热门：快消品零售营销老板
第二十一章：诚明知性，至诚至善
“自诚明，谓之性；自明诚，谓之教。诚则明矣，明则诚矣。”——《中庸》第二十一章“知性”这一章非常短，看起来简单，可非常重要。这章的章题叫“知性”，就是知道、明了我们的天赋本性，这对我们生而为人是最要命的问题，因此可以和《中庸》第一章开头的几句话“天命之谓性，率性之谓道，修道之谓教”进行合参、比照学习。
第四节 城市房地产投资争夺战
房地产投资征战的大局最终体现在一个个具体的城市投资争夺战役上。我们将189个城市的散点图落到九宫格模型中，得到中国主要城市群城市房地产投资策略全景图如下：从整体分布来看，处在城市发展较好区的城市数量与城市发展适中区与城市发展较差区城市数量之比大致符合二八定律。根据九宫格模型分析，阶梯阴影部分为房地产投资需重点拓展的城市：捡漏区城市土拍市场竞争激烈，基本面超过100分的城市一般为区域强核心城市，具有强大外溢效应，应密切关注周边辐射城市和郊区县市场的捡漏机会；基本面100分以内的为区域次级核心城市或较弱城市群的核心城市，应关注城市新区和郊区县市场。济南、沈阳等城市市场热度超过基本面支撑，应防范区域市场风险，武汉、南京、合肥由于政府强调控压制，导致近期房地产市场相对偏冷，一方面应密切关注政府调控措施，另一方面应密切关注投资机会。扫货区和搏杀区城市基本面较好，应为房地产企业积极拓展区域，重点关注郑州、西安、徐州，西安是由于政府强调控房价导致市场热度低，应密切关政府调控政策，郑州、徐州地价涨幅较低，具有较好潜力，但作为弱区域核心城市，其城市发展可能短周期集中发展某一片区，应防范在徐州贾汪区、郑州空港新区的拿地风险。进取区、看平区、挑货区城市较多，本书将在具体的城市群章节中予以分析。抛货区、快销区、慎入区，建议房地产企业谨慎拓展，未进驻城市，则不进驻，已进驻城市，以出货为主。
7.​ 稳定型心绞痛5句问询金话术
我们在门店上班时，会接待到的慢病顾客中，有一部分是来购买硝酸酯类产品的，比如单硝酸异山梨酯片等，这类顾客一般是冠心病引起的心绞痛，而且是稳定型的心绞痛，才会来我们店里面买这类产品。所谓稳定型心绞痛，也称劳力性心绞痛，是在冠状动脉固定性严重狭窄基础上，由于心肌负荷的增加引起心肌急剧的、暂时的缺血缺氧的临床综合征，其特点为阵发性的前胸压榨性疼痛或憋闷感觉。一般来说，这一疾病都是医院里面诊治，不过，当顾客病情稳定，长期服药时，则会自行到药店里面来买这类产品，也有顾客续方购买硝酸甘油等产品的。接待这类顾客，对我们药店人的专业素养要求更高，我们也需要懂得更多知识，可以说，专业化服务PK在这些有深度的疾病上，将会把药店分出伯仲来。我们在接待这类顾客时，有很多需要交待的，也有很多要问询的，我们来看5句问询金话术：1、您发生心绞痛多长时间了？您有高血压吗？有多久了，正在服用什么药？这几个问题，放在一起问，是为了了解顾客的基本情况，顾客自第一次发生心绞痛时间开始，其病史越长，意味着风险可能会越大。问顾客是否有高血压，是因为，多数顾客冠心病也同时会有高血压，这个问题是自然而然会问的，当然，如果顾客有高血压，自然也就会问：“有多久了，正在服用什么药？”了解顾客这些情况，是为了方便我们接下来进一步交流，如果我们什么都不问，就直接让顾客凭处方续药，那么我们不又回到了“拿药机器”服务中了吗？问询中，了解了顾客情况，我们可以站在我们的角度给顾客合适的建议，而且，人与人之间，关系的融洽，便是通过彼此深入沟通来体现的，或者说，多问，可以让顾客产生更多的信任。2、您知道发作的诱因有哪些吗？发作时，您的症状是什么？问顾客是否了解病因，是为了帮助摆脱这些诱因，稳定型心绞痛发作常有体力劳动或情绪激动（如愤怒、焦急，过度兴奋等）所诱发，饱食、寒冷，吸烟、心动过速、休克等亦可诱发，这些因素，我们告诉顾客应避免，在很大程度上就可以帮助顾客避免心绞痛发作。如果说，接待普通的感冒顾客，我们可能只是帮一下顾客，但是，在这些危及生命的疾病面前，我们的专业就可以救人一命。心绞痛以发作性胸痛为主要临床表现，疼痛特点：1、部位：主要在胸骨体之后。可波及心前区，有手掌大小范围。常放射至左肩，左臂内侧达无名指和小指。或至颈、咽或下颌部。2、性质：胸痛常为压迫、发闷或紧缩感，也可有烧灼感。有经验的患者会提前预感到自己心绞痛要发作了，于是及时用硝酸甘油，便可避免发作。在患者教育中，我们也会指导高血压、冠心病的顾客了解心绞痛的症状，以便让患者出现早期症状时，能及时采取行动，及时就医，这便是慢病顾客的带病生存技能。3、您发作时持续时间多长？您是马上舌下含硝酸甘油缓解吗？这个问话是了解顾客发作时症状，同时确定顾客是否知道舌下含硝酸甘油自救。心绞痛持续时间：疼痛出现后常逐步加重，达到一定程度后，持续一段时间，然后逐渐消失。心绞痛一般持续数分钟至十余分钟，多为3到5分钟，很少超过半小时。心绞痛缓解方式：一般在停止原来诱发症状的活动后即可缓解，舌下含硝酸甘油等硝酸酯类药物也能在几分钟内使之缓解。在这里，我们需要指导患者正确舌下含服硝酸甘油，应先咬碎，再放于舌下，人取半卧位。站立含会因硝酸甘油扩张血管，使血压降低，导致脑血管供血不足而产生意外。平躺回心血量增加，会加重心脏负荷。如果当时没有解救药，可以指掐内关穴（前臂掌侧横纹上2寸即2个大拇指宽度，两条筋之间），或压迫手臂酸痛部位，也可以起到急救作用。体息片刻，待疼痛缓解后再送医院检查。4、您在吃中成药吗？透过这句问询，可以了解顾客使用的中成药，并可进一步问询家中的量还有多少，是否够，要不要续药等。5、您了解过营养保健品吗？接待慢病顾客中，由医院提供的治疗方案向养生中药，预防的营养素转化是我们药店的功能之一，也是我们服务顾客的价值所在。当然，这里面就有许多的工作要做，顾客不理解，医生并没有建议用这些营养素，效果怎么样？安不安全？等等，门店的专业化服务，在这里又可以得到体现。能化解顾客疑虑帮助顾客，同时又创造更好的业绩，是专业化服务的终极使命。
