热门：快消品零售营销老板
7.补救，最终拿下
我说：“这不还中了一包吗？怎么就算输了呢？我觉得简总的投标策略也没错啊。现在第一包上海远方赔着钱，第二包我们几乎不赚钱但没有赔，第三包上海远方几乎不赚钱。总体算下来，我们输了项目但赚到了钱啊，我们的对手上海远方项目中标但赔了钱，我们是赢了的。”成子高说：“我跟你讲了吧，这件事方总跟客户沟通好了，虽然分三包招标，但是领导最后可以拍板只选一家。如果我们不计成本拿了前两包，那第三包让上海远方低价排到第一，领导也可以宣布我们中标。可是如果只中一包，那领导不能说让只中一包的供应商把全部的货都供了吧。你现在明白方总为什么那么生气了吧？”我说：“这个你们提前也不跟我们说呀，现在真没法收场了。”后来我把成子高、方总他们跟客户领导商量的策略跟简总讲了。简总说：“他们还能这么玩，你去找找方总，看接下来有什么办法？”第二天，我到方总办公室找方总，方总两手一摊：“还找我干什么？说好了按我的策略投，你们自作主张投，那你们自己玩吧，我退出不玩了。”我说方总：“这个项目是以你们的名义投的，如果弃标的话，你们公司不得损失保证金吗？再说这么重要的情况提前不跟我们通个气，哪知道您用这么高明的办法来拿标的呀。”方总说：“这事儿能提前说吗？你先回去，我们想想办法吧。”我说：“那我出个主意，让上海远方一周之内交货，我们就算是拿不了项目，也不能让上海远方好受，他们拿得出就算了，拿不出，我们就有机会了。”方总说：“那一周之内你们能拿得出货吗？”我说：“我们想想办法，肯定能拿得出。”方总说：“我晚上请他们吃饭，看这么办行不行，你回去等消息吧。”我走的时候又问了方总：“原来吉林CM的领导，您比成子高熟啊。”方总说：“成子高哪认识什么领导，他只对下面的人熟，领导都是我在跑。”等了两天，成子高打来电话，问我一周之内，交付整个项目的40%的货，拿不拿得出来？我马上联系公司，公司说可以。最终方总和成子高签下了40%的份额，上海远方签下了60%的份额。成子高告诉我，领导让上海远方一周内交货，上海远方凑了凑，最多能交60%的货，所以才让我们签了40%的货。但是领导非常不高兴，认为我们比较自私，这一单就算了，后续不打算再用我们的产品。我把这个情况跟简总讲了，简总说：“这样吧，交货的时候我亲自去一趟。”到交货的时候，简总亲自到了长春。先是住在长春的五星级酒店里，然后请方总和成子高到酒店面谈。见面的时候，简总先说：“对不起，这次招投标的事，前期沟通上不顺畅，给方总添了很多麻烦，请方总消消气。”方总说：“我个人还好说，关键是领导那边不好交代。本来早就安排好了，第一包都拿不下来。领导很不高兴，这就相当于送给你们单子。开始领导让郭主任做招标方案时，郭主任联系十多个分部，统计之后，只有两个分部推荐你们的品牌，其他全都推荐上海远方代理的品牌，如果不是我和领导运作，你们哪有机会参加投标啊。”简总说：“这事确实得靠方总，也需要感谢领导。要不我们一起请领导吃饭吧，也为后面的验收做个准备。”于是晚上，领导和方总、简总、成子高等一起去吃饭。饭桌上大家喝得还不错，喝完酒一起去KTV唱歌，简总使用浑身力气，可算把领导陪好了。临走的时候，方总说：“领导说了一句话，简总人不错，可以长交。”直到这时，这一单才算最终拿下，没有领导的认可，我们其实都不敢交货。而这一单的销售额，也让我冲到了公司销售冠军的位置。
一、模式要点
所谓类AB股控制，即充分利用《公司法》的股东自治条款，在《公司章程》中，约定不按出资比例行使表决权。即持有小比例股权的创始人，拥有多数表决权，其他股东尽管持有大比例股权，但只拥有少数表决权，从而实现创始人持有小比例股权，控制有限责任公司的目的。它与AB股控制的原理相同，所以称其为类AB股控制。
五、人才盘点核心逻辑与三步策略
人才盘点的整体思路不是一上来就盘人才。我经常跟小伙伴说：企业都不行了，把人才盘得再精细有什么用？所以人才盘点的正确思路是：要从组织开始盘。先看企业整个组织的情况，盘人才要先盘组织，再盘岗位。具体分三步走：盘组织：先了解整个组织的情况盘岗位：识别关键岗位（不是所有岗位）盘人才：最后看关键岗位上的人才状况这里特别强调：不是盘所有岗位！我们一般只盘关键岗位的人才，因为企业时间和精力有限。案例：很多企业都有前台岗位，这个岗位有必要存在，但它一定不是关键岗位。你把前台岗位盘得再精细有什么用？所以重点要放在关键岗位上。
药企深陷“五大困局”
由于工作关系，笔者从2017年至2019年连续参加了近二十几场涉及医药产业的座谈会、论坛和企业家沙龙，座谈会一般都是由国家或地方政府有关部门组织，而论坛和沙龙基本都是由专业智库或论坛平台组织。会议内容一般都是围绕当期出台的国家产业政策，也有的是就医药产业发展面临的比较集中的问题进行交流、探讨和研究。在与参会企业家对这些会议效果进行评估时，大家有个共同的感觉，就是这个时间段召开的会议与以往参加类似会议最大的不同在于“氛围”。能够被邀请参加会议的药企掌门人多数都是改革开放后成长起来的，经历了医药产业政策、环境和市场的“春夏秋冬”并活下来的企业家，一般都是比较乐观、有活力、充满睿智的。而这段时间的会议中，感觉到这些药企掌门人普遍比较焦虑、迷茫。再看看2018年年底到2019年年初药企每年必开的年会，多数药企年会的氛围和主题与以往明显的不同，就是从“冲！冲！冲！”“再上新台阶”变为“转型”“活下来”“坚持”等，既包括一些“明星”药企，也包括一些在爬坡的药企，都感觉到生存的压力、困惑、迷茫和无助。从资本市场视角看医药产业。2018年年中是医药市值的分水岭，上半年市值一路走高，恒瑞医药、复星医药、康美药业等明星药企市值分别登上千亿元、两千亿元市值，业界还有期盼上三千亿元市值的愿望。但是年中一过，各路药企市值一路疲软，跌下千亿元圣坛的不止一家。无论是市盈率（PE）还是其他产业，资本都反映2018年上半年和下半年融资与投资都是冰火两重天，既不好融资也投不出去，直到本书定稿（2019年年末）之际，各类资本市场中涉药股依然冷清。药企内部的研发部门、商务拓展（BD）部门和营销部门也都感觉到几丝凉意。产业上下无不惊呼：医药产业怎么了？冷静下来，通过对前40年医药产业发展脉络、政策、数据的梳理，将同期中国医药产业与美日欧医药产业发展相对比，经过访谈大量处于上升期、衰落期和徘徊期医药企业家，我们有一个共同的感觉，就是中国医药产业正面临“五大困局”，即低成本困局、习惯困局、方向困局、研发和创新困局、资本困局。
