铁打的营盘流水的兵，对企业而言，区域经理所在市场的轮流调动是一件再正常不过的事情，但是，事情的最终结果却有所不同。有的区域经理在A市场做的风生水起，但是一挪地方就会水土不服、玩不转，也有的区域经理任你东南西北风，在不同的区域市场都能游刃有余，市场做的精彩无比。

王涛是现代食品公司的一名区域经理，来到公司快8个年头了，靠着踏实肯干的工作态度和良好的业绩，一路从业务员、业务主管、业务经理走到区域经理。在区域经理的位置上，王涛从小的区域开始做起到如今大的区域经理已经5年了。在这5年的时间里，因为企业需要，王涛先后担任了四个地方的区域经理，每一次的调任对王涛都是一种挑战，也是一种压力，但是面对不同的市场，王涛总能很好地完成企业所赋予的任务。因为王涛这方面突出的工作能力，企业的营销总监非常看重他，也有意培养王涛。为此，在月度区域经理会上，营销总监专门安排王涛给企业的区域经理们上一堂“区域经理调任新市场该如何做工作”的内部培训课……

对于区域经理调任新市场该如何做好工作，王涛认为需要从以下几个方面着手。

一、了解企业意图和拟调市场的概况

原来的区域经理的调任，可能会有正常情况下的调任，当然也不排除因为工作问题而被调离的。因此，新任区域经理在上任之前一定要做一个前期的摸底，了解具体情况主要从两个方面入手。

一是通过自己的上级（如营销总监、营销老总等）详细了解新区域市场的情况。区域经理可以通过上级对该市场的介绍和分析，不仅能从中找到前任被调换的原因，避免自己重蹈覆辙，还能从中准确掌握公司对区域市场的期望要求，明确自己下一步的工作方向和目标。

二是通过有关同事及相关部门同事了解情况，比如该市场的一些内部传闻、近期的相关销售数据、市场遗留问题、该市场的相关人员情况等外围信息，做到心中有数。

二、实地调研，了解、摸清市场情况

“没有调查就没有发言权”。一个区域经理刚刚上任，对市场基于二手信息的了解的前提下，不可能充分了解市场，哪怕你有再好的方案，哪怕你原来有过再好的成绩，哪怕你再有能力、再有经验，哪怕你在同行业中打拼了多年，首先要做的是不要多说话，要对市场进行实地调研，掌握全面的一手信息，主要调研三个方面的情况。

一是区域市场情况的相关调研。主要包括以下内容。

（1）区域市场基础数据调研：包括行政区域划分、人口、消费水平、各项经济指标、市场各类终端客户数量、各渠道终端销售情况、占比等。

（2）区域市场特点分析：包括区域市场的消费结构分析、购买习惯分析（产品的颜色、包装、材料、大小等）、购买能力分析等。

（3）历史销售数据分析：包括历年同比销售增长分析、产品各价格带品项增长分析、渠道间销售数据分析、区域间销售数据分析等。

（4）竞品的相关情况：包括同区域的主要竞争对手都有哪些、竞品的渠道情况如何、在市场上是怎么操作的、核心竞争力分别是什么、市场占有率是多少、投入的业务员是多少、薪资是多少、业务员的能力如何、竞品的卖点主要集中在什么地方、以什么样的营销方式为主等。

（5）自身产品在市场的基本情况：包括公司的产品品牌度怎么样，产品主要流向，市场潜力如何，竞争优势在哪，原有的操作模式怎么样，如果变更会有什么优势和劣势，下一步应该以什么为主、什么为辅等。

二是客户情况的调研。主要是了解客户的资金实力、分销渠道情况、配送能力、服务质量、区域销量、客户的想法和市场运作思路等。

三是业务员现状的了解。人员的基本信息包括工作经历和性格习惯、目前工作状态、收入水平、工作思路等。

区域经理只有在对新市场充分了解的前提下，所做的决策和规划才能有依据、接地气，在执行过程中才能顺利开展。

三、找到并抓住关键人物

通过前期的调研工作，新任区域经理对市场、经销商和业务员都有了基本的了解，这时应该找出其中的关键人物，把他们纳入核心团队的主要人选。新任区域经理要找的关键人物分为内部关键人物和外部关键人物。

内部关键人物是指区域市场员工中的意见领袖、最佳销售业绩者、业务代表等，这些人员中除了能影响舆论和风气的人，就是负责重要工作的人，都是新任区域经理今后工作中需要依赖的对象。