国君不要参与军队的管理与指挥
原文：夫将者，国之辅也。辅周则国必强，辅隙则国必弱。故君之所以患于军者三：不知军之不可以进而谓之进，不知军之不可以退而谓之退，是谓縻军；不知三军之事而同三军之政，则军士惑矣；不知三军之权而同三军之任，则军士疑矣。三军既惑且疑，则诸侯之难至矣。【详解类引】这段讲的是“全胜”思想的实现战略目标的保障条件之一，国君不懂军事，不要过多的参与军事。后文“知胜有五”也是全胜思想实现目标的保障的条件。夫将者，国之辅也。辅周则国必强，辅隙则国必弱。将领是辅佐国家的重臣。周、隙都有两层意思，一层关系，周有亲密无间的意思，是说与国君之间关系亲密，相互信任，隙有间隙的意思，是说与国君之间的关系不够和谐，有间隙；另一层是能力，周是说将领的能力强，德智兼备，能力全面，行事周密，隙是说将领能力不足，行事有缺漏，不够周全，容易被别人抓到缝隙，钻了空子。这句说将领能力和与国君之间的关系对国家强弱的影响，将领能力强，与国君之间相互信任，国家就强盛，反之将领能力不够，与国君之间又有间隙，相互不够信任，国家就弱。李筌注解说：“将才足，则兵必强。”贾林说：“国之强弱，必在于将。将辅于君而才周，其国则强；不辅于君，内怀其二，则弱。”俗话说，兵熊熊一个，将熊熊一窝。一个团队的强弱，将领起决定性作用，同为汉武帝时期的将领，程不识与李广带出来兵完全不一样，李广属于山大王型的将领，大口喝酒大块吃肉，军纪不够严明，而程不识则军纪严明，布防得当。故君之所以患于军者三：不知军之不可以进而谓之进，不知军之不可以退而谓之退，是谓縻军；不知三军之事而同三军之政，则军士惑矣；不知三军之权而同三军之任，则军士疑矣。三军既惑且疑，则诸侯之难至矣。……孙子先说为将者对国家很重要，接下来又开始对国君讲，讲国君该如何与将领相处。姜太公说：“国不可以从外治，军不可以从中御。”你国君在后方，对军队的事情不懂，就不要干预军队的管理，也不要关于干预打仗时的决策。孙子给了三条“中御之患”：第一条是，不要束缚军队，不了解战场情况，就不要在后方瞎指挥军队的进退，明明不该进攻，却命令军队进攻，明明不该撤退，却命令军队撤退。縻军，是指瞎指挥，束缚军队的手脚。李筌注解说：“縻，绊也。不知进退者，军必败，如绊骥足，无驰骋也。”安史之乱时，哥舒翰守潼关，明明需要坚守，唐玄宗却三番五次下旨让哥舒翰出关进攻，随后哥舒翰没办法硬着头皮进攻，结果全军覆没，失潼关，长安也失守。第二条是，不懂军中事务，不用插手军队的内部管理、行政管理等。杜佑注解说：“‘军荣不入国，国容不入军’，礼不可以治兵也。夫治国尚礼义，兵贵于权诈，形势各异，教化不同，而君不知其变，军国一政，以用治民，则军士疑惑，不知所措。”张预说：“仁义可以治国，而不可以治军；权变可以治军，而不可以治国，理然也。”国君懂得治国，但不一定懂得治军，过多的插手军中事务，容易让士兵困惑。杜牧注解说：“礼度法令，自有军法从事，若使同于寻常治国之道，则军士生惑矣。至如周亚夫见天子不拜，汉文知其勇不可犯。”军有军法，与治国不同，杜牧讲了周亚夫见汉文帝不拜的例子。为了保卫长安，汉文帝派了三位将军分别带兵驻扎在长安附近：将军刘礼驻扎在灞上，徐厉驻扎在棘门，周亚夫驻扎在细柳。汉文帝亲自劳军,他先到灞上，再到棘门。在这两个地方，汉文帝的车驾，毫无阻挡地一直驶入了军营。两个军营的将军和他们的下属军官，骑着马接驾和护送汉文帝起驾离营。而后，汉文帝的车驾来到驻在细柳的军营，远远地只见官兵们穿着铁甲战衣，戴着头盔，手执锋利的兵器；射手们开弓搭箭，好像到了临战的时刻保持临战状态。汉文帝的先头卫队到了营门，军营门口的卫士不让进去。先头卫队的将军说：“陛下的车驾马上就到。”营门的军官回答：“周将军有军令说，军中只听将军的命令，不听天子的命令。”汉文帝的车驾到来，守营门的人又不放他进去。他就派使者按礼法军规拿了天子的凭证去传达皇帝的命令：“我要进入军营，慰劳将士。”到这时周亚夫才传出话来，打开营门。打开营门时，守卫营门的官兵，对汉文帝的随从官员说：“周将军规定，车马进入军营后不准纵马奔驰。”因为这样于是，汉文帝叫随从控制住马头的缰绳，慢慢地走着。汉文帝到了将军办公的营帐，周亚夫手里拿着兵器向皇帝行拱手礼，说：“身上穿着军服的人不能行跪拜礼，请陛下允许我用军礼参见。”汉文帝对周亚夫的治兵非常肯定，认为其军不可犯也。第三条是不知三军之权，不要参与三军之任。这句有两种解释，一说不懂权变，不要掺和部队的指挥，战场上可能随时都新情况，必须随机应变，如果大事小事都请示，就像朝令夕改一样，将士对指挥就会产生怀疑。另一说是说不懂各级军吏的权限，就不要参与他们的任命，军中的不同职务都有其特殊要求，作为国君，对这些不了解，就不要参与人事任命之事，总参与这事，也容易让将士生疑。