（三）机制创新：组织变革和人才激活
从建议的角度，未来国有企业如何进行管理变革，我认为首先是要打造充分活力和创造力的组织化管理平台。国有企业现在最大的问题就是组织太复杂，“官本位”现象严重。我总结大概存在以下六个方面的主要问题：一是组织运行是行政权力导向，非客户价值导向，官僚主义、形式主义。天天琢磨领导在想什么，很少关注客户在想什么。未来的企业一定要打造客户化组织，反对官僚主义、反对形式主义。二是组织离客户太远，决策重心过高，程序多、审批环节过多，机构臃肿，信息不畅。未来的国有企业，我认为也要“瘦身”，程序要简化，机构要合并，组织要扁平化。我们现在层级太多，有七八个层级，未来网格化、信息对称以后，一个企业三个层级就够了。层级过多反应速度就慢，机构就臃肿。三是现在人太多，人均效能低。国有企业一直在进行“干部能上能下，人员能进能出，待遇能升能降”的改革，其中最难的还是人员能进能出，现在国有企业最大的问题是人均效能偏低，突出的现象是忙闲不均。国有企业家也很累，也很辛苦。但是很多人在“制造工作”，很多人占着位置不作为，人均效率低下。美的从17万人减到11万人，销售收入翻了一倍，从1200亿元做到2600亿元。海尔通过组织扁平化，8000个中层干部充实一线，8000个中层干部下岗。华为搞简政增效，减了26000多人，但不是排除了，而是充实到了一线。四是中层过大，程序过多，组织封闭不开放。未来的企业一定是平台+小前端+生态。国企组织结构最大的问题就是“腰”这个部位太肥，中层干部太多，未来信息对称了，全部是平台化管理，根本不需要那么多的中层。我们提出“生态化的组织变革”，一方面国有企业、民营企业改革将来都要走向生态布局、网状结构、扁平化组织；另一方面未来的企业一定是数据驱动，平台化管理，不再是人盯人、点对点的管理。为什么现在不需要那么多的中层？所有的信息对称的都是数据驱动，根本不需要那么多的中层干部。你有数据驱动、平台化管理，责任就可以下沉，权利就可以下放，这时候领导就不是官，就是赋能，企业内部就要按照任务自动协同，每个经营单元未来是独立核算、分布式经营。最后做到共事、共担、共创、共享，这是很多大型企业推进改革很重要的方面。五是组织强调职能，而没有平台。在组织结构方面，国企的问题是组织结构里面只有职能，没有平台。集团要么就是对下面各个单位一盘散沙、各自为政，要么就是集团管控过死。所谓“一管就死，一放就乱”，就是因为没有平台。现在很多优秀的企业除了强大的职能管控体系外，一定要构建支持这些事业群体的平台体系。要放权给各个事业部，让各个事业群体独立去面对市场、面对客户，同时作为集团要为这些事业部打仗提供各种资源支持。大家说国有企业控制得过死，其实民营企业控制得更死。在华为，你要买包纸都是“全球行政统一”，必须通全球行政服务体系平台购买。华为的全球采购系统、全球物流系统、全球供应链系统，都是平台。六是人力资源管理不是依据信息和数据，导致该放的没放，该控的没控。华为18万人每天在干什么，人力资源部都知道，不仅是静态数据，所有的业务数据都要回到公司总部。很多国有企业看起来对人才控制得很严格，又是工资总额控制，又是这个、那个控制，恰恰是信息上没控制、业务活动没控制，很多集团都搞不清楚员工到底有多少。而华为18万人每天干什么，业绩怎么样，做得怎么样，今天拜访了哪些客户，怎么拜访的，所有的经验、优秀做法集团都知道，这叫数据上移、权力下放。韩都衣舍完全是个扁平化组织，就没有中层，整个集团就是12个部门，面对几百个小组，每个小组独立面对市场、面对客户，内部全部是数据化驱动。总的来说，国有企业的组织变革要面对未来，用“五去”“二化”思维。“五去”是去中介、去边界、去戒律、去威权、去中心化；“二化”就是组织就是走向扁平化、网络化，就是削减中间层，压平组织。集团变成一个资源配置的平台和赋能组织，各个经营体独立面对市场、面对客户。这样才能激活，既能有效管控，又能激活。当然，国有企业目前人力资源问题很多，比如市场化配置不足、组织程序过多、人才短缺和忙闲不均共存、价值分配缺乏依据、没有客观公正的评价体系、激励形态单一、人力资源跟战略脱节、薪酬水平不具有市场竞争力，等等。但我认为最核心的问题是：高层核心人才缺乏长期激励安排，基层缺乏持续激励手段，即高的不高，低的不低。要从根本上改变这些问题，在于思维变革。我们提出，人力资源管理要从原子思维到量子思维。比如是对人性的假设，就不能是“黑白假设”，二元对立，非好即坏。其实人的好坏，按照量子理论来讲是“态叠加”的，有缺点的人不一定就不是好人，偶尔犯点儿错误并不意味着他是一个坏人。对人的需求也不再是层序性结构，即从物质需求到精神需求是按层次递进的，其实不然。物质需求跟精神需求是并行的，没有高低之分。不是追求物质需求就是低层次的，追求精神需求就是高层次的；有精神追求的就不需要物质激励，有物质需求的就没有精神追求。其实，两者始终是并存并行的。同理，组织与人的关系也不全然建立在交易上的雇佣关系，也可以是合作伙伴关系，等等。未来是一个相互破界融合的时代，我提倡要从工业文明的二元对立思维走向互联网时代的开放、破界、融合的思维。总之，面向未来我一直持乐观的态度，只要紧扣时代的脉搏，从思维到行动与时俱进，坚定信心，不断强化自己，中国一定有美好的未来，未来国有企业也一定能够有美好的未来。（本文由尚艳玲根据彭剑锋教授在陕西省国资委的内部演讲录音整理编辑，未经本人审阅）
