识干家—用预算管理应对经营的不确定性

第4章企业预算管理的基本框架

一、从战略到执行的全面预算管理体系

（一）战略规划

（二）经营计划

（三）全面预算

（四）执行分析

（五）绩效考核

二、全面预算管理的时间节奏

（一）7月—8月：半年度及三年经营反思与复盘

（二）7月—8月：3~5年战略规划

（三）8月—9月：下一年度经营计划研讨

（四）9月—12月：下一年度全面预算

（五）8月—10月：组织架构与重要人事调整

（六）12月：下一年度经营绩效方案确定

（七）下一年各月度：经营分析会

三、业务生命周期与全面预算管理的逻辑

（一）初创期

（二）成长期

（三）成熟期

（四）重组期

第6章全面预算的准备

1预算组织体系

2经营核算体系

（一）内部的组织架构划分

（二）内部的指标统计口径

（三）内部的财务管理标准

3预算单元

（一）确定预算单元的基本原则

（三）组织持续优化的原则

4全面预算编制原则

（一）全面预算编制通用原则

（二）全面预算管理操作原则

6预算模板和历史数据

第7章全面预算编制与评审

1全面预算编制的“两上两下”过程

2目标下达与分解

（一）通过目标研讨会来达成共识

（一）销售预算

2.销售收入与毛利预算

5.销售预算的方法

（二）研发预算

（三）生产预算

‍‍3.三个预算：采购预算、产品成本预算、库存预算

（四）投资预算

（五）人力预算

（六）费用预算

（七）财务预算

5全面预算评审

6全面预算的过程管理

（一）预算分析与控制

（二）预算调整

第9章全面预算执行分析

一、全面预算执行分析的主要形式

（一）明确各类经营指标定义

（二）建立经营报表体系

（三）举行经营分析会议

二、经营分析会的核心价值

（一）通过将大目标分解为小目标并及时跟踪总结，有助于目标达成

（二）经营分析会是推进战略与年度经营目标落地的有效抓手

（三）经营分析会能够树立绩效导向、数据说话的文化

（四）经营分析会是提升经营能力，造就经营人才的有效手段

（五）经营分析会能够消除各部门分歧

三、经营分析会的常见问题

（一）不开或不坚持开经营分析会

（二）不准时或不合理的时间开经营分析会

（三）经营分析会缺乏有效的经营数据

（四）经营分析会没有差距分析、没有红脸出汗

（五）没有找到真问题、真原因，想出真办法

（六）没有分层、分级开经营分析会

四、经营分析会的主要内容

（一）上月经营执行情况与差距分析

2.销售与市场分析

（2）问题总结与改善策略

（3）下月滚动规划与重点工作

五、经营分析会的保障措施

（一）系统组织全面预算工作

（二）根据经营计划的重点或者阶段性的重点工作，明确主题

（三）建立全面的经营数据收集分析体系，量化分析

（四）通过数据分析敢于揭露问题，找差距

（五）以月度为周期、分层召开经营分析会

（六）经营分析会的跟进与管理

第11章基于预算的绩效考评

1绩效管理与企业业绩增长

2基于全面预算的绩效考核

（一）设置考核指标

（二）考核层级

（三）考核兑现方式

4绩效管理有效的保障措施

（一）讲信用、重承诺

（二）战略清晰、目标合理、资源配置基本到位

（三）规则明确、核算清晰

（四）经营机制与企业文化到位

第13章企业预算管理常见的问题

一、对预算管理的认知不足

(1) 认为预算仅是一项财务职能

(2) 认为预算可有可无，并非“规定动作”

(3) 认为预算形成约束，不利于业务

(4) 没有建立科学管理的意识与逻辑

二、预算与财经专业能力不足

(1) 财经管理的基础差

(2) 预算管理的专业能力弱

(3) 预算编制时间滞后，准备不足

(4) 财务部门的专业地位低

三、财经与业务难以融合

(1) 预算与战略、计划脱节

(2) 预算与业务脱节

(3) 预算与绩效评价、奖惩脱节

四、预算管理过程的问题

(1) 经营成果与预算关系不大，导致预算权威不断淡化

(2) 缺少对预算执行的有效管理

五、企业本身经营中存在的“两难”问题

(5) 机会与资源

后记