热门：快消品零售营销老板
第四节定持有方式
非上市公司确定持有方式相对来说比较简单，激励对象与创始人股东往往已建立信任关系，常常以兄弟姐妹相称，大家不会特别关注持有方式，甚至有的股权激励计划也停留在口头承诺上，没有签订协议，企业董事会、股东会以创始人为中心，一切决议由创始人决定。但股权激励毕竟是大事，还须落实在书面上，对于相关的关键因素还是要有明确的界定，其中就包含持有方式。在非上市公司中，常见的持有方式有以下几种：①直接持有。激励对象获得股份后进行工商变更，在公司章程中，股东列表上显示激励对象的姓名和所持有股份，变成法定股东，拥有股东的完全权益。这是非常正规的方式。②间接持有。这里所谓的“间接持有”是指不是由激励对象直接持有企业的股份，激励对象在企业的股东名册中没有显示，而是与其他激励对象一起通过合伙企业或有限责任公司而持有企业的股份。这也就是前文所述的双层股权结构，这种方式可以通过分红权、增值权与表决权的分离而使创始人股东不失去对企业的控制权。目前，设立合伙企业来作为股权激励的持股平台已经是非常常见的方式，设立合伙企业的好处是不仅不会降低创始人股东的表决权，而且当出现激励对象变更时操作更简单，只需在合伙企业内部通过变更合伙协议就可以完成，免除对公司做工商变更等烦琐手续，并且激励对象通过合伙企业间接持有公司的股份不会增加激励对象的税收，丝毫不影响激励对象的收益。在合伙企业法规颁布之前，也有的公司设立有限责任公司间接持有公司的股份，但是设立有限责任公司间接持股有一个重大缺陷，就是在股份退出时，有限责任公司需要先缴纳企业所得税，然后将收益分配给激励对象时，激励对象还要缴纳个人所得税。双层纳税，导致激励对象的收益大打折扣。③代持方式。激励对象获得的股份由其他人代为持有，在公司和持股平台章程中的股东名册上不显示该激励对象，这个代持人在多数情况下是创始人。在具体实施时，代持人给激励对象写一个书面说明，表明个人名下的多少股份属于激励对象所有。也可能只做出一个口头承诺，但口头承诺往往存在风险，如果企业发展超出大家的意料，几年时间后公司评估价格很高，此时有些创始人股东会开始反悔，认为当年承诺的股份太多了，激励对象不应该获得如此高的股份权益。代持的另一个风险是，当企业面临IPO前改制时，代持股份无法以代持的理由而直接划转给激励对象，根据被代持人实名制的规定，只能由代持人转让，而由于公司此时的公允价值很高，转让会面临高额的税收，从而使代持人和被代持人陷入困境。如果确因不得已的原因将股权代持的，需要签订代持协议，既保护隐名股东的权利，也让显名股东不因代持行为而遭受损失。《最高人民法院关于适用〈中华人民共和国公司法〉若干问题的规定（三）》（以下简称《公司法司法解释三》或该解释）第二十五条有限责任公司的实际出资人与名义出资人订立合同，约定由实际出资人出资并享有投资权益，“以名义出资人为名义股东，实际出资人与名义股东对该合同效力发生争议的，如无合同法第五十二条规定的情形，人民法院应当认定该合同有效”。但是，《公司法司法解释三》第二十四条第三款规定：“实际出资人未经公司其他股东半数以上同意，请求公司变更股东、签发出资证明书、记载于股东名册、记载于公司章程并办理公司登记机关登记的（以下简称变更登记），人民法院不予支持。”案例：股权代持引发的官司（最高法民申3132号）实际出资人(一审原告、二审被上诉人、再审申请人)：王仁岐。实际出资长春市中汇小额贷款有限责任公司（以下简称中汇公司），持有10%股权。受托人（名义股东，另一法律纠纷的被告、被执行人）：詹志才。刘爱苹：詹志才因另一法律关系的债权人。实际出资人与名义股东之间签订有《委托持股协议》。官司原由：因另一法律关系刘爱苹对詹志才享有的债权，并在强制执行中通过对詹志才的财产进行依法处置，以实现其债权。由此导致名义股东詹志才代实际出资人王仁岐持有的中汇公司10%的股权被查封。实际出资人由此向法院提出两项诉讼请求：①请求确认登记在詹志才名下的中汇公司10%股权为王仁岐所有。②依法停止对上述股权的执行。基于该两项请求，一审判决已经确认了王仁岐是中汇公司10%股权的实际股东，而二审判决驳回了王仁岐的第二项诉讼请求。实际出资人王仁岐向最高人民法院申请再审。