这三条是对国君的提出的要求，对自己不懂的事，尽量不要瞎指挥，那样只能让军队生疑生惑，给别人可乘之机。最后，孙子下结论说，如果你这样随意参与瞎指挥，就容易搞乱军队，自取失败。这也是给国君立个规矩，但作为将领你也别太当真，还要用自己的智慧来协调与国君的关系。最愚蠢的事是：情况不明决心大，计划不周干劲大从“五知”审核战略目标、策略是否能胜原文：故知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下欲同者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。【详解类引】“知”继“五事七计”之后，孙子又开始带我们一起算账，算算自己能不能赢，这里从五个方面算：是谋的前提，也是制定合理战略目标，设计可行策略的关键，孙子提出“知胜”的五种情况，从这个五个方面来审核、检验上述战略目标、策略制定得是否能胜。知可以战与不可以战者胜。能够判断可不可以打得赢，这是讲将领的判断力，你带兵打仗，要能够抓住战机，发现战机之后，马上做判断，可以不可以打得赢，可打就抓紧打，不行就坚决不打。不过这个判断取决于“知己知彼”，带兵打仗最忌讳的是“情况不行决心大，计划不周干劲大”，做事总是一厢情愿。千难万难，判断最难，我们每天都面临大量的决策，能否把事情做好，都取决于你的判断和决策，尤其是大公司的决策，不一定很快显现出来，需要一个过程才显现结果，据陈春花教授的研究，三星、IBM这样的公司，判断错误结果会在两年之后在市场上显现出来，调整之后也需要两年以后才在市场上表现出来。德鲁克说，利润检验你决策的结果，不是目标。也就是说，一年忙到头，没赚到钱，是因为你决策的问题，是你当初判断的问题。可见，判断之难。战争，从庙算阶段要判断，能不能打得赢，野战阶段也需要判断，是否可以打，攻城依然需要判断要不要打，能不能。这是全胜思想的前提。韩信在与刘邦的“汉中对”就体现了知己知彼和判断。在张良的多次推荐下，刘邦封韩信为将，在登坛拜将仪式结束后，刘邦就坐后，问韩信：“丞相多次称道将军，将军用什么计指教我？”韩信谦让一番，趁势问刘邦：“如今向东夺天下，难道敌人不是项羽吗？”刘邦说：“是啊！”韩信说：“大王自己觉得在勇敢、强悍、仁厚、兵力方面与项羽比，谁强？”刘邦沉默了好长时间，说：“不如项羽。”韩信向刘邦拜了两拜后，给刘邦提供了一份“战略咨询报告”：韩信说，项羽虽“勇悍仁强”，但项羽震怒咆哮时，吓得千百人不敢动，但不能放手任用有才能的将领，他的勇不过是匹夫之勇；项羽待人恭敬慈爱，言语温和，有人生病，他心疼得将自己的饮食分给他，但等到有人立战功，该加封进爵时，把刻好的大印放在手里玩磨失去了棱角，也舍不得给人，他的仁不过是妇人之仁；项羽的悍不过是强词夺理，横行霸道而已；他的军队所到之处摧残百姓，天下人大都怨恨，他的强不过是表面之强而已。那么，汉王你该怎么做呢？反其道而行之。与民众“约法三章”，得其民心；任用天下豪杰，舍得花钱封爵调动他们的积极性；先做好三秦这个根据地市场，然后利用将士“东归”心思，举兵东伐，即可“明修栈道，暗度陈仓”，逐鹿中原而得天下。刘邦听了韩信的“战略咨询报告”后，马上精神大振，当即决定按照韩信的“战略”实施。这就是老板的判断力，这就是决策，从后来战略执行的过程来看，也基本上按照韩信的路线图在走。识众寡之用者胜。解决了要不要打的问题后，接下来要解决怎么打，怎么用兵的问题。对于这次战役，要知道用多少兵才能打赢。杜牧注解说：“先知敌之众寡，然后起兵以应之，如王翦伐荆，曰：‘非六十万不可’是也。”秦王嬴政命王翦伐楚，问王翦需要带多少人马灭楚，王翦说，必须给我六十万人，否则干不成这事。六十万差不多把秦国能调动的军队都调动了，秦王有点不太满意，这时候有个将领说，二十万人足矣，这正好触动了秦王的痛点，于是派他伐楚，结果失败而归，没办法，秦王又去请王翦，给他六十万人去伐楚，用了一年多的时间将楚国灭掉。这里边还涉及到一个能带多少兵的问题，并不是每个将领都可以带几十万的军队，并不是每个将领都可以指挥大军团作战。解放军中能够指挥大兵团作战的将领只有两人，一个是林彪，一个是粟裕，其他人都没有这方面的经验。曾经刘邦与韩信也有过这方面的对话，刘邦问韩信说：“你觉得我能带多少人？”韩信说：“十万人，再多了，就该乱了。”刘邦问：“那你能带多少人？”韩信说：“多多益善。”这就是带兵能力的问题，实际上是组织管理能力。华为任正非可以带十七万人，有的老板几个人、十几个人、几十人都带不好，这就是组织能力问题。据说华为高管私下议论任总到底懂什么？大家一致认为，任总既不懂生产，也不懂技术，更不懂财务，勉强懂点市场。最后的结论是，任总是个组织者。团队同心协力、力出一孔，是老板德行的表现原文：上下欲同者胜。【详解】上下欲同者胜。曹操注解说：“君臣同欲。”李筌说：“观士卒心，上下同欲，如报私仇者胜。”张预说：“百将一心，三军同力，人人欲战，则所向无前矣。”梅尧臣注解说：“心齐一也。”这里包含两个层面的同心协力和同心同德，一是君臣层面的心齐；一是军队中将、吏、卒同心协力，力出一孔，为了同一个目标共同努力，心往一处想，劲往一处使。这是执行力的关键。如何实现上下同欲？一般而言，要做好三个方面的工作，一是目标清晰，二是领导率先垂范，三是领导有成就他人之心、分享成果之心。