人员的董事会，其成员大多数从未作为公司的正式管理人员的话，董事会将更强大、更有效。虽然他也承认外部董事更容易受到总经理的摆布，但他辩解说，虽然一个内部董事会不会被他人愚弄，但是它能够轻而易举地愚弄他自己。总的来说，德鲁克在讨论公司治理结构问题时，主要着眼于治理机构的内部结构，而忽略外部监督机制如上市公司信息披露制度和外部审计制度的作用。在工业化社会兴起之初，德鲁克极力为大型企业组织及职业管理层的合法性辩护。而到20世纪80年代，职业经理已经逐渐失去了所有权的支持之时，德鲁克再次对管理层的合法性表示忧虑。合法性在德鲁克看来就是维持一个社会秩序稳定的基础。德鲁克将“地位”、“功能”、“合法性”等社会学和政治学范畴的概念引入管理，一些评论家对这种“宏观思维”大加赞赏，而另外一些评论家则批评德鲁克在引用这些概念时缺乏严谨的逻辑论证。公司治理结构由于与权力和政治相连，不同时期有不同情况，但始终是一个难题。到了20世纪80年代，发达国家已经转变为一个雇员社会，通过养老金及其他方式，国民收入的80％以上为雇员所有。企业雇员实际上已经通过养老基金获得了企业的所有权，但是他们却并没有相应的责任，也没有相应的地位。当然，这是后话。　　其次是管理和管理层的前途问题。　　今天，人人都在谈论虚拟组织、扁平组织和减少管理人员，其实这并不是一个新问题。管理和管理层的功能、结构与规模一直都在变化，这些变化一直在对管理人员提出考验。20世纪50年代管理人员面临的考验来自自动化革命。这个时期是自动化革命的高潮时期，自动化革命带给人们的恐惧和疑惑，恰似信息革命带给我们的那样。在想象的自动化世界里，许多人预言除了工程师和机器人以外，管理人员和工人都将失业。德鲁克在研究了一些典型案例之后肯定地说，自动化并不是如人们想象的那样纯粹是以技术为特征的109。如同每一种技术一样，自动化主要是一种概念体系，通常所认为的新技术将以机器人取代人工的想法是完全错误的。自动化是一种新的生产方式，它也是一种新的生产逻辑。管理者对生产体系的逻辑理解越正确，运营越清楚、越理性，生产的制约因素就越少，机会就越多。按照自动化生产的逻辑，它将需要大量非常熟练的受过培训的人员，包括管理人员、技术人员和熟练工人，而将被取代的主要是半熟练工人。新技术不会使管理人员成为多余之人，也不能用技术人员取代他们。自动化不会以一股突然而至的潮流将人们淹没，它将逐渐平稳地渗透进来。自动化不会是剧变，所谓的“自动化革命”将是一种渐进的、非常不平衡的过程。总之，自动化不仅是机器与设备的革新，而且将按照新的生产原则来组织生产过程，管理人员必须理解和贯彻新的生产原则。新技术并不是管理人员的终结者，但它提出了新问题和新要求。事实证明，自动化只是将就业机会从报酬较低的体力工作转移给报酬更高的专业工作或技术工作。通用汽车的前董事长阿尔弗雷德·斯隆在高技术时代之前就预言：“人们普遍认为如果工厂自动化了，就必定有好的结果。但是我们的经验表明，情况并不总是这样。”11020世纪70年代后期，当通用汽车感觉到外国竞争的热浪袭来时，它对工厂的自动化改造进行了大规模、长期的投资。到20世纪80年代后期，通用汽车公司在技术投资上花费了几百亿美元，结果却把公司领进了死胡同。由于工人还没有得到足够的培训，而未能熟练掌握新技术，公司缺乏大量训练有素的操作员和维修保养工人，结果自动化设备经常出故障，汽车质量相当不稳定。在同一时期，福特汽车公司和克莱斯勒汽车公司由于缺乏资金，没有像通用汽车一样对工厂的自动化改造进行大规模投资，他们将重点放在对管理流程和工作流程的持续改进上，这样做反而取得了较好的效果。日本汽车公司在技术和人的平衡之间也比通用汽车做得要好。显然，那些致力于不断改进管理系统的公司走到了竞争的前面。而指望自动化革命魔术般变出一个全新世界的公司都没有取得成功。面对复杂多变的情况，德鲁克总是告诫管理人员要保持清醒，不要被引起变化的某一个方面所迷惑，要像真正的管理人员那样系统地思考问题。