本案的争议焦点是王仁岐是否享有排除强制执行的民事权利。最高法民申3132号裁定书摘选（下划线和字体加重为笔者标注）：首先，关于《公司法》第三十二条第三款规定的理解与适用问题，该条款规定：“公司应当将股东的姓名或者名称向公司登记机关登记；登记事项发生变更的，应当办理变更登记。未经登记或者变更登记的，不得对抗第三人。”工商登记是对股权情况的公示，与公司交易的善意第三人及登记股东之债权人有权信赖工商机关登记的股权情况并据此做出判断。本案中，王仁岐与詹志才之间的《委托持股协议》已经一审、二审法院认定真实有效，但其股权代持协议仅具有内部效力，对于外部第三人而言，股权登记具有公信力，隐名股东对外不具有公示股东的法律地位，不得以内部股权代持协议有效为由对抗外部债权人对显名股东的正当权利。本院认为，《公司法》第三十二条第三款所称的第三人，并不限缩于与显名股东存在股权交易关系的债权人。根据商事外观主义原则，有关公示体现出来的权利外观，导致第三人对该权利外观产生信赖，即使真实状况与第三人的信赖不符，只要第三人的信赖合理，第三人的民事法律行为效力即应受到法律的优先保护。基于上述原则，名义股东的非基于股权处分的债权人亦应属于法律保护的“第三人”范畴。因此，本案中詹志才因其未能清偿到期债务而成为被执行人时，刘爱苹作为债权人依据工商登记中记载的股权归属，有权向人民法院申请对该股权强制执行。……综上，王仁岐的再审申请不符合《中华人民共和国民事诉讼法》第二百条第六项之规定，依照《中华人民共和国民事诉讼法》第二百零四条第一款，《最高人民法院关于适用的解释》第三百九十五条第二款之规定，裁定如下：驳回王仁岐的再审申请。本案裁定书的核心意见是：依法进行登记的股东具有对外公示效力，隐名股东在公司对外关系上不具有公示股东的法律地位，其不能以其与显名股东之间的约定为由对抗外部债权人对显名股东主张的正当权利。因此，当显名股东因其未能清偿到期债务而成为被执行人时，其债权人依据工商登记中记载的股权归属，有权向人民法院申请对该股权强制执行。因此，如何规避本案中实际出资人出现本案的类似问题，是委托代偿实务中需要重点关注的问题。
14.1.5秘密收购上市公司的动机
6.卖旺“小器械”
潘桐是T药店的店员。大家都在说店里面器械难卖，潘桐当班时却偷着乐。因为每个月下来，他都卖出不少小型医疗器械。在潘桐看来，一些大型器械如制氧机、轮椅、折叠床与高价格的电子血压计、血糖仪等，几个月才动销一次，放在店里面上灰，而一些小型器械在门店比较容易推荐出去，对提升当班营业额有着实在的作用。有哪些务实的小器械可以在门店卖旺呢？引导时又该如何做？（1）电子体温计。一般来说，简单的电子体温计只需几十元，这个价格多数顾客都能承受。在销售退热药、消炎药、儿科用药、感冒与清热解毒用药等与顾客为家庭购置小药箱时，进行一句话引导：“现在有电子体温计，方便准确，可以带一支。”多数顾客会说：“用水银体温计就好了。”此时需要做简单解释，告知顾客水银体温计的潜在风险性，比如，摔断后流出的水银有毒等，而且使用不太方便。只要引导合理，以日均5000元、来客数在100个的门店来算，电子体温计月销量可以达到50支。（2）手杖。出行需要手杖的老年人越来越多，购买者一般是晚辈，也有老年人自己来买的。顾客关注的是方便与牢固性，这类产品价位大多在100元左右，多为复合金材质，有四脚的、三脚的、带板凳的等，有的可以调整高度。购买者一般直接进店询问，或者在门外看到了展示的商品。介绍时不必急，重点讲产品的质量与以往顾客购买的事实。可以跟顾客说：“这种手杖我们一个月要卖出去十几个呢！”必要时对产品的售后情况也要做适当交代，包括零件坏了怎么办等。当然，腋下拐杖也在这一范畴内。门店在现场陈列时，应注意门外的顾客是否能看得到，同时要注意产品的洁净度。（3）功能类按摩仪。这类产品包括按摩披肩、甩脂腰带等。这些产品价格略贵，一般达到200～300元。销售的核心在于试用，让顾客现场体验，营业人员也可以做模特以吸引顾客。在销售相关药品或保健品时进行关联能有效实现成交。以按摩披肩为例。我曾管理过一家日均6000元的门店，通过堆头陈列、员工培训、门口现场体验、促销等，这类产品的月销量达到了10个。