目标清晰是“同欲”的核心，目标清晰才能达成一致，才能有共同的方向，要么是为了利益而同心协力，要么是为了信仰使命上下齐心。领导率先垂范，给下边人做个示范，立个标准，大家才会积极的去干，领导也要偶尔表现一下他高超的业务能力，才能让部下服气，广告大师奥格威跟他做厨师时的领导学习领导力，厨师的负责人，每个月都要亲自做一次料理，展示他们绝伦的厨艺，奥格威也会偶尔亲自写一些文案，展示他文案撰稿能力。贞观初年，天下大旱，唐太宗想开渭河引水灌溉，很多大臣反对，开渭河就像隋炀帝开运河一样，容易让百姓怨声载道，导致民乱，让唐太宗慎思。唐太宗经过思考后说，隋炀帝开运河是为了一己私利，为了自己享受，老百姓怨声载道，而大禹治水，他跟百姓历尽艰辛，无一人抱怨，是因为大禹一心为民，与百姓同甘共苦。于是，唐太宗决定不下诏命，自己亲自开渭河，大家自愿。战国时期，田单在即墨大败燕军，带着残兵败将收复齐国河山，后来田单想打狄邑，鲁仲对田单说：“此战你打不赢。”田单不服气，他认为在守即墨时，老弱病残都可以大败兵强马壮的燕军，收复70余城，现在齐国兵强马壮，一个小小狄邑，怎么会打不下来呢。田单率大军讲狄邑团团围住，但三个月也没有打下狄邑，田单又找鲁仲请教，到底是什么原因？鲁仲说，当年你守即墨，大败燕军，是因为你虽贵为主帅，坐下来就跟大家一起编草袋，拿起铁锹就跟士兵们一起干活，当时你有必死之心，将士们与你同心协力；而如今，你被封为平安君，东有夜邑租赋供奉，西有淄上可以作乐，金带围腰，已无昔日的必死之心，无法上下同心，就难以打胜仗了。田单明白了，回去之后，亲临前线，站在石如雨处，给将士们鼓劲，军心大振，很快拿下狄邑城。这就是上下同心，力出一孔。吴起带兵从不搞特殊，吃的、住的都与士兵一样，同甘共苦，非常关心士兵的生活，他大小打了七十六仗，六十四胜，其他平。可见，领导身先士卒、率先垂范带来的上下同心同德，带来的团队积极性和战斗力。上下同心同德，还有一个重要条件就是与大家分享利益，分享成果，作为将领，你不能好处都自己得，卖命的事让大家干，那样大家就都没有积极性了。成就别人，是通过你的正确指挥，英明领导，让大家获得物质和精神上的收获，不要把功劳都算在你一个人身上，成就别人才能达成自己。赵国名将赵奢带兵，他会把国君赏赐给他的财物都分给将士们，从接到命令那一刻起，就再也不回家，都吃住在军队；曾国藩带兵，战场上缴获所得，都分给将士们，他分文不取，只拿皇帝的奖赏。分权、分利才能实现上下一心，同心同德的效果。上下同心，力出一孔，也是老板德行的表现。没有准备，优势也不是真正的优势原文：以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。【详解类引】以虞待不虞者胜。虞，是猜度、预料、预备之义。以虞待不虞者胜，是说以预先有准备防备预料不到的事情发生。只有经过充分的准备才能立于不败之地，准备不充分，瞬息万变的战场形势，容易让你失去捕捉战机的能力。准备分为两种，一种是常规准备，不管战场情况如何变化，我都要做好各个方面可能出现情况的准备，这是基本功；另一种准备是针对性准备，针对性准备需要在知彼的情况下进行，已经通过侦查，通过情报知道敌人要做什么，我这边做好准备。常规准备就是练兵，这是治军的基础工作，没有战斗任务的时候，部队要休整，要进行日常训练，休整不是休息，而是做日常训练，进行基本动作的训练，针对前一阶段战场上出现伤亡情况展开的针对性训练，依据将领的经验，演练各种突发情况的应对措施。基础训练工作越扎实，战场上应对各种情况越自如。有人说：“枪炮一响预案作废。”那么，为什么大家都坚持做预案呢？因为没有预案，战场情况变化之后，连可调整的方案都没有，更加被动。记得汶川地震的时候，有一个学校搞过地震的演习，当地震发生时，他们整个学校可以在老师的指挥下从容应对，都跑出了教室，没有人员伤亡，这就是训练，各种演练的价值。部队要训练基本动作，企业也要训练基本动作，快消品的终端拜访八步骤，就是基本功，是如何时候都不能丢的基本功，开发市场可能会遇到很多情况，要提前基于可能出现的情况做预案，针对预案进行演练。古代军法中就有个各种阵型的演练要求，也有不同军种之间的合练，跟我们现在的军事演习一样。预案有效的关键在训练，在演练，给销售人员培训价值不大，产品介绍、公司介绍话术、终端拜访话术要背诵，要模拟演练，只有演练之后，才能到市场上真正应用，否则，又不知发挥到哪里去了。有针对性的准备，是在清楚敌人目的，获得情报的情况下进行准备，这种准备是临时性的准备。以有准备对没有准备者胜，也就是说，在战场上关键是不让敌人知道你想什么，让他猜不到你想干什么，或者你能够看出敌人想干什么，这就能够胜利了。汉景帝时的七国之乱，周亚夫劫梁国的粮道道之后，梁国就转而来攻周亚夫，周亚夫坚守不出，几天后叛军从东南进攻军营，声势浩大，周亚夫却安排部下去西北做好防御准备，结果在西北遇到了叛军主力，叛军久攻不下，粮草不足开始撤退，这是周亚夫挑选精兵追击，大败叛军。可见，没有准备，优势不是真正的优势。将能而君不御者胜。这是讲授权。将领有能力，国君不干预。李牧戍边的时候，赵王直观国内之事，军中之事完全不管，当地的税赋、将士的奖赏、任免都由李牧来做主，李牧准备几年之后一战灭掉匈奴的生力军，使匈奴十几年不敢犯赵国边境。