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第六节 策略性提问5种模式的实际运用
策略性提问的模式销售顾问：“张总，贵公司目前有多少个窑炉？大概使用多长时间了？”——探索型提问客户张总：“共有8个，使用时间2~8年。”销售顾问：“您现在使用的窑炉维修方法在生产高峰时会带来麻烦吗？”——问题型提问客户张总：“确实，窑炉停产维修是一个麻烦，尤其在生产高峰时，不过我们一般安排在市场的淡季进行维修保养，问题好像没这么严重。”——隐含需求销售顾问：“确实，你们的管理很规范，不过有时候还是免不了有突发事件，你是了解××公司的，去年就发生了3台窑炉同时故障，工厂为此停工2个月的问题。”——问题型提问客户张总：“是啊，我们也有类似的情况，必须停产维修，弄得我们手忙脚乱，看起来真是一个很头痛的问题，尤其在生产高峰时。”——隐含需求销售顾问：“张总，现在使用的窑炉维修时必须停产，有没有考虑对贵公司的经营有什么影响？”——后果型提问客户张总：“影响很大，我们粗粗计算过，窑炉停产一天企业就要损失××万元，还有客户合同无法履行的经济赔偿；当然还有些是间接的损失无法计算，有些重要客户由于提不到货转到竞争对手那里了；企业信誉也受损。”销售顾问：“是的，重要客户由于提不到货转到竞争对手那里了，这对企业有很大的影响吧？”——后果型提问客户张总：“影响很大，客户对服务不满意，流失的客户再拉回来恐怕需要更大的成本。”销售顾问：“看起来，解决这个问题对你们很重要吧？”——价值型提问客户张总：“是的，可以避免企业由于窑炉停产带来的经济损失。”——获得利益销售顾问：“张总，窑炉维修供应商需要具备不停产的维修方案，我的理解没错吧？”——确认需求客户张总：“是的，没错。”第一，策略性提问的5种模式是一种逻辑过程，通过探索型提问有针对性的获得客户的背景资料，以问题型提问揭示客户的隐含需求，以后果型提问使客户看到问题的严重性，再由价值型提问让客户自己说出获得的利益和好处，最后以确认型提问最终锁定客户的需求。看起来5种模式依次提问是比较理想的情况，实际情况不会这么简单。也许在你没有正式开问前客户就已经下逐客令了，也许客户跟你说的第一句就是“你来找我有什么事”。因此，你需要先有开场白，跟客户有必要的热身和寒暄，先建立融洽的个人关系再提问更好些。成功的开场白包括自我介绍（公司规模/地位）、寒暄和感谢、表达拜访理由（重点阐述），最后以问题结束开场白。王矿长，您好！我是现代重工的销售代表××，这是我的卡片，请多指教！（第一次见面，交换名片、自我介绍）感谢您这么忙还抽时间接待我。（感谢客户）王矿长以前接触过我们公司吗？（停顿）我们公司是国内最大的装载机制造企业。装载机也是咱们矿山的主要生产设备，关系到生产效率和成本的大问题，所以今天来与您简单交流一下，看有没有我们公司能协助的。（介绍此次来的目的）王矿长，公司目前正在使用哪个品牌的装载机呢？（探索型问题结束，让客户开口）第二，5种模式的提问次序也可以根据实际情况灵活掌握，不一定非得按照顺序提问，会谈中插入一些轻松的话题，也可以单独使用任何一种模式。比如以探索型单独提问了解客户的需求或者需求背后的因素，“此次采购需要达到什么目标、解决什么问题呢”，或者以价值型提问引导客户的注意力转移到双方都赞成的话题上作为开始，“你我都同意一个能够提供系统解决方案的供应商对你们来说至关重要，不是吗”。但逻辑思路一定是清楚的，不要把策略性提问看成僵化的公式，把它当成一种指导方针，或看作是一个灵活的会谈路径图，避免过度提问、过度操纵访谈。