一个世纪以来，科学技术就是这样一个因素，它那令人炫目的变化总是企图将管理人员引入迷途，诱惑他们只关注它对生产工具的影响，而忽视技术对人的影响以及人对生产率的影响。德鲁克教育管理人员不要被技术创新的成功压垮，要对管理的创造力充满自信。爱因斯坦曾经指出，科学对于人类的影响有两种方式。第一种方式是大家都熟悉的，科学直接地并且在更大程度上间接地生产出完全改变了人类生活的工具。第二种方式是教育性质的——它作用于心灵。尽管草率看来，这种方式好像不大明显，但至少同第一种方式一样锐利111。　　另外一个问题是专业人员的管理问题。　　高等教育的普及给管理带来一个新问题：如何管理迅速崛起的专业人员群体。随着二战后大学教育的普及和以自动化革命为代表的高新技术在企业的普遍应用，企业在技术和管理两个领域的知识密集程度迅速提高，专业人员成为企业内部各种群体中增长速度最快的群体。专业人员的内涵也大大扩展了，从研发部门的科研人员扩展到经济学家、统计学家、会计师、律师以至计算机专家，当然也包括管理人员。随着新技术的广泛采用，这一群体还将继续膨胀，然而直到20世纪50年代这个群体还没有明确的称呼和地位。　　　德鲁克一直关注着这个群体的发展及带来的管理问题，在《管理的实践》出版之前，1952年就在《哈佛商业评论》发表了“管理及专业人员”。在这篇文章中，德鲁克借鉴了通用电器公司发明的称呼“个体专业工作者”。1959年，在《未来里程碑》一书中，德鲁克终于给这个群体找到一个自认为满意的概念——知识工作者（knowledgeworker），人们一般将他们称为“白领”。当然，这并不意味着大多数知识工作者都是管理者，因为知识工作也像其他任何工作一样，有些是无技术可言的琐碎杂事。　　即使给专业人员找到了一个“知识工作者”这样的称呼，也没有办法确定针对这个群体的管理政策，它只是说明了确实有问题。相当一部分知识工作者在职能部门工作。在目标管理理论中，德鲁克已经感到职能经理的工作对目标管理是一个挑战，现在专业人员群体的崛起更增加了这种困难。这是一个全新的管理领域，过去针对蓝领工人发展出来的管理办法对新兴的白领大军几乎完全不合适。最典型的，建立在劳动定额和计件工资基础上的衡量蓝领工人工作效率的办法及报酬奖励标准就不能适用于专业人员。我国长期将专业人员归入“知识分子”并定位为“工人阶级的一部分”。德鲁克显然不同意这个分类方法，但在《管理的实践》中德鲁克还对如何给这类人员定位犹豫不决：专业人员既有经理的特点，又有工人的特点，还有不同于这两者的新特点。德鲁克认为，专业人员不同于管理人员，两者之间的主要区别在于责任和业绩标准方面的差异。管理人员对单位的工作绩效负责，也就是说他必须对其他人的工作承担责任，而专业工作者只需对自己的工作负责。由于责任不同，他们各自的工作目标和衡量标准也不一样。管理人员的工作目标直接围绕企业的经营目标来制定，这些目标构成评价其工作绩效的标准，虽然专业人员也要对企业绩效负责，但他们是对自己的工作绩效负责，衡量专业职务的标准主要是专业水平。虽然这些区别或界限本身有时是模糊的，但无论如何必须将两个群体区别对待，将专业人员归入管理人员的一部分不仅不能解决问题，反而会把事情弄得更加糟糕，它会带给管理人员和专业人员不切实际的幻想，这种做法正是造成专业人员队伍的不满和不稳定的根本原因。比如，我国高校中博士竞争科长的现象，就是这种矛盾的表现。根深蒂固的“学而优则仕”思想，表明了专业人员的一种普遍性期望：有朝一日“升迁”到管理岗位。也就是说，专业工作本身并不是目的，而仅仅是通向管理职位的工具。这种体制的结果必然是，优秀的专业人士缺少继续在专业上努力的动力，而管理阶梯上却充斥着郁郁不得志的庸才。德鲁克特别指出，传统的社会主义学说把专业人员看作是无产阶级的一员，但这解决不了问题，要想管理好专业人员，那就首先必须承认专业人员是与众不同的一类人。应该将专业群体从工人群体中独立出来，成为企业除了管理人员和工人之外的第三群体112。　　