诸葛亮与司马懿在五丈原对峙，诸葛亮急于求战，司马懿坚守不出，诸葛亮用各种方法羞辱司马懿，给他送女人的衣服，司马懿大怒，向晋宣帝请旨大战诸葛亮，晋宣帝明白明白司马懿的目的，就派人拿着节杖到前线说：“敢问战者，斩！”晋宣帝明白，诸葛亮也明白，司马懿之所以请旨决战，实际上就是不想战，如果他想战根本不用请旨再战。就这一坚守不出，就让诸葛亮再也没有走出岐山，诸葛亮病逝于五丈原。李筌注解说：“将在外，君命有所不受者胜，真将军也。”他举了吴伐楚时柏举之战时的事，孙武也参与此战，当时两军对峙，楚军兵力远胜于吴军，夫概请战楚子常，没得到批准，但夫概说：“所谓见义而行，不待命也。今日我死，楚可入也。”于是，带着自己的五千人们就冲上去了，结果大败楚军，吴军乘胜长驱直入，攻入楚国首都邺城。“君命有所不受”是需要将领慎用的思想，一般而言，什么情况可以“君命有所不受”呢？一种是必胜原则，你在现场有了必胜的把握，可以不按照“君命”行事；另一种是利主原则，对国家有利，对全局有利的情况，也可以不按照“君命”行事。这体现了领导的管理艺术，也需要部下有与领导的沟通艺术。最后，孙子说，这五个方面就是知胜之道。实际上，知胜这五个方面本质上都在讲自己，讲如何做好自己，做独特的自己，让自己立于不败之地。“知可以战与不可以战者胜”，是讲自己的判断。“识众寡之用”，是讲自己的能力，将领带兵的能力。“上下同欲者胜”，是讲自己的士气，自己的执行力怎么样。“以虞待不虞者胜”，是讲自己的准备工作做得怎么样，有没有准确的情报，有没有准确的判断。“将能而君不御者胜”，是讲自己领导的管理艺术。此五者，都要管好自己，了解自己，很多时候，我们都是不知己，对人家分析的头头是道，到自己身上，总是放大自己优势，一厢情愿的弱化自己的弱势。孙子讲五条衡量自己的知胜之道，也是强调知彼容易，知己难。
45.客户说你的东西太贵了怎么办
客户说：“你的产品太贵了！”大部分销售人员是这么回答的：“我们的产品质量好，我们的服务好啊！”“用料好价格自然高！”“我们也有便宜的型号！”“请问你能接受什么价位？”销售人员说自家产品质量好，自己的服务好是最不动脑子的说法，无论你销售什么品牌、什么档次的产品，大家都会这么说。至少你要说出你的产品质量好在哪里吧。有数据证明吗？你说用料好成本高，那你把你的材料成本分门别类给我列出来。客户说：“你的产品发动机和那家国产的是一样的，为什么整机比他家贵这么多呢？”你说：“我们也有便宜的型号。”客户说：“对不起，我们领导就指定了这个系列，不能改。”你说：“你能接受什么价位？”好吧，客户报的价格是你能承受价格的一半。以上没有针对性的回答是很危险的，面对客户说你的产品太贵，最好的回答也许是反问：“我们一直这么报价的啊！为什么您会觉得贵呢？”对方可能告诉你以下理由，接下来你的应对才有可能有的放矢（如图6-1所示）。图6-1异议存在的几种真正原因（1）你的竞争对手报了个低价。最好你先确定这个竞争对手是否存在。其次，这个竞争对手拥有和你同一档次的产品吗？如果不是，那你回答：“那要看比什么产品了。”如果你的产品是奥迪，客户用奥拓价格来比，他自己都会觉得很荒谬；如果是用宝马跟你的奥迪比，你就心里有底，宝马可能给客户什么价？你还价就有余地了。（2）品牌差不多为什么你的产品比别人贵？这种情况往往是产品本身同质化、标准化，这时候可以从以下两个方面来说服客户，首先是采购成本不等于使用成本，从节能、产品的可靠性等方面分析，在未来3年，A产品的总使用成本要大于我们产品的使用成本；如果客户说：“我们只考虑采购成本。”那好，从服务上找差异化，你可以说：“我想请教一下，对方的这个价格是否包含了两年免费维保？”客户说：“他们只有一年免费维保。”“一年是国家标准，我们行业普遍都采用两年标准。”你也可以这么说：“我们能够不计订单数量免费送货，不知对方有没有这项条款？”（3）觉得你的产品价格与价值不符。“是的，我们的价格确实比他们要贵些，如果考虑到……这个价格又不算贵了，您说呢？”你要如数家珍地突出你的优势能给客户带来什么好处。利益需要量化，数字对客户的说服力大，利润增加多少，成本下降多少。除了狭义的产品利益以外，广义的产品利益还包括：质量保证书、安装维修、使用培训等带来的利益，提供赊账支付也是可以强调的客户利益。还有一种方法是告诉客户使用不可靠设备带来的严重后果，导致工厂停产、客户退货甚至领导怪罪，个人职位不保等。你可以说：“如此关键的部件，质量的可靠性才是考虑的主要因素，不是吗？”（4）客户的预算不够。减少功能配置、降低型号级别、提供新的财务方案是一个选择。另外，看相差多少，如果真的差太多那是有问题，大客户采购追加预算的可能性是很小的，如果差的不多，可以问公司愿不愿做这个单子，有的时候公司觉得客户后续有订单或者要做某行业的标杆客户，不考虑利润也愿意做。但也不要直接一下子同意，你可以问对方：“是不是除了价格以外其他问题都解决了？如果我们同意这个价格您今天就能决定吗？不需要再涉及其他人和其他部门的批准吗？”（5）其他理由。以上是客户可以说出口的理由，还有一些他说不出口的理由：“这是个大单，我对你不了解，所以很犹豫。”客户拒绝成交，大多是因为信任问题，但一般不会说我跟你没有感情，对你不信任，而通常是以价格太贵作为托词，你应该想办法让客户相信你或与客户建立良好的关系。另一种情况是客户已经决定采用其他供应商的产品，价格只是其拒绝你的借口，这时候你再谈方案价值和产品优势有什么用？有时候客户私下想要好处，但不能明说，也会说你的产品价格太贵。我在企业上班的时候就碰到过这样的情况：一个销售人员回来跟我说，客户说我们的产品太贵了，最后30万元的底价硬生生地降到了28万元才成交，到了最后，那个客户要我们把发票开成31万元，我不说你们都知道这是怎么回事。