第三，客户在需求漏斗的位置（见策略性提问和需求漏斗图），与采用什么样的策略性提问方式也有很大关系。策略性提问和需求漏斗图（1）当客户处于需求漏斗的隐含需求阶段，客户可能对现状不满，但认为问题还不够严重或者客户也想解决问题但要花这么多钱还是决定忍受。销售人员首先发现问题，使客户认识到不解决问题的严重性和后果，推动客户从隐含需求向明显需求转化，最终帮助客户形成完整的采购标准。在这种情况下，销售人员运用完整的策略型提问，通过探索型提问有针对性地获得客户的背景资料，以问题型提问揭示客户的隐含需求，以后果型提问使客户看到问题的严重性，再由价值型提问让客户自己说出获得的利益和好处，最后以确认型提问锁定客户的需求，关键是建立先入为主的影响力。（2）当客户处于需求漏斗的采购标准阶段，客户很专业，客户对采购已经有完整和理性的评判体系，对产品、服务、价格有更细节的需求，同时对每个细节所占的权重有明确的认定。这种情况下，销售人员以探索型提问了解客户对产品、服务、价格等方面需求，并评断客户对各方面的权重的重视程度，然后通过确认型问题澄清客户的意图，就需求与客户达成共识，比如“根据我的理解你是否在寻找具备××性能的产品，对吗”。当你的产品或方案明显无法满足客户的需求的时候，比如客户明确要求合资品牌的设备，而你是纯进口的品牌，怎么办？可以通过探索型提问了解需求背后的驱动因素，比如“您刚才说只对合资品牌的设备感兴趣，能告诉我为什么吗”。也许客户说：“进口品牌的配件货期过长，会影响生产计划”，但如果你在国内已经有了完善的配件库存，能保证配件送货，同时也有对设备定期保养的服务，不会对客户的生产计划造成影响，你的机会就来了。（3）当客户处于明显需求阶段，客户对购买也许只有一个初步的概念和初步的采购标准，这个阶段客户不是特别专业可能左右摇摆，还有可能被供应商影响的空间。尤其当客户的想法不理性、方案不合理，无法完整地解决客户存在的问题时，比如当客户把采购成本作为最重要的采购标准，而没有考虑到能耗和废气处理在未来的使用周期中带来的成本增加，你以问题型提问揭示客户还未考虑到的问题，“电费开支在你们运行成本中占据多大比例？能源成本逐年增加是困扰你们的最大问题吗”。以后果型提问使客户看到问题的严重性，“这会导致你们的市场竞争地位下降吗？有没有想过废气处理的问题，将会大大增加产品的成本？”客户也许会重新考虑现有的采购标准，把长期采购成本作为采购的考量，使客户的采购标准朝着有利于你的方向重构。策略型提问标准话术探索型提问你目前用的是……了解现状用了多久了你雇用了多少人问题型提问对目前使用……你满意吗提出问题你现在使用……有什么缺陷考虑过可靠性的问题吗你感觉……有问题吗后果型提问因为这个问题，对你（产量/成本……）有什么影响加深痛苦这会导致成本增加吗如果……最终会对你产生什么严重结果得不到及时处理，对你意味着什么价值型提问这对你有帮助吗给予快乐为什么解决这个问题很重要如果……你可以节约多少钱一种……的方法，对你有什么好处确认型提问如果我理解得不错，你需要……是这样吗锁定需求你的意思是说……对吗……是你最关注的吗策略性提问练习——客户背景和供应商介绍某职业技术学院为改善学校教学硬件条件，决定为其总院和下属两所分院的电教多媒体办公楼采购30套中央商务空调。为此，学院负责部门向几家知名的中央空调厂商发出了招标邀请。四家厂家决定参加这次竞标，四家厂家分别是日本知名企业小金空调、美国知名企业开力空调、韩国知名企业山星空调、中国知名企业格利空调。1.