不过，这类产品如果想要长时间“旺卖”，需要通过持续的关注、奖励与社区推广等方式进行。（4）颈托气垫。这类产品的热卖可能有多种因素，一是出差的人可以用，二是颈椎病的发病率较高，三是价位能接受，收起来很方便。所以，在推荐时要突出其便捷性、预防价值，吸引顾客买单。其实，还有其他的小器械，比如小药箱、氧气袋等，重点是用心培养，同时结合自己所在商圈的具体情况。大多数门店没有足够的空间去陈列与展示齐全的医疗器械类产品，但是选好这样一些可卖旺的小器械，多数门店都可操作。如果还卖不好，那就是销售团队的问题，而不是商品的问题了。
第九节第九剑：拟声法
传播专家爱德里安·诺斯、大卫·哈格里夫斯基等人曾在英国一家酒类商店开展过一项测试：在测试周期内，他们交替播放来自法国和德国的背景音乐。在同样时长的消费时段，发现在播放法国音乐时段，法国酒的销量是德国酒的4倍；而在播放德国音乐时，德国酒销量是法国酒的3倍。声音对一个人消费行为的引导能力，可见一斑。在当下小视频类广告蓬勃兴起的语境下，我们更应该重视声音的力量。常见的拟声式品牌有当当网（电商）、嘎吱脆（薯片）等。如何让你的品牌一出场就“自带背景音乐”，霸气侧漏？试一试创一个拟声式品牌吧。实战案例：我们曾创意过哆蕊咪童装品牌，现将全过程分享出来供大家参考。既然是童装品牌，我们希望能够多一些童真元素。过去很多童装走的是卡通化品牌路线，如巴拉巴拉、蓝猫、史鲁比、小猪班纳等。这类品牌的优势是本身自带流量，也很好做传播内容的扩展。但现在用这种方式操作新生品牌的门槛已然不低。首先，想借力热播剧抢注优质品牌资源基本行不通了，因为内容制作商们的品牌意识很强，对有“主角光环”的卡通形象（名字）基本会提前进行全品项商标保护，对具备衍生产品开发价值的细分品类也会进行大量布局。如果自创一个卡通式品牌，然后再围绕这个品牌做内容、做流量，此路漫漫且不确定性很大。所以，对这个童装品牌命名的创意，我们想跳出常用的卡通思维，尝试借鉴“ABC·kids”的品牌创意思维。ABC是中国十大童装童鞋品牌之一，虽然VI中出现了“小顽孩”卡通形象（见图3-3），但ABC仍然是其识别符号的核心。既然他们能将全世界人最熟悉的英文字母作为品牌符号，我们能否选择一个全民性的声音或音乐符号作为品牌呢？如果说ABC是英语启蒙的第一步，那么通用简谱发音“do、re、mi”不就是音乐启蒙的第一步吗？图3-3ABC卡通形象基于这个思路，我们对“do、re、mi”这组拟声符号进行了汉字谐音转换——哆（do）蕊（re）咪（mi）。市场slogan创意：招商篇：轻松加盟哆蕊咪，老板轻松多来米！终端篇：宝贝爱唱doremi，妈咪爱选哆蕊咪！参照这个案例，你也试着创意一个自带音效的拟声式品牌吧？拟声式品牌创意攻略：第一步：找到相关的“拟声词”。以休闲食品为例：直接关联的声音，例如：打开包装的声音：咝啦、嘭嘭……咀嚼食物的声音：嘎吱、嘎嘣、啧啧……吞咽食物的声音：咕噜、呲溜……间接关联的声音，例如：以儿童为主的童趣型拟声词：叮叮、biubiu、呱呱、嘿哈……以青少年为主的口语拟声词：爱游（矮油）、我去、弹弹弹、Yoho……第二步：将拟声词与产品形态、特点做嫁接，创意品牌命名。供参考创意：嘭嘭爆米（花）、叮叮冬（儿童羽绒服/内衣、冬季护肤品）、呱呱脆（威化饼）、呱呱克（瓜子）、爱游我趣（电游）、弹弹弹（QQ糖）、Yoho趣玩（游乐中心）……第三步：基于商标注册对品牌命名进行调整或优化。如果创意的品牌名进行商标注册存在近似风险，我们可以采取加减字、谐音字转换等方法进行调整或优化。同时考虑对拟声式品牌进行编曲传唱，可以加强品牌的应用与快速传播。注：2018年10月，北京市高级人民法院终审判决，认定腾讯公司申请的“嘀嘀嘀嘀嘀嘀”声音商标具有显著性，支持QQ提示音注册商标。这是我国商标法领域经司法判决的首例声音商标案件。看来声音商标也已经成为品牌们的必争之地了。创意小贴士：拟声式品牌还有一个重要的创意素材库——动物鸣叫声，如大家比较熟悉的马蜂窝“嗡嗡嗡”，著名的米高梅公司的“狮子吼”。拟声式品牌的优势就是未见其人，先闻其声。建议在听觉型广告中，围绕拟声品牌制造一段有高辨识度的声音，让品牌与声音形成强链接关系。如同《天龙八部》电视剧中乔帮主出场“自带”的背景音乐……听众闻之无不心潮澎湃。