三、会计分期
企业设立后并不知道何时会终止，等企业终止时再结算整个存续期间的经营情况是不现实的。况且，会计实务中对企业的经营期间是假设为持续经营，即，在正常会计处理过程中，根本不考虑企业终止的事情，等待企业生命终结再做财务报告就更不可能。于是，会计分期就产生了。会计分期，是指将一个企业持续经营的生产经营活动划分为一个个连续的、长短相同的期间。会计分期的目的，是为了通过会计期间的划分，将持续经营的生产经营活动划分为连续、相等的期间，据以结算盈亏，按期编制财务报告，从而及时向财务报告使用者提供有关企业财务状况、经营成果和现金流量的信息。在会计分期假设下，企业应当划分会计期间，分期结算账目和编制财务报告。会计期间通常分为年度和中期，凡是短于一个会计年度的报告期间都可以称之为中期。不同国家对于会计年度的时间规定是不同的，我国会计年度的时间范围是当年1月1日到12月31日，有的国家是4月1日到次年3月31日，也有的国家是10月1日到次年9月30日 。会计分期除了规定账目结算和财务报告的周期外，还对会计核算产生了重要影响。由于会计分期，才有了当期与以前期间、以后期间的分别，才有了计提、折旧、摊销等会计处理方法。因为计提意味着将以后期间的现金流出在本期计提为费用，而折旧、摊销则是将以前期间形成的资产计入本期及以后期间的费用。没有会计分期，就不会有这些方法和概念。会计分期体现的是一种定期回顾的思维方式。在企业持续经营的过程中，通过各种不同期间的财务结算和报告，可以定期观察企业在一段时间内的财务状况、经营成果和现金流量，并据此做出相应的决策调整。对上市公司来讲，定期报告包括年报、半年报和季报，财务报告使用者可以据此做出判断和决策，越短会计分期的财务报告信息含量越大，对使用者越有用。人们在生活中也常使用会计分期的方法，比如，对一年、半年、一个季度、一月、一周、一天甚至一件事的回顾总结其实就是一种分期。曾子说：“吾日三省吾身，为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”对曾子来说，他进行结算和总结的周期是一日，通过每日对自己的省察，来随时纠正自己的偏离行为，从而日臻完善。会计分期给了人们从头再来的机会。对企业来讲，一个会计年度结束后，在新的会计年度中，一般只做当年经营成果的反映，翻过去的一年不再在利润表中体现。如果上一年经营的好，下一年可以此为参照，再接再厉；如果上一年经营的差，下一年就可以放下包袱、从头开始。对于其他经济主体也是这样，每一个会计分期结束后都可以进行总结和回顾，而一旦下一会计分期开始，就应作为一个新的期间重新考量。佛门说的“放下屠刀，立地成佛”，就是说放下屠刀那一刻，上一个会计分期就结束了，同时新的期间开始了，损益可以重新计算了。
第六节　生产班组系统建设
第四节第四步——异议处理
一路走来，我们与医生客户经历了建立信誉的过程，与医生客户构建了良好的沟通氛围；也通过探寻聆听了解了医生客户的需求；根据需求，我们也做出了有针对性的产品利益呈现，这时候我们多么希望客户能与我们进一步达成共识。但是，理想很丰满，现实很骨感，往往在我们充满希望和渴求地看着客户时，医生会说出一个不成交的理由，这就是客户的异议。这时候，我们内心往往会被一丝阴霾笼罩，但同时会有激起斗志，大部分医药代表会在这时候针对客户提出的问题直接做出解答，并以能够说服客户为成功的喜悦。这样做的效果，往往差强人意，这时我们给自己的安慰是：我已经尽力了！是不是这样呢？我们可以认真冷静分析一下。首先，医生客户为什么会有异议产生？对很多人来讲，这并不是问题。客户就是喜欢刁难我们、客户压根就没想成交、客户有“非分之想”（别想歪了，有时我们会认为客户还希望得到更多的资源），这是我们的常规心理在起作用。因为之前所有的步骤都进行得很顺畅，那么，在这个阶段就应该达成共识或者成交了。为什么客户在这个阶段会有异议出现呢？是因为所有的努力其实都在改变客户的认知，对产品的认知、对服务的认知。这种认知的改变最终落实到客户身上，是会发生行为转变的。比如客户认知了我们的产品，就有可能在治疗疾病的过程中使用。这种行为转化是需要动力和时间的。我们的工作只是提供了动力的一部分，还有一部分动力存在于医生客户的心中。成年人的行为转化是一个艰难的过程，要与自身的习惯和认知做斗争。所以，成年人对于认知改变和行为转化其实是有拒绝心理的，或者说有一些不情愿。这时候，他就会提出一些理由，让自己不用改变。所以，不管什么原因客户提出异议，首先我们一定要表示理解，因为确实是可以理解的，你想一想自己要改变一种行为有多困难。下面我们就来了解一下客户常见的异议，并学习如何来处理这些异议。
第一节什么是IP