第21节 调任新市场该如何做（新增）
铁打的营盘流水的兵，对企业而言，区域经理所在市场的轮流调动是一件再正常不过的事情，但是，事情的最终结果却有所不同。有的区域经理在A市场做的风生水起，但是一挪地方就会水土不服、玩不转，也有的区域经理任你东南西北风，在不同的区域市场都能游刃有余，市场做的精彩无比。王涛是现代食品公司的一名区域经理，来到公司快8个年头了，靠着踏实肯干的工作态度和良好的业绩，一路从业务员、业务主管、业务经理走到区域经理。在区域经理的位置上，王涛从小的区域开始做起到如今大的区域经理已经5年了。在这5年的时间里，因为企业需要，王涛先后担任了四个地方的区域经理，每一次的调任对王涛都是一种挑战，也是一种压力，但是面对不同的市场，王涛总能很好地完成企业所赋予的任务。因为王涛这方面突出的工作能力，企业的营销总监非常看重他，也有意培养王涛。为此，在月度区域经理会上，营销总监专门安排王涛给企业的区域经理们上一堂“区域经理调任新市场该如何做工作”的内部培训课……对于区域经理调任新市场该如何做好工作，王涛认为需要从以下几个方面着手。一、了解企业意图和拟调市场的概况原来的区域经理的调任，可能会有正常情况下的调任，当然也不排除因为工作问题而被调离的。因此，新任区域经理在上任之前一定要做一个前期的摸底，了解具体情况主要从两个方面入手。一是通过自己的上级（如营销总监、营销老总等）详细了解新区域市场的情况。区域经理可以通过上级对该市场的介绍和分析，不仅能从中找到前任被调换的原因，避免自己重蹈覆辙，还能从中准确掌握公司对区域市场的期望要求，明确自己下一步的工作方向和目标。二是通过有关同事及相关部门同事了解情况，比如该市场的一些内部传闻、近期的相关销售数据、市场遗留问题、该市场的相关人员情况等外围信息，做到心中有数。二、实地调研，了解、摸清市场情况“没有调查就没有发言权”。一个区域经理刚刚上任，对市场基于二手信息的了解的前提下，不可能充分了解市场，哪怕你有再好的方案，哪怕你原来有过再好的成绩，哪怕你再有能力、再有经验，哪怕你在同行业中打拼了多年，首先要做的是不要多说话，要对市场进行实地调研，掌握全面的一手信息，主要调研三个方面的情况。一是区域市场情况的相关调研。主要包括以下内容。（1）区域市场基础数据调研：包括行政区域划分、人口、消费水平、各项经济指标、市场各类终端客户数量、各渠道终端销售情况、占比等。（2）区域市场特点分析：包括区域市场的消费结构分析、购买习惯分析（产品的颜色、包装、材料、大小等）、购买能力分析等。（3）历史销售数据分析：包括历年同比销售增长分析、产品各价格带品项增长分析、渠道间销售数据分析、区域间销售数据分析等。（4）竞品的相关情况：包括同区域的主要竞争对手都有哪些、竞品的渠道情况如何、在市场上是怎么操作的、核心竞争力分别是什么、市场占有率是多少、投入的业务员是多少、薪资是多少、业务员的能力如何、竞品的卖点主要集中在什么地方、以什么样的营销方式为主等。（5）自身产品在市场的基本情况：包括公司的产品品牌度怎么样，产品主要流向，市场潜力如何，竞争优势在哪，原有的操作模式怎么样，如果变更会有什么优势和劣势，下一步应该以什么为主、什么为辅等。二是客户情况的调研。主要是了解客户的资金实力、分销渠道情况、配送能力、服务质量、区域销量、客户的想法和市场运作思路等。三是业务员现状的了解。人员的基本信息包括工作经历和性格习惯、目前工作状态、收入水平、工作思路等。区域经理只有在对新市场充分了解的前提下，所做的决策和规划才能有依据、接地气，在执行过程中才能顺利开展。三、找到并抓住关键人物通过前期的调研工作，新任区域经理对市场、经销商和业务员都有了基本的了解，这时应该找出其中的关键人物，把他们纳入核心团队的主要人选。新任区域经理要找的关键人物分为内部关键人物和外部关键人物。内部关键人物是指区域市场员工中的意见领袖、最佳销售业绩者、业务代表等，这些人员中除了能影响舆论和风气的人，就是负责重要工作的人，都是新任区域经理今后工作中需要依赖的对象。外部关键人物是指重点经销商，他们是经销商群体的代表。在整个经销商群体中有标杆和示范带动作用，对整个市场销售业绩有重要影响，是新任区域经理今后工作中可以借助的外部力量。找到这两个部分的关键人物后，区域经理需要通过必要的沟通，将这些关键人物抓在自己手中。四、召集内部会议，广泛听取业务员的意见召集内部会议一般都是新任区域经理前期调研的最后一个步骤，也可以说是正式亮相的一个会议。对于此次会议的定位，新任区域经理不要过于着急宣布“施政纲领”，要把会议开成“开诚布公，畅所欲言”的集体交流会和激励会。第一，进一步正面了解区域市场存在的问题。第二，借此机会消除员工对自己前期调研的猜测和疑虑，形成开放的工作氛围。第三，让大家在思想上能够统一认识，明确方向，当然，更重要的一点是通过内部的会议听取意见、想法，确定下一步的工作思路。五、调整制度定新规矩很多时候，新的区域经理上任后都会对原有的营销队伍进行调整，清理不适合的人员，对部分人员工作进行调整。其实，相比人员调整，更重要的工作是调整制度定新规矩，通过新的制度和规矩来管理下属，具体来说要做好两点。（1）调整制度，订立新规矩。制度是管人的，更是为工作目标服务的。新任区域经理应该根据前期调研分析，大胆调整相关管理制度，立下新的规矩，约束人员的行为，让区域人员明确该干什么、不该干什么，但需要遵守两条原则：一是不能与公司制度冲突，二是要有很强的可执行性。（2）调整绩效考核方法。绩效考核方法实际上是区域经理经营策略的具体体现。