经验总结的一般步骤
经验总结的一般步骤如下：建立一个问题的清单。CreateRetexlist(issuesrelatedtoassemblyprocess.)利用影响/困难的方法来评价问题。Useimpact/difficultmethodtoevaluatethepostitissue.使用PDCA的格式来分析问题。UsePDCAformattoanalyzetheissue(evaluation<6).④分析在其他项目中类似问题的状态。Analyzethesituationofsameissueinotherprojects.一般的经验总结包括以下内容：1.问题的说明问题的说明示例如图16-1所示。图16-1问题的说明示例发生的工位号。在该项目中发生的阶段：设计阶段还是装配阶段。影响所产生的成本：一般需要估算到具体的金钱数量。④影响哪种车型。⑤影响车辆的数量。2.问题的描述问题的描述图如图16-2所示。图16-2问题的描述图对客户的影响：5W2H什么工位，发生了什么情况。5W2H表如表16-1所示。表16-15W2H表3.根本原因分析根本原因分析图如图16-3所示。图16-3根本原因分析图可以用质量工具5M1E分析法来分析，造成产品质量波动的原因主要有以下6个因素。人（Manpower）：操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等。机器（Machine）：机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等。材料（Material）：材料的成分、物理性能和化学性能等。④方法（Method）：生产工艺、工装选择、操作规程等。⑤环境（Environment）：工作地的温度、湿度、照明和清洁条件等。⑥测量（Measurement）：测量时采取的工具、方法是否标准、正确。鱼骨图（因果图）如图16-4所示。图16-4鱼骨图（因果图）品质特性（问题）明确。多人讨论（头脑风暴）。因果关系分清楚。④讨论：由大到小。追溯：由小到大。⑤配合其他工具使用。5Why分析法如图16-5所示。图16-55Why分析法图根本原因的描述图如图16-6所示。图16-6根本原因的描述图原有的标准是否足够准确和包括这个问题？/是否遵守这个标准？4.改进计划改进计划图如图16-7所示。图16-7改进计划图程序文件中的改进计划图如图16-8所示。图16-8程序文件的改进计划图5.永久的改善计划制定并实施长期的纠正措施以彻底解决问题。长期意味着永远，即问题永远不会再次发生。如有必要的话，根据可能出现的负面影响的严重程度，制定意外事故应对措施。标准是否需要改进（确定这个问题所涉及的标准文件）？6.检查在其他项目中的情况（包括过去的、新的项目）具体内容如下：第一个将要用这个标准的车型。确定正在进行的项目中的状态，以防止同样的问题再次发生。在其他项目和车型中的情况如图16-9所示。图16-9在其他项目和车型中的情况图
毛施淑姿，工颦妍笑。年矢每催，曦晖朗曜。璇玑悬斡，晦魄环照。
（三）生产预算
生产预算主要围绕一个核心、两个目标、三个预算来展开编制。1.一个核心：产销衔接以销定产，是生产预算的底层逻辑，产销衔接的主要目的是匹配资源、识别瓶颈。具体来说，就是依托企业生产计划管理系统做好供应能力规划，将销售与研发对产品的需求，根据生产计划的逻辑均衡地分配到供应链各个环节，从而发现供应链中的业务堵点，并提出解决措施。前面提到，很多企业做预算习惯贴着自己的能力来做，我有多少能力、能调配多少资源就能做多大的业务量，因此很多企业喜欢用以产定销的方式来组织企业的生产经营。这样最大的坏处在于‍‍我的经营规划既不是根据行业发展趋势、市场竞争态势做出的，也没有根据企业自身战略规划设计，很有可能经过几年的经营后，企业还在原地踏步，甚至规模越做越小。这样不是通过外部视角做出的规划：一是可能违背了市场原则，我们生产出来的产品得不到市场的认可；二是我们的生产能力可能与市场需求不一致，或是生产能力过高，造成供过于求，在企业内部积压很多库存；或是生产能力不足，将市场拱手让给了竞争对手。