外部关键人物是指重点经销商，他们是经销商群体的代表。在整个经销商群体中有标杆和示范带动作用，对整个市场销售业绩有重要影响，是新任区域经理今后工作中可以借助的外部力量。

找到这两个部分的关键人物后，区域经理需要通过必要的沟通，将这些关键人物抓在自己手中。

四、召集内部会议，广泛听取业务员的意见

召集内部会议一般都是新任区域经理前期调研的最后一个步骤，也可以说是正式亮相的一个会议。对于此次会议的定位，新任区域经理不要过于着急宣布“施政纲领”，要把会议开成“开诚布公，畅所欲言”的集体交流会和激励会。

第一，进一步正面了解区域市场存在的问题。

第二，借此机会消除员工对自己前期调研的猜测和疑虑，形成开放的工作氛围。

第三，让大家在思想上能够统一认识，明确方向，当然，更重要的一点是通过内部的会议听取意见、想法，确定下一步的工作思路。

五、调整制度定新规矩

很多时候，新的区域经理上任后都会对原有的营销队伍进行调整，清理不适合的人员，对部分人员工作进行调整。其实，相比人员调整，更重要的工作是调整制度定新规矩，通过新的制度和规矩来管理下属，具体来说要做好两点。

（1）调整制度，订立新规矩。制度是管人的，更是为工作目标服务的。新任区域经理应该根据前期调研分析，大胆调整相关管理制度，立下新的规矩，约束人员的行为，让区域人员明确该干什么、不该干什么，但需要遵守两条原则：一是不能与公司制度冲突，二是要有很强的可执行性。

（2）调整绩效考核方法。绩效考核方法实际上是区域经理经营策略的具体体现。区域经理要结合市场调研的结果，根据后期市场工作的重心对相应指标进行调整，建立下属工作和相应收入考核办法，让下属通过考核指标明确自己的工作方向和工作重点。当然，考核的标准并不是随意制定的，需要公司的同意；考核标准也不是暗箱操作，要公开透明。

六、确定阶段性目标任务并分解实施

对业务员来说，任务是一切行动的核心，而完成任务则是业务员存在的价值。对区域经理来说，前期所做工作的目标同样是为了完成销售任务。因此，新上任的区域经理还需要在前期市场调研工作的基础上确定符合区域的阶段性工作目标并有效分解，这样可以避免出现被动及盲目性，以便科学地安排工作计划。在制定阶段性工作目标时，区域经理要做好以下工作。

（1）阶段性工作任务制定前要集思广益，和团队成员充分沟通，群策群力。

（2）任务目标必须切实可行，任务不能过高，否则会让人失去信心，任务过低会让人失去斗志，最好是跳一跳才能够得着。

（3）阶段性任务要具体、可以衡量，并且要有时间节点限制，即明确完成的时间、指标等相关数据。如在×月×日协助经销商××完成对A区域市场的全面铺货，实现铺货率80%，销售回款××万元等类似的指标。

进行任务分解时要做好以下工作。

（1）要避免出现任务分解平均主义的做法。要依据实际情况分解任务，这些实际因素包括经销商的实力、市场潜力大小及业务员本身能力强弱等，避免因为平均主义抑制优秀者脱颖而出，难以刺激落后者完成任务。

（2）任务分解同时要给予相应的权力。即授予下属担负其职责、完成其任务所需要的权力，如营销费用、促销政策、经销商管理、人员处罚等权力。

七、以身作则落实日常工作

定规矩、分解任务并不难，难的是有效执行。很多区域经理上任后制度定了、规矩立了、任务分解了，但是执行后发现没有效果，其原因是缺乏监督，没有考核评价。因此，区域经理必须从以下两个方面落实。

（1）个人方面：以身作则，说到做到。制度落地，区域经理要和下属一样去执行、去遵守，用行动影响周边的每一个人，作为区域负责人同时要对自己的每一句话负责，要说到做到，要付诸实践。

（2）制度方面：随时监督、按时考核。所谓督导就是监督、指导的意思，区域经理既要随时挥舞鞭子，也要指导下属如何正确地工作，对安排的工作要做好跟进工作，同时要考核到位，没有考核或者没有按时考核都意味着监督的缺位和评估的失效，也意味着制度和规矩成为一纸空文。