区域经理要结合市场调研的结果，根据后期市场工作的重心对相应指标进行调整，建立下属工作和相应收入考核办法，让下属通过考核指标明确自己的工作方向和工作重点。当然，考核的标准并不是随意制定的，需要公司的同意；考核标准也不是暗箱操作，要公开透明。六、确定阶段性目标任务并分解实施对业务员来说，任务是一切行动的核心，而完成任务则是业务员存在的价值。对区域经理来说，前期所做工作的目标同样是为了完成销售任务。因此，新上任的区域经理还需要在前期市场调研工作的基础上确定符合区域的阶段性工作目标并有效分解，这样可以避免出现被动及盲目性，以便科学地安排工作计划。在制定阶段性工作目标时，区域经理要做好以下工作。（1）阶段性工作任务制定前要集思广益，和团队成员充分沟通，群策群力。（2）任务目标必须切实可行，任务不能过高，否则会让人失去信心，任务过低会让人失去斗志，最好是跳一跳才能够得着。（3）阶段性任务要具体、可以衡量，并且要有时间节点限制，即明确完成的时间、指标等相关数据。如在×月×日协助经销商××完成对A区域市场的全面铺货，实现铺货率80%，销售回款××万元等类似的指标。进行任务分解时要做好以下工作。（1）要避免出现任务分解平均主义的做法。要依据实际情况分解任务，这些实际因素包括经销商的实力、市场潜力大小及业务员本身能力强弱等，避免因为平均主义抑制优秀者脱颖而出，难以刺激落后者完成任务。（2）任务分解同时要给予相应的权力。即授予下属担负其职责、完成其任务所需要的权力，如营销费用、促销政策、经销商管理、人员处罚等权力。七、以身作则落实日常工作定规矩、分解任务并不难，难的是有效执行。很多区域经理上任后制度定了、规矩立了、任务分解了，但是执行后发现没有效果，其原因是缺乏监督，没有考核评价。因此，区域经理必须从以下两个方面落实。（1）个人方面：以身作则，说到做到。制度落地，区域经理要和下属一样去执行、去遵守，用行动影响周边的每一个人，作为区域负责人同时要对自己的每一句话负责，要说到做到，要付诸实践。（2）制度方面：随时监督、按时考核。所谓督导就是监督、指导的意思，区域经理既要随时挥舞鞭子，也要指导下属如何正确地工作，对安排的工作要做好跟进工作，同时要考核到位，没有考核或者没有按时考核都意味着监督的缺位和评估的失效，也意味着制度和规矩成为一纸空文。
五、原料、工艺、功能属性定位分析
下面所述的方法，是运用产品属性定位图中的基本元素，再加入一些其他元素，构成细分的市场，运用定位的方法，结合消费者的认知习惯，来分析每个市场是否存在心智的空白点，是否可以进入，并确立第一，如图7-5所示。图7-5饮料的定位属性分析1.现有区分出的空格市场，有没有机会在消费者的认知空间是不是新的？将每个可能的空格标注出来，可以分析单独空格，可以分析纵向一列，也可以横向一行，也可以分析某一区域等。上面列的都是大类别分析，要考虑每个大类里具体的细分因素，可以将每个选定的空格，继续用此工具分析，制作一个分图。比如针对人身体的饮料：“骨汤”-补充全身钙质和微量元素。将骨类的类别展开：猪骨、羊骨、牛骨、鹿骨等。“五谷汤”-补充微量营养，热量低、脂肪低。将谷类展开“小米、大麦、玉米等。“全豆汤”：-补充豆类营养，可以分出：“绿豆汤”“红豆汤”等。还有“清心莲子汤”“姜汁红糖水”“滋补汤”“海洋蔬菜汤”“深海鱼汤”“菌菇汤”“花饮”“老母鸡汤”等。反正是产品创意，多多益善。果汁饮料市场已经非常发达，可不可以细分：针对肺的“清肺饮”“养胃饮”“养肾饮”“养心饮”“养肝饮”等针对身体五脏六腑继续细分呢？国人既怕上火，也怕身体虚弱，王老吉能卖得好，反过来“滋补汤”估计也不会有大问题，开辟一个新天地。新的机会太多了，很多机会对于大企业来说可能因为市场总量低，不会进入，但对于中小企业来说，大企业认为低总量的市场，对于中小企业正是好机会，不管可行还是不可行，先把认为比较不错的找出来。2.交叉组合分析新的机会在于跨界，交叉组合就会产生新的思路。在你的每一个单独行业里，引入横向的其他属性，组合起来分析一下。比如奶制品引入了水果，成为著名的“大果粒”系列。引入高价值的蔬菜呢？引入豆类、坚果呢？引入种子呢？引入富含DHA的深海鱼肉呢？引入菌菇呢？引入各种花及花粉呢？引入阿胶呢？牛奶、水果、氨基酸组合呢？加入人参、海参等补品呢？加入各种药食同源的中药呢？牛奶、水果、维生素、氨基酸组合呢？这就是娃哈哈著名的“营养快线”配料成分主要为：水、全脂乳粉、白砂糖、浓缩苹果汁、食用增稠剂、稳定剂、食用香精、乙基麦芽酚、阿斯巴甜、安赛蜜、乳酸链球菌素、牛磺酸、维生素E、烟酰胺、维生素B6、维生素A、维生素D、维生素B12等。两两组合，三三组合呢？四四组合呢？以及更多呢？依次类推，组合分析。茶饮料市场可不可以？上述第1种分析里提出的每一个大市场可不可以？你可以想一想这个方向。在其他行业一样可以运用这种方法。卫生纸行业，除了用树木造的纸，其他的原生纤维可不可以？泉林本色，“麦田里长出来的纸”，利用麦田里的秸秆、天然非木生纤维造的纸；斑布的布感原生竹纸，竹纤维造的纸，在全国也是异军突起，占据一席之地。牙膏行业，引入了药物的云南白药、引入小苏打的舒客，还有益生菌、天然蜂胶、海盐等，这些在以前也是没法想象的添加物，这些品牌也都异军突起，运作得也不错，打破了原有的佳洁士、高露洁、中华牙膏等老品牌的江山。著名的产品“佐丹力159”，超级大杂烩，引入各种营养食物，定位为方便杂粮粥，成为微商爆品。黄金酒就是五种粮食、六味补品，加上孝顺（父母）的需求组合而成。3.变化浓度来分割市场这个好理解，你加大含量或降低含量两个方向就是了。加大到可以明显感觉到不同的地步，也可以降低含量或功能，来切割低端市场。汇源果汁，100%果汁，切割果汁饮料市场。