生产计划的源头是业务对产品提出的需求，包括销售部门的产品销售计划、产品部门的新品试制计划、研发部门的设计变更计划等。计划部门将产品需求计划，结合企业年初年末的原材料、半成品、产成品库存政策，制定年度产销计划大纲。同销售预算一样，产销计划大纲也需要分解到12个月，形成具体到月的年度生产规划，用以平衡各月的生产资源需求。年度产销计划大纲完成后，生产和供应链需要分环节对各自承接能力进行供应能力规划，发现生产和供应链环节的堵点。这个堵点也是接下来生产预算编制的重点，我们是通过调整销售需求，还是想办法提高堵点工作效率，抑或通过追加投入资源来补充堵点能力，需要销售、生产、财务等部门进行细致的研讨。比如在生产环节，过去产能是50万台，实际利用40万台，下一年规划产量60万台，即使产能利用率10%，仍有10万台的差距。这10万台是通过生产效率提升解决，还是暂时通过部分工序委外加工解决，还是直接投资新厂房、新设备解决？完成产能规划后，多少产品自制、多少产品外协也有了一个初步的确定，这时候我们就能进行自制产值的确认。这个步骤对生产预算的后续工作‍‍意义重大，是我们进行自制产品成本预算的基础，也是对生产人力匹配、制造费用投入预算的基础。那么这一块的自制产能的预算有什么作用？自制产能的预算实际上就是后续我们‍‍生产成本预算的基础。‍‍生产成本，一定是要考虑意义重大，如我们的产量、资源投入、设备的一些投入等因素，所以这一块可以看成是后续生产成本预算的基础。编制产销计划大纲主要注意事项：一是匹配人、财、物资源。物的匹配。物料资源主要考虑原材料、生产物资的保供情况。针对我们年度生产计划及其分月的分解情况，采购计划应当如何承接。特别是对采购中的中长期物料、独家供应的物料，以及企业的战略物资，需要逐一匹配。如果发现有可能出现供应不足的情况，我们是协助供应商提升交付能力，还是新引进供应商，还是通过战略储备、安全库存的形式做一些缓冲，需要综合考虑。财的匹配。主要对流动资金规模做一个大体的计划，因为产品的成本是企业支出的大头，因此生产和供应链部门开支金额的大小、花钱的‍‍节奏控制，很大程度会影响企业现金流的安全。人的匹配。主要考虑生产和供应链的人员编制不能够满足来年的需求，在生产的波峰和波谷如何实现人力资源的合理匹配，人员的培养和招聘计划如何安排，需要和人力资源部门一起详细规划，具体我们在人力资源预算中详细分解。二是识别关键瓶颈。也就是前面提到的找堵点，将生产和供应链环节中关键的瓶颈工序识别出来，制定针对性的提升策略。比如一家汽车制造企业，今年实际生产100万台，平均产能利用率是80%，粗算还有20%产能可以利用，那么明年120万台的生产计划是可以满足的。这种粗线条的能力分配是不够的，至少要细化到过去容易出问题的核心工序、核心物料，针对这些核心工序、核心物料有什么具体的预案。2.两个目标：安全交付、提效降费（1）安全交付持续优化的订单准交率和交付周期，是生产精益改善所要保障的一个目标，能够持续改善客户满意度，也是企业的持续经营能力和产品的议价能力的保障。而以外部客户（后工序）需求的品种、数量、时间和地点来准时地组织各环节，前工序仅生产后工序所取走的品种和数量，不进行多余的生产，不设置多余的库存，使整个生产过程形成一个逆向的、环环相扣的“前端拉动式生产”，这是一种精益的生产方式，我们可以从下面几个方面着手：第一，历史情况复盘。精益部门或运营部门组织企业价值链中各个部门，对过去一段时期企业在订单准时交付和交付周期方面的问题进行复盘，主要通过数据分析揭示主要问题客户、问题产品、问题工序，从而找到突破点；以典型案例研讨的方式识别具体问题，提出改善建议。第二，重点提升目标。根据复盘结果，各个部门可梳理出各自年度改善计划，并制定量化的提升目标。对销售部门，关注销售计划的准确性和销售订单的前置时间的改善；对研发技术部门，关注新品的设计周期和产品信息的准确率的改善；对采购供应部门，关注采购周期、齐套性、采购合格率的改善；对生产制造部门，关注生产效率、设备嫁动率、生产周期的改善；对物流部门，关注发运周期的改善。第三，专题改善方案。