德鲁克对专业人员的工作性质和工作效率作了进一步的研究，在《管理：使命、责任、实务》一书中，德鲁克决定将专业人员和管理人员归为一类。在1985年出版《卓有成效的管理者》中，德鲁克更加明确地指出，本书中的管理者泛指那些必须在工作中运用自己的职位和知识，做出影响整体行为和成果的决策的知识工作者、管理人员和专业人员113。德鲁克一贯不是特别注意概念一致性，在不同著作中，往往根据论题的需要确定概念的范围。读者如果机械地理解这些概念，就有可能陷入迷惑。就专业人员这个概念及其与相关概念的关系而言，尽管德鲁克在不同著作中的界定稍有不同，但由于是从不同的方面来讨论问题，因此，其观点并不矛盾。　　《管理的实践》就像是论文集，这种写作风格在后来的《管理：使命、责任、实务》等管理著作中保留下来。习惯于阅读学术著作的读者往往对德鲁克论述风格感到困惑，觉得它们缺乏严密的体系。　　20世纪50—60年代是战后世界经济发展的黄金时期，管理热潮注定要随着经济和社会的发展而到来，《管理的实践》宣告了它的到来。
15.发挥“纽带”作用
总助，是一个多角色的职位。对于老板，既是谋划师也是执行师；对于管理层，既是组织者也是监督者；对于员工，既是管理者也是引导者。面对不同的对象、充当不同角色时就应该置身处地的用那个角色的角度去做沟通。只有这样，才会更有说服力，利用亲和力去平等地沟通，了解到里面真实的原因，得到不一样的效果。老板是做谋略的，总助就需要在这个层次上跟老板对话。想老板所想，做老板想做。站在老板的角度，公司经营管理的角度去对事情做出安排与分析。策划信息与数据的上升汇报模式，信息资源平台的集团化与数据共享的模式，让老板时刻能关注到公司的重点数据与信息，为老板任何一个时刻做决策都提供强大的后盾支持平台；同时拥有管理管理层的能力，让管理层时刻都朝着一个目标进发，而不是你做你的，我做我的，相互不沟通、不支持；在管理策略与管理方法上，跟紧时代的步伐，根据公司的实际情况，策划能不断迭代的管理方法与手段，去跟老板沟通，让公司的管理也能适应不断发展的业务以及公司整体运营的发展。管理层是时刻想尽办法与手段实现老板目标的一个群体。大家有时也会被短暂的胜利冲昏头脑而造成短暂的停留；大家有时也会因为相互之间存在利益冲突而减少经验的分享或“斗争”，他们也会因为在同一个问题上彼此间出现意见不合而争辩得“面红耳赤”而出现战线不一致；真是有人的地方就有江湖，有江湖的地方都差不多。不要担心“吵架”，就怕没有“声音”，作为管理者就是要学会正视冲突，而且是带着解决方案去正视。图5-2直面冲突示意图每当出现任何一个对这个管理层团队造成影响的问题时，总助总会在其中起一个分析者的作用，让大家时刻清醒的认知：“只有管理层团队团结一致，致力于公司的卓越绩效管理，才能让公司的竞争力“越战越强”，业绩越来越好，公司发展的越来越强大。”总助的人际连接力抑或用共情能力都要非常强大，甚至很多时候需要有“刷脸解决问题”的能力。基层员工是由不同技能人士去通过自己的技术制造不同“产品”的一个群体，他们相对于管理层来讲，更多的是利用自己的技术去获取更大的价值。有的在职业生涯上做了长远的规划，一步一步地努力实现职场目标；有的在一个岗位上做到极致，目的把自己的工作做得最完美；有的每天都做技术创新，把公司往拥有绝对的“竞争力”的道路上发挥着自己的聪明才智等等。无论是哪一位基层员工，都会有吐槽自己工作上遇到的问题的时候。无论是什么时候，员工的吐槽或问题都应该被得到重视且及时解决。在跟员工去沟通问题时，都要以公司的整体利益以及以公司的规章制度为前提去做沟通，但并非“不讲是非”地去盲目沟通，而是以员工的角度、置身怎地地去帮他分析问题和解答问题。非必要时，都不要采取强势的态度，不然只会“弄巧反拙”。总的来说，沟通是一门艺术也是一门技术活。“置身处地”地去看待问题、沟通问题，才能得到最好的解决方案，至少这个过程必定是一个顺畅的沟通过程。
  
    
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