可口可乐、百事可乐以低糖、低热量细分出健怡可乐，为什么不可推出新的低碳酸可乐？乐虎等中低端品牌大幅降低牛磺酸、赖氨酸等主要成分含量，降低价格，去切割红牛的中低端市场。活性乳酸菌饮料，真的活性乳酸菌是经过胃液的强酸还能存活，到达肠道，调节肠道功能，是一代代培养的耐酸菌种。而市面上的很多品牌根本不具备这个功能，但是，在进入胃液前确实是活的，所以用低端的菌种来切分市场。4.与原料本身属性结合这在每一个市场，都是非常重要的手段。还可以考虑原料本身的特性、功能、健康、绿色、产地、有机、特殊工艺等来结合（同样按照量化的产品属性工具来分析）。可口可乐“原叶绿茶”，茶叶是原叶，不是碎叶。还是可口可乐的美汁源果粒橙，是颗颗饱满的果粒，不是碾碎的果碎；是充满阳光的加州鲜橙，不是普通的橙子。用优等的原料，肯定比普通等级的好。有机的原料肯定比非有机的强。采用知名品牌的原料，当然比一般品牌的好。电脑的处理器用英特尔的就是比用其他品牌的可以卖高价。产地很重要。蒙牛、伊利是内蒙古品牌，仅仅因为绿色大草原的奶，这一产地优势，就吊打其他品牌。特仑苏、金典就更是运用产地这一属性到了极致！当年鲁酒独霸天下，四川酒的兴起就是运用鲁酒知名品牌使用的原酒产自四川这一产地劣势，将“秦池”等处于领导地位的鲁酒品牌拉下马。大枣只要产自新疆，就可以吊打其他产地的品牌；枸杞是宁夏的，苹果是烟台的；等等。赤水河的水成就了茅台。国民品牌“老干妈”，仅仅换了辣椒产地，就引发消费者的大量不满。进口的，比国产的好。比如新西兰的奶粉、法国的葡萄酒等。想打败这些属性，只有采用更好的产品属性。想打败内蒙古草原的产品，你只有用更天然绿色的新西兰、澳大利亚等草原的产品。想打败可口可乐的普通产地原叶绿茶，只有用更好茶叶产地的原叶（或更好的嫩叶尖），想打败加州的阳光鲜橙，看看新西兰的橙子果粒怎么样，或者加州的鲜橙中的更好等级的橙子。实在找不到，怎么办？那就换别的属性来对抗吧。5.反向定位，利用化学类添加剂、激素、脂肪、碳含量等的属性现代工业，食品添加剂为了防腐、增鲜、增香、增色、增稠、增弹性、增顺滑、助稳定及农药、激素的使用等，赋予产品好的特性和保存。只要在限定范围内使用，食品是安全的，也是合法的。但是开发产品，一切要以消费者的真实感知来推断。而不是自己想象着来。一些消费者，尤其是中高端消费者，越来越不认可各种添加，这是规律。不添加会带来高成本，或者不是太好的使用（食用）感受，比如食品的色香味等不是太好，或要加入其他高端天然原料来增强，保存条件必须是保鲜等，都会带来高成本。但因为消费者收入高，可以接受！这就是需求。不添加、零添加的概念，就是针对“添加”的反向定位。现在，国家可能限制此类信息宣传，那么就可以换个说法：只添加天然增香（增鲜、增色、增味等）原料等，消费者一样可以辨别出来。零脂肪、低碳含量、低热量、无糖、有机、健康等概念都是对现有产品的反向定位思路。6.变化基础原料的类别你用纯净水，那我可以用矿泉水，是不是可以？听起来就比较有价值。你用普通水熬汤料的方便面（康师傅、统一等传统品牌），我用大骨汤来做的（白象大骨面），2004年这一个单品在山东、河南就可以做到10多亿元。7.图面标注将基本图打印出来，或用PPT投射到屏幕上，召集团队，一起头脑风暴，如图7-6所示。将运用以上方法产生的构思用圆圈标在图上，用箭线将其连接起图7-6产品定位分析图来。至此有了足够多的产品构思，可以进行下一步的市场潜力与可行性分析。
第三章平台搜索原理及标题的不传之秘
有人说，我的排名不稳定，是不是阿里巴巴的排名规则又变了？是不是排名不稳定规则就变了呢？其实不然！阿里巴巴的排名规则确实隔一段时间就会发生变化，变得更人性化，更接近人的搜索习惯，但并非是排名不稳定规则就变了。做营销的人知道：人是一切的根源。这里说的人就包括商家和消费者，商家在做电商时的想法是：我做了电商或者我做了1688这么久，网销宝也投了，活动也报了，就应该有订单。但事实并非如此，现实往往是这样：做着做着1688就有点绝望，心里想：怎么搞的？我做了这么久，怎么还没有订单啊？正当绝望时忽然又来了一个小订单，或者是一个不痛不痒的订单。这时候觉得有奔头了，决定全力以赴。可过了一段时间之后发现，花了时间、精力，结果却没有订单……这时候又开始绝望了，又开始抱怨阿里巴巴不好做了，抱怨规则变化了？你是否也在此过程中犹豫呢？其实做电商并不是你想象得那么简单，但也并非你想象中的那么难。有几个途径可以做好1688：一是学习，因为学习是稳赚不赔的事；二是随时关注阿里巴巴的动向及变化，多和小二沟通；三是付费学习，找一些付费机构或者老师学习，这样就能快速上路；四是组团研究和分享，可以加入各地的商圈学习，包括阿里巴巴官方网站的视频，上面有无数个老师的课程结晶。做电商只要讨好两样东西：搜索引擎和客户。客户是最好的老师，搜索引擎设置的目的是为了客户更方便快捷地找到所需产品，所以才有了平台搜索原理的由来。
第4节 新兴渠道运作实务
网络团购（一）网络团购的发展B2B网络营销已经成为我国企业开展日常经营活动的基本渠道和工具。2006年，我国中小企业B2B交易规模达到11.6万亿元，占B2B总体交易额的55.8%。2007年第一季度，房产类网络广告投放费用为11947万元，比去年同期增长了27.8%。中国最早出现团购是公司为了降低成本而集合所有子公司采购。经过几年的不断发展，团购的概念经过重新定义。由业内有影响力的个人或专业的团购服务公司（团购网站）召集，将有意向购买同一款产品的消费者组织起来，大量向厂家或总代理商采购，在保证质量的前提下，获得超低价格和服务保障；也可自发组织团购，由消费者自行组织，将自发团购产品信息在网站上发布。团购形式有以下三种。第一种，自发行为的团购，就是购买者本身为了能够以较低的价格购买到产品而组织团购。