生产预算主要围绕一个核心、两个目标、三个预算来展开编制。

1.一个核心：产销衔接

以销定产，是生产预算的底层逻辑，产销衔接的主要目的是匹配资源、识别瓶颈。具体来说，就是依托企业生产计划管理系统做好供应能力规划，将销售与研发对产品的需求，根据生产计划的逻辑均衡地分配到供应链各个环节，从而发现供应链中的业务堵点，并提出解决措施。

前面提到，很多企业做预算习惯贴着自己的能力来做，我有多少能力、能调配多少资源就能做多大的业务量，因此很多企业喜欢用以产定销的方式来组织企业的生产经营。这样最大的坏处在于‍‍我的经营规划既不是根据行业发展趋势、市场竞争态势做出的，也没有根据企业自身战略规划设计，很有可能经过几年的经营后，企业还在原地踏步，甚至规模越做越小。这样不是通过外部视角做出的规划：一是可能违背了市场原则，我们生产出来的产品得不到市场的认可；二是我们的生产能力可能与市场需求不一致，或是生产能力过高，造成供过于求，在企业内部积压很多库存；或是生产能力不足，将市场拱手让给了竞争对手。

生产计划的源头是业务对产品提出的需求，包括销售部门的产品销售计划、产品部门的新品试制计划、研发部门的设计变更计划等。计划部门将产品需求计划，结合企业年初年末的原材料、半成品、产成品库存政策，制定年度产销计划大纲。同销售预算一样，产销计划大纲也需要分解到12个月，形成具体到月的年度生产规划，用以平衡各月的生产资源需求。

年度产销计划大纲完成后，生产和供应链需要分环节对各自承接能力进行供应能力规划，发现生产和供应链环节的堵点。这个堵点也是接下来生产预算编制的重点，我们是通过调整销售需求，还是想办法提高堵点工作效率，抑或通过追加投入资源来补充堵点能力，需要销售、生产、财务等部门进行细致的研讨。比如在生产环节，过去产能是50万台，实际利用40万台，下一年规划产量60万台，即使产能利用率10%，仍有10万台的差距。这10万台是通过生产效率提升解决，还是暂时通过部分工序委外加工解决，还是直接投资新厂房、新设备解决？

完成产能规划后，多少产品自制、多少产品外协也有了一个初步的确定，这时候我们就能进行自制产值的确认。这个步骤对生产预算的后续工作‍‍意义重大，是我们进行自制产品成本预算的基础，也是对生产人力匹配、制造费用投入预算的基础。

那么这一块的自制产能的预算有什么作用？自制产能的预算实际上就是后续我们‍‍生产成本预算的基础。‍‍生产成本，一定是要考虑意义重大，如我们的产量、资源投入、设备的一些投入等因素，所以这一块可以看成是后续生产成本预算的基础。

编制产销计划大纲主要注意事项：

一是匹配人、财、物资源。

物的匹配。物料资源主要考虑原材料、生产物资的保供情况。针对我们年度生产计划及其分月的分解情况，采购计划应当如何承接。特别是对采购中的中长期物料、独家供应的物料，以及企业的战略物资，需要逐一匹配。如果发现有可能出现供应不足的情况，我们是协助供应商提升交付能力，还是新引进供应商，还是通过战略储备、安全库存的形式做一些缓冲，需要综合考虑。

财的匹配。主要对流动资金规模做一个大体的计划，因为产品的成本是企业支出的大头，因此生产和供应链部门开支金额的大小、花钱的‍‍节奏控制，很大程度会影响企业现金流的安全。

人的匹配。主要考虑生产和供应链的人员编制不能够满足来年的需求，在生产的波峰和波谷如何实现人力资源的合理匹配，人员的培养和招聘计划如何安排，需要和人力资源部门一起详细规划，具体我们在人力资源预算中详细分解。

二是识别关键瓶颈。

也就是前面提到的找堵点，将生产和供应链环节中关键的瓶颈工序识别出来，制定针对性的提升策略。比如一家汽车制造企业，今年实际生产100万台，平均产能利用率是80%，粗算还有20%产能可以利用，那么明年120万台的生产计划是可以满足的。这种粗线条的能力分配是不够的，至少要细化到过去容易出问题的核心工序、核心物料，针对这些核心工序、核心物料有什么具体的预案。