对于运营环节中，反复发生的重大异常，单就一个部门的常规改善能以解决的，可另行召开专题研讨会议，寻求根本原因和纠正预防措施，找到问题根本原因，最终形成案例，从源头改善异常。第四，制度流程固化。在执行过程中年度常规改善、专题改善情况及时总结，将其中的通用性动作固化到制度流程中，成为今后业务执行的标准。（2）提效降费‍‍持续的效率提升，降低单位产品的费用开支或资源消耗，是生产精益改善所要保障的另一个目标。提效降费，可以从‍‍几个方面进行着手：第一，减少浪费。持续使用精益思想分析、审视生产环节的“七个浪费”，对车间现场布局、内部物流环境、加工工艺、生产批量、产品品质、库存管理等方面进行改善。需要注意的事，对“七个浪费”的改善不是一蹴而就的，很多改善动作只能循序渐进，一步步实现。同时，“七个浪费”的改善也不是一劳永逸的，当生产的产品、生产工艺、设备组合、信息化水平、车间管理水平发生变化的时候，可能会产生新的“七个浪费”。第二，提高效率。‍‍持续使用新技术、新工艺提升生产效率，在不增加设备、人员等资源投入的情况下实现更多的产量。‍‍一般来说，针对单一产品我们要求直接人工‍成本‍占比是持续下降的，参照前面提到的学习曲线，工人作业的熟练程度肯定是‍‍持续提升的，‍‍那么单一产品的产量达到一定量级的时候，生产效率也是持续提升的，‍‍或者在一段时间的生产之后，我们发现给工人配备一些辅助的工装模具能够大幅提升生产效率，在这样的情况下，我们可以期望人工成本甚至相关其他费用的投入能够有一个持续下降的趋势。第三，自动化、少人化。通过自动化设备实现车间少人化，也是提效降费的重要途径。相对于手工作业，自动化设备超高的效率、稳定的品质毋庸置疑。更加重要的是，使用自动化设备的后续学习和管理成本相对可控，它可以更加顺畅地接入信息系统，管理和维护成本也比较固定。需要注意的是，企业应当结合自身的实际情况来投资自动化设备，切不可为了自动化而自动化。第四，削峰填谷。很多行业的季节性波动非常明显，造成行业内企业的生产经营周期的波动性也非常大。常常是在旺季各类资源不足，供应商原料供应也不及时，设备产能也出现瓶颈、车间工人工作强度非常大，新员工难招、老员工稳定性差。而到了淡季的时候，各类资源出现限制，白白耗费了大量的固定投入，因为产量不足造成的员工收入低，进一步影响员工稳定性。对于一些高能耗的企业，在峰值能耗高将进一步抬高单位产品能耗水平。因此，科学地削峰填谷，合理利用闲置资源也是提效降费的有效手段。通过库存来调节是很多企业常用的方法，即在现金流允许的范围内，在淡季储备一些常用的、通用的产成品或是半成品，缓解高峰期的压力。还有一种方法，企业使用的不多，但是也非常合理有效，就是在淡季接一些毛利率相对较低的订单，单看这些订单盈利能力较低，但其有效地分担闲置的固定成本费用，也给车间员工带来了相对稳定的收入。最后，从公司整体盈利的情况来看，是更加有益的。
第四节：合伙考核
【小案例】三位大学同学关系非常好，后面各自进了不同的公司上班，由于共同的爱好，一起合计出来成立公司做区块链艺术品项目，分别负责管理、技术和营销工作，由于大家都很熟了，没有制定什么规则就开始投钱干活了，前后一起投入了300多万，结果负责营销的合伙人始终没有打开渠道，另外两个合伙人有意见，认为他没有尽到责任，计划合起来把他清退出公司，但是两个人却找出来清退他的理由，因为刚开始就没有把各自的责权利分清楚，也没有具体的考核标准和指标，最后只能等着资金耗尽，项目彻底不做了。【全拆解】上面的案例就是没有把合伙的考核标准确定清楚造成的。不少人认为只要对方成为公司的合伙人后，就根本不用管了，他肯定会把公司当作自己的家来经营，也不需要对他进行考核了，因为大家都是一样的身份，果真如此吗？
第六节 走出困境应秉承的核心理念