第二种，公司行为的团购，就是具有团购性质的公司，即供应商有少许利润，组织者有微薄利润，而参与者能够在保证正品的情况下拿到比市场价低的产品。第三种，就是通过网络组织的团购。团购最核心的优势就是商品价格更优惠。根据团购的人数和订购产品的数量，消费者一般能得到5％~40％不等的优惠幅度。（二）商家对网购的态度1.市场份额的压力面对购买群体，商家联合或厂家之所以愿意降价，不仅为了提高销量抢占市场份额，更为了宣传商家品牌和产品品牌，一般会给购买群体比较优惠的价格,实现某种意义上的双赢。2.低营销成本的诱惑商家通过自建网站或者在专业商城上开网店，没有实体店的运营成本高，还能聚集如此多的人气，面对唾手可得的市场份额，很难拒绝大订单的诱惑，不得不降价。3.新模式的探讨性尝试未来网络销售是建材家居产品必须跟随的必然趋势，网购新模式可以加快货品的流转速度,减少积压的库存，一旦在网友中有了人气、信任和口碑，线下渠道也会随之发展。（三）有效开展企业网络团购营销1.适合的产品选择结合网络团购的要求和消费者特点，推出合适的团购产品或者产品组合是团购营销体系建设者考虑的重要问题，有关产品或者产品组合的选择主要参考以下因素。（1）具有较高的品牌知名度；（2）占有较大的市场份额；（3）曾经多次获奖的产品；（4）属于行业龙头或业内领先者；（5）服务体系完善，售后服务良好；（6）产品质量稳定，经得起时间检验；（7）产品最好能与线下渠道形成区隔；（8）能提供完整的企业和产品信息，包括执照、准产证、合格证、检验报告、获奖证明等。2.适合的网络渠道选择比较成熟、规模较大的网站合作。很多企业在发现网络团购这个金矿之后，都想一试身手，其中不乏一些机会主义者。他们的动机只是为了在短时间内赚更多钱，并不重视建立自己的品牌和规范操作市场。因此，厂家在选择合作网站的时候一定要考察其规模和操作方式，除了给品牌带来销量以外，各个团购网站最好能呈现出不同的特色，能够给厂家代理带来一些新的思路和新的市场。服务水平稳定。厂家在做网络团购的时候，不能因为团购的虚拟性而降低配套服务水平，相反要在服务上做更多、更细致的工作。主渠道的补充定位。团购的商品价格更优惠，尽管团购还不是主流的消费模式，但它所具有的潜力已逐渐显露出来。厂家目前既要看到网络团购的前景，给企业带来的机会，又要认识到网络团购只是渠道的补充，切不可做一些不切合实际的投入，或者希望团购的销量很大。厂家一定要做出自己的特色和风格，避免同类品牌之间的同质化竞争，也要避免团购渠道与传统渠道的冲突。电视购物（一）模式介绍据专项调查显示，76.57%的被访者在半年内看过电视购物节目，但近50%的人看一眼就换台，39.16%的人只看一小部分。在看过电视购物节目的受访者中，只有10.53%的人有购买行为，平均每次购买花费也只有1396元左右。对企业来说，电视购物渠道无需花费高额的销售成本，达到了节约成本、减少销售周期、加快资金周转率的目的。对消费者来说，这种在娱乐中消费的方式则节省了付款、开发票的等候时间，还节省了花费在路上的时间。不管能卖出多少货，关键是电视购物有强大的广告宣传作用，这对很多非品牌、非知名企业来说，具有一战成名的巨大吸引力！所以，从模式的可操作性来看，只要有足够的卖点支撑就可以考虑电视购物的操作模式，就现在的电视购物的产品来看，奇特、新颖、低价的产品并不多。（二）渠道合作模式选择就电视购物的渠道合作模式而言，合作的目标对象，一般有两个渠道操作模式可供选择。一是电视台的电视购物频道，二是传媒公司的电视购物。1.电视台的电视购物频道货款结算。结算方式为预先铺货，一般不先付款，而且购物频道方要求的折扣很大，售后结账，滞销退货。一般需要资金回笼周期，严格确定购销合同，明确结账周期，适合与厂家通过区域分公司或者办事处直营的操作模式，中间代理商或者分销商考虑此种模式要慎重，结合自己的实力适当运作该渠道。费用分摊。在合作中，各环节费用都需要供货方承担，节目拍摄上的费用由供货方承担或者双方承担，甚至是拿货物抵押拍片费用。2.传媒公司的电视购物电视购物的主体是传媒公司（兼任贸易代理）。传媒公司要么拥有电视台固定资源或者广告资源，要么是跟各个地区的电视购物频道长期合作，是市场投放、商业谈判和电视购物运营的行业老手，除了不生产产品，其他环节资源丰富，操作能力强。首先，传媒公司可以为你量身定制一个风行天下的广告片（商家投入），如果厂商之前自己有广告片，但在传媒行家眼里未必是个能卖货的片子。目前，电视台运作的兜售式电视购物方式，既不能形成品牌效应，又不能激发观众的购买欲望。而电视购物传媒公司，比电视台购物频道更贴近市场，更懂得电视购物的模式运作和市场运营。传媒公司运营的电视购物，进货、出货都是交由这些专业电视购物传媒公司操作的，他们不会要你大量供货做风险抵押，他们更像是市场先遣队和一线销售团队，任何情报会立即传到厂商的仓库管理处。尽管仍是采取先货后款的方式，但是他们与电视购物频道不一样，电视购物频道有一点困难说不卖就不卖了，但是传媒公司是靠卖货拿利润的，会主动联系全国所有的电视购物频道。 一个电视购物传媒公司有一百多个电视购物频道的合作资源，这使他们更能够灵活控制调配货物的进出风险。（三）电视购物的操作环节实务1.录制环境为增强产品使用功能的效果，在节目制作方面，可以考虑将现场设置在一个时尚感非常强的居家用户之内，让节目的主持人和家庭主妇坐在客厅的沙发上或在卧室、卫生间里面沟通、讨论、演示产品的使用功能、使用方法、优势等。我想，这样的节目制作效果要比在演播大厅里面录制的效果好一些，更容易说服、打动消费者，情景化的体验感也更强。2.产品背景产品展区的背景要根据产品及品牌的特性布置，最好能够植入生产厂家的品牌特色。当然，使用品牌VI和终端卖场的统一形象将产品展区布置得更好，这就相当于把这个品牌的专卖店搬到了电视屏幕上，这样，你要推广的产品也就更容易获得消费者的认可。