2.两个目标：安全交付、提效降费

（1）安全交付

持续优化的订单准交率和交付周期，是生产精益改善所要保障的一个目标，能够持续改善客户满意度，也是企业的持续经营能力和产品的议价能力的保障。而以外部客户（后工序）需求的品种、数量、时间和地点来准时地组织各环节，前工序仅生产后工序所取走的品种和数量，不进行多余的生产，不设置多余的库存，使整个生产过程形成一个逆向的、环环相扣的“前端拉动式生产”，这是一种精益的生产方式，我们可以从下面几个方面着手：

第一，历史情况复盘。精益部门或运营部门组织企业价值链中各个部门，对过去一段时期企业在订单准时交付和交付周期方面的问题进行复盘，主要通过数据分析揭示主要问题客户、问题产品、问题工序，从而找到突破点；以典型案例研讨的方式识别具体问题，提出改善建议。

第二，重点提升目标。根据复盘结果，各个部门可梳理出各自年度改善计划，并制定量化的提升目标。对销售部门，关注销售计划的准确性和销售订单的前置时间的改善；对研发技术部门，关注新品的设计周期和产品信息的准确率的改善；对采购供应部门，关注采购周期、齐套性、采购合格率的改善；对生产制造部门，关注生产效率、设备嫁动率、生产周期的改善；对物流部门，关注发运周期的改善。

第三，专题改善方案。对于运营环节中，反复发生的重大异常，单就一个部门的常规改善能以解决的，可另行召开专题研讨会议，寻求根本原因和纠正预防措施，找到问题根本原因，最终形成案例，从源头改善异常。

第四，制度流程固化。在执行过程中年度常规改善、专题改善情况及时总结，将其中的通用性动作固化到制度流程中，成为今后业务执行的标准。

（2）提效降费

‍‍持续的效率提升，降低单位产品的费用开支或资源消耗，是生产精益改善所要保障的另一个目标。提效降费，可以从‍‍几个方面进行着手：

第一，减少浪费。持续使用精益思想分析、审视生产环节的“七个浪费”，对车间现场布局、内部物流环境、加工工艺、生产批量、产品品质、库存管理等方面进行改善。需要注意的事，对“七个浪费”的改善不是一蹴而就的，很多改善动作只能循序渐进，一步步实现。同时，“七个浪费”的改善也不是一劳永逸的，当生产的产品、生产工艺、设备组合、信息化水平、车间管理水平发生变化的时候，可能会产生新的“七个浪费”。

第二，提高效率。‍‍持续使用新技术、新工艺提升生产效率，在不增加设备、人员等资源投入的情况下实现更多的产量。‍‍一般来说，针对单一产品我们要求直接人工‍成本‍占比是持续下降的，参照前面提到的学习曲线，工人作业的熟练程度肯定是‍‍持续提升的，‍‍那么单一产品的产量达到一定量级的时候，生产效率也是持续提升的，‍‍或者在一段时间的生产之后，我们发现给工人配备一些辅助的工装模具能够大幅提升生产效率，在这样的情况下，我们可以期望人工成本甚至相关其他费用的投入能够有一个持续下降的趋势。

第三，自动化、少人化。通过自动化设备实现车间少人化，也是提效降费的重要途径。相对于手工作业，自动化设备超高的效率、稳定的品质毋庸置疑。更加重要的是，使用自动化设备的后续学习和管理成本相对可控，它可以更加顺畅地接入信息系统，管理和维护成本也比较固定。需要注意的是，企业应当结合自身的实际情况来投资自动化设备，切不可为了自动化而自动化。

第四，削峰填谷。很多行业的季节性波动非常明显，造成行业内企业的生产经营周期的波动性也非常大。常常是在旺季各类资源不足，供应商原料供应也不及时，设备产能也出现瓶颈、车间工人工作强度非常大，新员工难招、老员工稳定性差。而到了淡季的时候，各类资源出现限制，白白耗费了大量的固定投入，因为产量不足造成的员工收入低，进一步影响员工稳定性。对于一些高能耗的企业，在峰值能耗高将进一步抬高单位产品能耗水平。因此，科学地削峰填谷，合理利用闲置资源也是提效降费的有效手段。通过库存来调节是很多企业常用的方法，即在现金流允许的范围内，在淡季储备一些常用的、通用的产成品或是半成品，缓解高峰期的压力。还有一种方法，企业使用的不多，但是也非常合理有效，就是在淡季接一些毛利率相对较低的订单，单看这些订单盈利能力较低，但其有效地分担闲置的固定成本费用，也给车间员工带来了相对稳定的收入。最后，从公司整体盈利的情况来看，是更加有益的。