一、以空间换时间二次创业阶段是一个转型期，任何转型都要付出代价，不是说转就转，而且这个时期的决策经常会面临矛盾与冲突。例如，从外部招聘“空降部队”，但是“空降部队”是不是就是我们想要的？“空降部队”如果不是高工资，就招不进来，高工资，又带来内部不平衡问题。“空降部队”本身稳定性很差，来了一批又走了一批等等问题。那么要不要找“空降部队”呢？企业面临着能力转型，面临着业务的突破，而新的能力又无法内部发育，那么外部招聘就是这个阶段的战略性行动。尽管有这样那样的问题，这是一个必要的行动，其实也是时间换空间，通过“有问题”的外部招聘，解决了现时需要的市场突破的新能力问题，同时也赢得了时间，进行新的业务能力建设和新的人才梯队培养。再如，对队伍能力不满意，但是不放权，队伍永远也成长不起来，放权，又不够成熟，怎么办？只有一条路——空间换时间。认真选择有潜质者，给予责任，赋予权力，在战斗中成长，这必须要做出取舍，通过容忍混乱的空间，换取走向未来较为理想状态的时间。二、不完美中前进任何时期的管理都是不完美的，尤其是在“不平衡期”、“革命期”，如果企业家坚持“完美情结”，会耽误企业以空间换时间的效果，会耽误企业战略发展机遇期，因此，必须树立“不完美中前进”的观念。在追求完美中，经常能看到的是这样的一个现象：大家都很忙碌，但是公司管理、业务的改进却非常缓慢，就像是我们看到一些人不断地在运动，而跳出来一看，原来他是非常勤奋地在原地踏步。因此，前进，前进，只要是前进，就是企业要的。日积月累，企业终究会进入到一个较好的状态。如果由于苛求完美，一方面会让大家谨小慎微，不敢开拓创新，另一方面，不能快速决断，快速前进，最终企业会失去时间。三、回归常识、回归本质、回归系统这个阶段，企业家还未完成系统思考，对管理的规律仍然处在一个摸索时期。因此，也极易将管理神秘化，总以为存在一种完美的、神秘的管理方法，只要有了它，一切就好起来了。结果是企业运用了不少的管理概念和管理方法，不但没见效果，反而使企业更加混乱和低迷。我们要回归常识，企业要赚钱，要为客户创造价值，员工要激励等等。我们经常会看到，管理理性十足，经营野性缺乏了，管理制度一堆了，但经营结果缺少关心了，就是这个道理。我们要回归本质，为什么绩效评价失灵？因为目标管理的问题，为什么目标管理有问题，因为需要理解目标的本质内涵等等。我们也经常看到，这些管理系统很多企业都有，但是就是没作用，问题就出在“最后一公里”，对这些管理理论和方法缺乏最本质的思考和理解。我们要回归系统，任何问题的存在，绝对不是单一的，它是一个系统。尤其是这个时期，百废待兴，不能头痛医头，脚痛医脚，而应该是系统性的变革。也因此，企业家形成了自己的如何持续成功的系统理论，这是组织中确立管理建设的唯一公理，可以避免思想林立，相互批判，并且可以避免各类机制相互打架，这样一来，未来的管理建设才能更有效地推进，才能沿着正确的导向系统推进。当年华为建立“华为基本法”，就是这个道理。
三个和尚没水吃
学易贵在学活，仁义礼智信也并不是死板一块，要“与时偕行”才不会变成一介腐儒。《易经》讲变化，它的基本原则不变，但是这个不变的基本原则，永远是在不断变化的客观世界中体现的。永远要记住这个“时”字，“损益盈虚，与时偕行”。我们学习损卦，要和益卦的内容互参。在正常情况下，在太平时节，还是应该“损上益下”，这是益卦的特点，后面讲到益卦时我们再细说。《系辞》下面引用损卦的六三爻辞：“三人行则损一人，一人行则得其友”。三人行，本指下卦三根阳爻，但第三爻变为阴爻，所以说是“损一人”。同时，损下而益上，六三与上九为一阴一阳，相互呼应，即所谓“一人行则得其友”。俗话说“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没得水吃”，一个和尚挑水有点累，两个人抬水正合适，三人在一起，就要挑起内斗，拉一打一了。所以，“三人行则损一人，一人行则得其友”，实际上是一个用人原则，不外乎“损一余二”或“得一成二”，这样才好办事。不管是“余二”也好，“成二”也好，这就跟前面“天地氤氲，万物化醇，男女构精，万物化生”联系在一起了。天地为二、男女为二，要生成自然万物，就需要一阴一阳合二为一的过程。如果是“三”，一男一女之间还有第三者插足，那就麻烦了。再比如合伙做生意，两个哥们儿合伙，问题不是很大，反正一个作主，一个作辅；如果是三个哥们儿一起做生意就麻烦，往往有人就要拉一个打一个，就要搞出矛盾来。“三人行则损一人，一人行则得其友”，其宗旨就是为了达到阴阳平衡，达到合二为一的结果。这就是“言致一也”。我们前面也讲到“天下之动，贞夫一者也”，最终目标还是要得一。所谓“但得一，万事毕”，三人行为什么要损一人？一人行为什么要得其友？都是为了致一也。