IP最近几年比较火，很多人在圈子内都谈论IP，好像感觉不知道IP就out一样，动不动就说买一个IP，用在产品上，或者自己做个IP，总之大家对IP非常热衷。IP是什么IP书面：是intellectualproperty的缩写，意思是知识产权(全称为：intellectualpropertyright)。IP延伸：“可供多维度开发的文化产业产品”，“可吸引很多人关注和传播的人物、知识和产品”。IP可以是源自一本书，首先是书的内容非常好，获取了众多粉丝的追捧，喜爱书里面的角色人物，就可以拍摄成电视剧或者电影。金庸写过的很多武侠小说，例如《笑傲江湖》、《射雕英雄传》、《神雕侠侣》、《天龙八部、《倚天屠龙记》、《雪山飞狐》、《鹿鼎记》等书籍，翻拍了很多版本的电视剧，还有电影。《花千骨》电视剧能够风靡年轻人观视圈，最初是源于原著小说《仙侠奇缘之花千骨》，这部小说在网络上成为大热门的IP，紧接着拍摄《花千骨》电视剧，一度成为年度电视和网络的热播剧之首。《鬼吹灯》开始是一部悬疑盗墓小说，但是这部小说迅速成为图书销售排行榜的榜首之后，其价值逐渐凸显出来。由于《鬼吹灯》小说的火爆，被改编成很多影视剧和电影，比较知性的电影有《鬼吹灯-盗墓笔记》、《鬼吹灯-寻龙诀》、《鬼吹灯-九层妖塔》等，取得了不错的票房，原因是，《鬼吹灯》这本书就是一个大IP，内容好，口碑好，拍成电影后，也会不断地有《鬼吹灯》系列电影。IP可以是一部电影，电影播放后，创下不错的票房和口碑，消费者强烈要求拍摄第二部或者第三部乃至更多，制作方也看到市场前景，延续电影名称，不断创作新的内容。例如《唐人街探案》播出后，很受欢迎，接着《唐人街探案2》《唐人街探案3》接连拍摄，作品很受消费者欢迎，《唐人街探案》也成为国产电影里面优秀的作品和不错的票房。除此外，国产电影《非诚勿扰》、《捉妖记》、《叶问》、《西游记》、《战狼》《熊出没》等国产电影，塑造了很好的故事和人物，都成为了大电影IP。国外电影更多，《哈利波特》、《速度与激情》、《钢铁侠》、《美国队长》、《复仇者联盟》、《阿凡达》、《星球大战》等等，创下了全球的高票房，也是全球电影热大IP。企业创始人也是IP，寓意名人IP，只要是某个领域成功的名人，她（他）即是大IP。商业界的乔布斯、马云、雷军、董明珠、曹德旺等人，个人的名字就是自带流量，很多人是爱屋及乌，喜欢苹果手机更喜欢乔布斯，喜欢小米手机更喜欢雷军。国外体育界的明星乔丹、科比、詹姆斯、罗纳尔多、C罗、老虎伍兹、小威廉姆斯、菲利普斯等，国内的李宁、邓亚萍、姚明、李娜、刘翔、邹市明、朱婷、孙杨、张伟丽等，无论是篮球、足球、网球、乒乓球、高尔夫、游泳等体育项目，世界冠军的影响力非常大，让这些体育名人成为自己领域内的大IP。娱乐界明星就不用多言了，为什么企业都喜欢聘请明星当代言人，娱乐明星即是IP，IP自带流量，能够为企业带来品牌的提升和小亮的提升。曾经线上比较火的直播带货和短视频达人，例如李佳琪、辛巴、薇娅、李子柒、小杨哥等人，虽然不是体育、娱乐明星，但是通过自身的线上视频沟通，积攒了千万级的粉丝流量，也成为了名人IP。IP是一个热销产品，是能够战令消费者心智的的产品符号，让消费者成为品类首选。老干妈、十三香、三只松鼠、奈雪茶、蜜雪冰城、沪上阿姨、胖东来、老乡鸡等火爆产品，都形成了自己的IP。产品即IP，品牌魅力就是IP，打造超级产品力，从内容物到外在包装颜值，再到品牌形象传播，都是要创造自己产品的品牌风格，成为个性鲜明的IP。IP可以是动漫形象，更多时候，动漫形象是企业常说的IP。例如小猪佩奇、海底小纵队、聪明一休、黑猫警长、海绵宝宝、蓝精灵、猫和老鼠、蓝精灵、小黄人、奥特曼、葫芦外、大头儿子小头爸爸等等，这些动漫的主角形象成为孩子们喜欢的IP，也让很多企业愿意花钱去购买动漫IP，用于产品的包装使用，以此达到拉动产品销售的目的。IP是收益IP之所以火爆，是因为好的IP能够带给企业好的收益，否则，也不能称之为IP。看看恐怖的IP现象，《战狼2》票房56个亿，一个老干妈年销售额50亿，一个小猪佩奇创收70亿，一个故宫文创年销售额10多个亿，这就是实实在在的IP收益。好IP就应该是为产品赋能，让产品获得了助力，获取商业的收益。付邦安的客户，购买小猪佩奇IP，用于乳酸菌产品的包装销售，获得了销量的提升，同时拉动渠道力的提高，整体带动企业的升级。这是小猪佩奇IP赋能的结果，但有了IP也不是万事大吉，更需要企业的整体投入和加强，也就是说IP是赋能，但不是万能。很多发展性中小企业，购买了动漫IP，让企业实现销售额的提升，尤其在糖玩产品、儿童食品、玩具产品上作用特别突出，因为这些动漫IP对于儿童来说，IP就是他们有限大脑的认知符号。儿童的世界很单纯，不同于成年人的世界，儿童没有长达成人，整天看动漫片，里面的人物形象第一时间植入大脑，所以，动漫IP成为他们喜爱的首选。成熟的大品牌，例如雀巢、达能、伊利、蒙牛、雪花啤酒、青岛啤酒、泸州老窖等，他们的产品嫁接电影IP，更多的时候是为了提升产品品牌的势能热度，利用电影IP的火爆景象，提升自己品牌的曝光率和关注度，实现品牌传播的收益。这几年我们中国的传统文化开始复苏，回归国产产品的热销，国货潮流已经来临，也就是国潮产品来了。故宫、国博（国家博物馆）IP迎来了热潮，国际大品牌欧莱雅、肯德基、国内品牌农夫山泉、百雀羚等，都携手故宫IP或者国博IP推出限量版国潮产品，很多时候是预售即罄。IP时代已来，随着国内经济内循环的不断加强，会有更多的国产优秀IP不断形成，将会带动不同行业品牌的产品销售。IP自带流量，无论是电影还是个人，IP都会自动裂变，在如今的互联网时代，IP会传播的更快，带动的产业更加广泛。企业除了购买IP之外，更要注重自身品牌的IP打造，可以是品牌符号、企业掌舵人、公司员工、明星产品等，只要是能成为赋能企业发展的IP，我们都应该积极挖掘和塑造。