3.节目穿插在电视购物节目中适当穿插一些其他内容，不要一味地只是主持人在那里不停地讲解。我们大家都知道，任何事情和行为都有一个度，为此，我们建议，在电视购物节目中适当加入一些其他与该品牌、该产品有关的内容，如播放产品广告片、与现场观众互动、与电视机前观众互动等。另外，当观众感到疲劳的时候，在演播大厅的产品展区前跳一段现代舞也不失为调节气氛的好方法。各厂家的产品广告片均是花重金投资拍摄的，无论是从视觉效果还是内涵展示方面都具有一定的观赏性，穿插这种产品的广告片，可在适当减缓观众视觉疲劳的同时，给他们遐想的空间，能起到意想不到的效果。另外，与现场观众的互动则是为了电视机前的观众看到、听到，现场已经有观众提出了他们心中的疑虑，而那些所谓的疑虑根本就不存在的或是可以解决的。至于舞蹈表演，纯粹是为了活跃现场的气氛，但只要镜头不离开产品展区，对整个节目的影响不大。4.观众互动在现有的电视购物节目里，当节目进行到与电视前的观众互动的环节，主持人除了使用一些具有煽动性的话语鼓动观众购买外，就没有其他的办法了。我们建议考虑采用手机短信及来电号码抽奖、限量优惠或者电话回答问题有奖等方式，在增强整个制作节目的娱乐性、趣味性的同时，也会大大提高电视机前观众的参与积极性。5.看得到的实在这是一个不得不谈的问题，以前的电视购物曾经深深伤害了不少顾客的心，这主要体现在以前的部分保健品、药品、保健器材和减肥用品等品类产品上，这些商品要么为了高额暴利，要么夸大效果欺骗消费者。随着电视购物操作的规范，电视购物公司也将电视直销的产品逐渐转向了正规的产品，现在电视购物节目中的产品大多数是消费者日常生活中能够看得见、用得着的东西，电视购物也逐渐变成了“电视百货商店”。但是，对于部分消费者而言，他们还是有疑虑的，为此，在播出该产品电视购物节目的同时，穿插一些同类产品的实物和价格比较，让消费者看到实实在在的优惠，让他们对比一下。换句话说，电视购物推广的产品要有可比性。6.培训做电视购物节目真的不需要培训吗？大多数操作电视购物的厂家代表几乎将全部的精力都放在了与节目制作导演和主持人的沟通上，却忽视了另外的一个群体，那就是呼叫中心的接线员。殊不知，这些接线员也是要经过培训的，如果条件允许，就把这些接线员当作自己的导购员培训产品知识，即便是条件不允许，那也要让这些接线员提前看一遍已经录制好的节目，了解节目中有关产品介绍的内容，以免这些接线员在回答观众的问题时出现不一致的情况。有些顾客好不容易在电话占线忙音中“杀出一条血路”，与接线员通话了，但却因为接线员的回答失误，就失去了这个交易机会。7.回访顾客不但要对那些已经购买了产品的顾客，还要对那些曾经打进电话但却没有购买产品的潜在顾客进行回访。我曾以消费者的身份打进过电视购物的销售热线，告知接线员有意向购买产品但需要考虑，此后，不管是电视购物公司还是生产厂家都没有联系过我。所以，作为操作电视购物的厂方代表，也要留心一下电话回访，如电视购物公司没有回访的相关规定，那我们就要想办法从电视购物呼叫中心把那些打进呼叫中心的电话记录拿到手，自己组织人员回访，以加大对潜在顾客资源的挖掘力度。在售后服务的回访方面，当产品卖出去以后，至少要回访三次。一是询问消费者是否收到产品，产品是否完好；二是询问消费者产品的使用效果怎么样，并给予指导；三是询问消费者是否打算继续购买产品，如果不买，理由是什么，以便我们改进产品或者服务。8.售后服务据调查，消费者反映电视购物最大的问题就是售后服务质量太差，与其说太差不如说几乎没有。到现在为止，还没有哪个电视购物公司很好地把这个问题解决了，厂家要尽自己最大能力把电视购物渠道产生的顾客售后服务问题解决好，只有这样，我们才能为自己换来持续增长的销量。9.宣传预热电视购物公司一般都有自己的宣传刊物，这些刊物都有固定的客户群。所以，要想让我们的节目有非常好的宣传效果，在我们的节目播出前，在这些刊物上适当地放一些产品广告、促销优惠以及正式节目的具体播出时间等信息，也不失为一个好办法。10.播出频率电视购物节目在播出的同时也是对产品及品牌的宣传。电视购物的运作方式，我们建议最好继续采用“商务通”式的高密度轰炸与播出方式，节目的播出频率起码应该是两天播出一次，而对于那种一周或者半个月才能轮到一次“露脸”机会的产品及品牌，是远远不能达到预期的宣传效果的。现在，随着电视购物公司操作的规范化，电视播出频道的覆盖率和目标消费群体也大大增加了，做好电视购物销售渠道，对市场拓展有益。现实也证实了电视购物的威力，从零到第一，“好记星”就是凭借电视购物实现了自己的销售神话。11.播出时间的选择要根据自己产品目标消费群体的特点选择节目的播出时间，不要单凭电视购物公司的节目播出时间安排。收看电视购物节目的观众以女性和老年人为主，这两类群体有着完全不同的生活习惯，即便是在女性群体中，年龄段的差别也有生活方式的较大差异。所以，在确定电视购物节目播出时间的时候，一定要考虑目标消费群体的生活习惯。一般来说，年轻的女性喜欢睡懒觉，所以，年轻时尚类产品不适合在上午10点以前播出。已婚的女性则是在饭前、饭后没有时间看节目的，晚上黄金时间的电视剧节目也会吸引家庭中大多数人的眼球。对老年人来说，他们晚上睡得比较早，但有早起锻炼身体的习惯，所以，针对老年目标消费群体节目的播出时间适合安排在上午播出。
一、明确北极星目标