二、跨境电商实际运营与预期的差异
最开始做跨境电商时，预期很高，想打造“长坡厚雪”的品牌，但实际操作中发现这件事很难，最后慢慢从想做品牌型卖家变成了贸易型卖家。 比如我们曾尝试把国内好的美妆产品复制到国外，或者根据当地需求构想新产品，投入大量达人推广和广告后，广告回报比（ROI）却不高。和深圳坂田的跨境大卖交流后发现，自己做品牌会面临两个问题：一是大牌达人对新产品心存疑虑，不愿意帮忙推广；二是用户对新品牌认知度低，广告投流的ROI很难上去，能达到3就已经算很高了，也就是投1块钱卖3块钱的东西。 后来我们转向行业主流玩法，针对爆款产品做微创新，比如别人做一款产品，我们在包装色调、产品功能上做些优化，类似“雪碧”和“雷碧”的逻辑，但会更高级。这种模式下，ROI能做到5到10，成功率和确定性都高很多。 这里要说明的是，这种转型和国外市场对中国产品的认知关系不大。现在亚马逊上80%的卖家是中国卖家，像拉美市场的美客多，近几年飞速发展也正是因为开放了中国卖家准入，一个平台没有中国卖家很难活下去。而且我们在当地注册当地商标，消费者根本不知道买的是中国生产的产品，所以和对中国产品的认知没什么关联。
三、服务文化的打造
如何为组织/机构/企业打造文化体系？笔者总结出以下四个要点：1.牢记初心，不忘使命组织/机构/企业文化归根结底来源于创始人，是不可能无中生有的，必须从创始人的性格和初心里去寻找。例如对于我们所从事的服务业，创始人不必拥有多大的雄心，但是一定要有利他心、平等心、服务心和甘于坚持做小事的耐心。这是服务行业的服务属性决定的，是不可违逆的客观规律，创始人一定要想清楚自己有没有这样的性格和初心，如果没有，也不要自己骗自己，否则会让自己活得很难受。即使没有利他心、平等心、服务心和耐心，不适合做一个服务行业企业的创始人，也会有很多也许更好的事业选择。对于有初心和使命的创始人，则要不断地提醒自己，尤其是事业面临挫折和抉择的时候，你的初心和使命是如何支撑你坚持下去的。并且要把这些故事不断地说给你的伙伴们听。2.与时俱进，及时调整组织会发展壮大和遇到困境，市场环境也会上下波动，一切都是在动态调整的，组织成员对自身文化理念的认知也会发生变化，所以组织/机构/企业的文化理念体系是可以修改的。并且一旦组织内部成员意识到组织/机构/企业的文化理念体系已经不适用于组织更长远的发展的时候，就要启动文化体系的调整。例如阿里巴巴自1999年成立至今，已先后迭代了多个版本的企业文化理念体系，每隔一段时间如果发展现有文化体系不适应企业和社会的关系，它的合伙人团队就会重新发起对企业文化的讨论。既然阿里的理念体系都可在不断迭代，我们的理念体系当然更应该保持与时俱进。3.必须真实，不要作假既然企业文化来源于创始人，它就注定了不能自己骗自己。如果你要做的是一个非常高端的奢侈品店，你的本性不可能是一个非常平易近人的人，你也不可能给自己树立一个“员工第一”的价值观，反之亦然。组织/机构/企业的文化体系必然要和自身的业务逻辑相匹配，必然要和创始人的性格和作风相一致，不真实的企业文化体系，就不可能落地执行，不但失去了文化理念本身的意义，更要命的是会让自己最终一败涂地。4.长期坚持，不懈塑造一旦组织/机构/企业的文化理念体系提炼出来了，组织/机构/企业领导者就要在各种场合不断重复表述和实践，以身示范，将它们内化进组织成员/员工的骨子里。我们要对树立组织/机构/企业文化的长期性和曲折性有充分的认识，组织/机构/企业文化不是我们说有就有的，就算你作为创始人有建立组织/机构/企业文化的意识，但是组织/机构/企业的其他人通常都不会有。打造组织/机构/企业文化，是比推进业务更难的事，是创始人必须亲力亲为的事。你要做的只能是一方面不断挑选和你的文化匹配的人加入你的团队，一方面不断向组织/机构/企业内部全员宣导你的文化理念，并且以此作为组织/机构/企业行为规范的标准，做好坚持5年10年才会有一点效果的准备。
  
    
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