精彩的开场白
很简单，你能否用一句话介绍清楚自己，说明来意，并且你的来意能快速吸引客户。如何说开场白？首先，我们要设计开场白。（1）以真诚的赞美开场赞美客户，一方面可以获得对方的好感，另一方面也是情感的铺垫。比如，“××经理，您的围巾颜色搭配得真好，很符合您的气质。”（2）以提问开场零售代表要找出一个与产品有关，又能引起客户注意的问题。比如，“××经理，您最近在电视上看到过××胶囊的广告吗？来找××胶囊的人多吗？”（3）向客户求教零售代表可以利用向客户请教问题的方法引起客户的注意。（4）以介绍人的意见开场如果客户是通过某种关系得到的联系方式，比如，朋友介绍，开场白就要利用这种关系，快速提高彼此的熟识度。另外，在不熟悉的情况下，如何称呼药店的工作人员，我想这也是众多零售代表苦恼的事情。我建议，不管多大年纪的人，称呼“老师”总不会错的，另外，可以听药店的店员相互之间如何称呼，你用同样的方式称呼，就能快速融入他们的团体中。最后，我给出以下开场白示例，看大家能否用到。 “张经理，您好！我是××药业的鄢圣安（递上名片），有几个畅销产品想和您合作。”“张经理，您好！我是××药业的鄢圣安（递上名片），有几个广告产品想和您合作。”“张经理，您好！我是××药业的鄢圣安（递上名片），有几个临床产品想和您合作。”“张经理，您好！我是××药业的鄢圣安（递上名片），听葵花药业的小李讲，您的药店很不错，我也有几个优势品种想和您合作。”“张经理，您好！我是××药业的鄢圣安（递上名片），来药店5次了没有碰到您，今天碰到您真幸运，有几个优势品种想跟您合作。”
6.不要让领导做“流程转交员”
​ 漫画解读：一个企业董事长向我感慨：“不在会议中，就在流程上。”如果需要决策，在流程上也无所谓，关键是很多是无关痛痒的小事。很多企业，部门领导每天都充当“流程转交员”。究其原因：一是有些企业有浓厚的领导文化，领导不提意见，大事小事就玩不转。虽然领导也多有抱怨，但时间久了也见怪不怪了，甚至乐享其中的权威感。二是很多企业系统架构不支持，无法实现对业务需求多变的敏捷要求。虽然明知不合理，但也只能简单设置为由部门领导指派内部处理人员的方式处理流程。我为某企业提供流程优化咨询时，想优化某一个流程，相关部门说：“金老师，千万不要去掉领导这个环节。”我说：“在这个流程上，领导的确没什么价值啊。”他说：“至少领导知道我干了这个活。”你看，原来流程还可以承担这个价值定位。这种流程处理模式会导致严重的后果：一是强化了领导文化；二是放慢了管理精细化进程；三是阻碍了下属成长；四是降低了公司整体运营效率。这个问题的解决：一是要靠公司自上而下转变意识，不断强化分权的文化。二是优化流程，比如美的等很多企业要求所有审批类流程平均不能超过多少个节点。三是IT要支持敏捷批量新建或调整审批流程，并且实现分级管理流程设置。比如部门可以根据内部工作分工，自己完成本部门相关审批流程的调整，从部门到部门的流程设计模式，转化为岗位到岗位模式。
第五节 新产品开发需要跨部门协同
新产品开发不仅仅是研发部门的工作，它是公司各个业务部门相互合作才能完成的事情，这些部门包括市场营销体系、研发体系、供应链体系、财务体系、质量管理体系，大家联合作战，这正如陆、海、空的联合作战一样，在PDT经理带领下以团队形式共同工作。脱胎于农耕文明的中国企业模式，已经严重阻碍着工业文明的发展，其中一个要素是严重行政化的管理模式，上级行政指令大于一切，做事情喜欢单打独斗，部门与部门之间合作困难，部门之间存在着无形的“部门墙”。在中国企业中，跨部门合作是一件非常令人头疼并带有技巧性质的工作。部门间合作困难的起因在于企业管理机制，中国目前职能型管理机制造成部门利益不同，而且人都是有自私性的，但既然部门与部门之间利益不同，小组与小组之间利益不同，就难免出现各自为了自己的小团体而相互竞争逐利、不配合的情况。由于部门之间的职能化壁垒，加之新产品开发的复杂性和对速度的要求，依靠部门之间自觉的分工协作已经难以保障新产品开发的质量和速度，以及对市场反应速度，所以需要成立跨部门团队机制来负责新产品开发的决策、规划和实施，依据跨部门流程，通过合作的方式来开展工作，确保沟通、协调和决策的高效。成功企业倾向于团队作战，不管是投标管理、工程合同项目实施、技术研发、新产品开发，还是设备改造，他们往往是建立跨部门的项目团队，在项目经理统一管理下完成管理层赋予的项目目标。10多年来，我在全国各大、中、小型企业培训《研发项目管理》有500多场，大多数企业学习的目的是把新产品开发项目如何管理好，我发现一个现象是，大部分企业安排听课的学员仅仅是研发体系的管理干部、核心骨干。因此我多次建议：公司引入这场培训，是想把新产品项目如何实施好，仅仅研发部门的人员是保证不了新产品成功上市，建议公司上至总经理、各体系一把手、到各体系部门经理一起来学习新产品开发项目管理。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载