像上述衡量企业运营的核心关键指标，这就是我们常说的“北极星指标（NorthStarMetric）”。北极星指标是指产品唯一重要的指标，有两个核心特征：首先，这一指标可以体现出产品核心功能的使用频率与黏度；其次是收入的先行指标。如果可以把北极星指标优化好，自然而然可以带动收入的增长。例如Salesforce的北极星指标是“每个账号中记录的客户数据量”，Adobe的北极星指标是“云用户的订阅量”。比如：假如想提升产品的用户活跃，那么能衡量目标的北极星指标为日活跃用户（DAU）或月活跃用户（MAU）是比较合适的。北极星指标是所做增长的核心目标，因此会成为做的所有事情的方向。如果设立了错误的北极星指标，那么可能会造成做的事情，都是在错误的方向上。最后不仅增长没有效果，还有可能造成产品在竞争中处于劣势。这里，我们分析一下Slack的北极星指标的迭代过程，如图6-3所示：最早的北极星指标是“新建账户，含个人用户”，然后开始主推付费产品，变更为“新建企业账户”。6个月之后，发现虽然这些用户的质量提高了，但其活跃度没有大的变化，有的时候还更低，于是又把北极星指标改成了“新建企业活跃账户”。再后来，将获客和留存团队目标统一，把“活跃企业团队”作为全新的北极星指标。图6-3北极星指标的迭代
二、底层逻辑之运筹逻辑 时间18:19
（一）运筹逻辑的概念与本质运筹逻辑源于运筹学，本质是路径选择，寻找最优解。在企业管理中，它体现在流程设计、组织分工等方面，旨在通过合理安排活动的顺序、并行关系等，实现效率最大化、成本最低化等目标。比如，从北京到深圳自驾游，选择不同的路线效率不同，这就是运筹逻辑的直观体现。延伸到企业管理，公司的价值链如同一段旅程，如何设置路线（即流程和组织架构），对企业的运营效率至关重要。（二）运筹逻辑的16种范式（部分举例）时间49:241.   串行变并行l 核心思想：将原本依次进行的活动改为并行开展，以缩短整体时间，提高效率。l 案例1：华为IPD传统研发模式中，研发部门完成样品后，供应链、销售等部门才介入，这是典型的串行模式。而华为IPD的核心改变是将下游部门的参与点提前到产品立项阶段，如采购部门在立项时就开始识别新零部件并提前进行供应商开发，实现了串行变并行。这种模式使得各部门能同步工作，缩短了研发周期，提高了产品上市速度。l 案例2：食堂打饭模式传统食堂像火车站售票一样，多个窗口排队点菜，效率低下。而现代环形自助餐模式，员工按顺序取餐，结账，效率大幅提升。这就是因为并行模式在流程设计上的优势，避免了串行模式下的等待和混乱。2.   串行变异步化（提前做基础工作）l 核心思想：将一些基础性、会重复利用的活动提前完成，形成资源储备，以便在需要时快速调用，以空间换时间。l 案例1：程序开发中的子程序程序员开发程序时，会先制作子程序、子函数或API，这些可以重复利用，提前准备好后，在后续开发中直接调用，提高开发效率。l 案例2：华为的办公采购华为行政采购部会根据历史数据，提前与供应商签订年度框架协议，约定好办公用品的种类、价格等商务条件。当各部门需要时，秘书直接按协议采购，无需再经过繁琐的审批和议价流程，大大提高了采购效率。3.   统筹与执行分离l 核心思想：将战略决策、计划制定等统筹性工作与具体执行工作分开，让专业的人做专业的事，提高决策和执行的效率。l 案例1：隋唐三省六部制中书省负责起草决策，门下省审核，尚书省下辖六部负责执行，这是最早的统筹与执行分离的案例，体现了决策与执行的专业化分工。l 案例2：华为采购分离华为将采购分为战略采购和执行采购。战略采购负责供应商管理、商务议价等核心工作，要求有研发背景和丰富经验；执行采购负责下单、跟单、付款等具体操作，可由年轻员工担任。这种分离优化了人力资源配置，提高了采购效率。4.   构建业务循环l 核心思想：通过构建不同类型的业务闭环，确保业务的完整性和可持续性，实现体系化运作。l 类型A：生命周期闭环如产品开发流程，从概念阶段到生命周期结束，形成一个完整的闭环。华为的LTC（从线索到现金）、ITR（从问题到解决）流程都属于这种类型，确保业务从开始到结束的每个环节都得到有效管理。l 类型B：使能式循环以采购为例，其核心是对供应商的“选育用留”，形成一个内部循环。通过优化这个循环，提升采购对供应链主流程的支持能力。人力资源管理也是如此，通过做好人员的选育用留，为业务部门提供有力支持。l 类型C：总线与分支循环以华为的DSTE（战略到执行）为例，公司有整体的业务组合规划（总线），然后分化出多个小项目（分支），各分支在总线的统率下执行，最后回到总线闭环。这种模式适用于多项目、复杂业务的管理。
5.让下属自己去搞定事情
职能部门HRBP馨菊因为和哲涛在同一层楼办公，一遇到推动困难的事情就请哲涛帮忙。哲涛感觉这种方式给了韵诗一个错觉，就是什么事情HRD都是她的依赖，稍微难一点的事情，就往上求助呼唤炮火支持，而自己并没有真正努力过，没有靠自己的力量去解决问题。于是，哲涛决心培养馨菊独立工作的能力。有一天早上，当馨菊再次向他求助的时候，哲涛回复了一句话：“什么时候，你才能不用我推动，自己把事情搞定？”馨菊一愣，心里似乎被刺了一下，马上蔫了下来，可能有点受伤了。哲涛知道自己说这句话有点狠，但他知道这样才能让员工成长。过了一会儿，馨菊才缓过劲儿来：“好的，我先试着自己去推动解决。”她这时说话显然还不太自信。没想到当天下午，馨菊就高兴地给哲涛发了一个信息：“我已经把事情搞定了，谢谢领导！”哲涛心里略过一丝成就感，下属成长是最让他开心的事情。最近，哲涛看到一段话，是一家上市公司的董事长写的，他非常认可，认为这也体现了自己的管理理念，就是主管的责任不是让员工高兴，而是让员工成长，让员工通过成长及给公司做出贡献，获得更多的认可与更好的收入。一个将军责任不是让士兵喜欢而是让士兵在战场上歼灭敌人活着回家！一个管理者责任不是让员工喜欢而是逼迫员工成长让员工获得更多的认可更高的收入更好的生活！一个员工责任不是恭维领导而是拿出你的实际行动完成目标不需要让领导天天催着你哄着你！！
  
    
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