日本小金——以VRV中央空调见长的品牌小金公司，空调行业旗舰品牌，世界上唯一集空调、冷媒及压缩机的研发、生产和销售于一体的跨国企业。商用中央空调中国销量第一。小金VRV中央空调系统：　　VRV变冷媒流量空调系统，单套室外机可连接多台室内机，该空调系统自1982年经小金首次推出后便迅速普及至全球，全球销量已超过1000000套。小金产品优势：（1）省电节能：直流变频压缩机可根据室内的不同需求，满载或部分负荷运转时均能保持高效率。（2）多联机技术：只需1台室外机便可连接多台室内机系统（最多可连接64台室内机），超长冷媒配管使设计安装自由，能够灵活对应不同的建筑格局。（3）安全：由于采用冷媒配管，杜绝了空调漏水的隐患。小金产品劣势：（1）在四家投标企业中价格最高。（2）交流变频直流变速会产生电磁辐射的隐患。（3）服务委托第三方，主要以加盟的方式扩建服务网点。2.美国开力——全球空调专家，为客户提供最全面的中央空调产品开力公司是全球中央空调专家，全球最大的暖通空调和冷冻设备供应商，暖通空调和冷冻行业领先品牌之一，中央空调销量全球第一。其主要强项是大型公共建筑和工业用途的大型空调设备。开力与中国的缘分可追溯至20世纪30年代，当年被誉为远东最先进的大光明电影院、位于上海外滩的中国银行大楼、往返于沈阳与大连之间的列车都安装了开力公司的空调设备。如今，开力的商用大型中央空调被一大批著名建筑和场所采用，其中包括北京人民大会堂、上海东方明珠电视塔、上海金茂大厦、广州奥林匹克体育场、陕西历史博物馆等。开力产品优势：（1）产品经久耐用，性能可靠。（2）一次开机成功率高。（3）产品线丰富全面——变频多联+数码涡旋都有。（4）价格比小金略低。开力产品劣势：（1）服务委托第三方，主要以加盟的方式扩建服务网点。（2）安装工艺要求比较高，稍有不慎便存在漏水等隐患。（3）能耗比较高。3.韩国山星——数码涡旋中央空调的领导者山星公司是世界知名品牌，世界财富500强企业，全球消费电子领域龙头企业，世界领先的电子公司。最成功的案例——上海浦东国际机场：当时浦东机场为保证飞机起降的安全，为达到超低电磁辐射和谐波干扰的严格要求，而采用山星数码中央空调。山星产品的特点：（1）数码涡旋产品电磁干扰非常小，无电磁污染问题，同时具有节能、噪声低等一系列优点。（2）国外品牌价格最低。（3）服务委托第三方，主要以加盟的方式扩建服务网点。4.中国格利——中国空调业龙头老大格利公司是中国上市公司百强企业，家用空调年产能5000万台，商用空调年产能550万台，格利空调产销量连续7年全球领先。其主要强项是家用空调，但近年来商用空调发展得也很快，先后中标2008年“北京奥运媒体村”、2010年南非“世界杯”主场馆及多个配套工程、2010年广州亚运会14个比赛场馆、2014年俄罗斯索契冬奥会配套工程等。格利产品的特点：格利公司目前拥有国内最完善的售后服务网点，自有的售后服务网点超过5000家，专业售后服务人员30000多人，为客户提供了包括送货、安装、维护保养和抢修等一系列服务。除了服务优势外，格利还是四家投标公司中价格最优、付款方式最灵活的。策略性提问练习表策略性提问练习的评判标准★★★★1.有针对性的问题型提问、后果型提问、价值型提问2.挖掘需求背后问题的探索型提问3.了解关键信息的探索型提问（立场、决策地位、内部关系、决策流程）4.时机和方式恰当★★★1.确认型提问2.了解客户需求的探索型提问3.引发个人痛点和快乐点的探索型提问（尊重、权利、赞赏、减少麻烦、个人业绩、安全感、成就感）4.时机和方式恰当★★有目的、一般信息的探索型提问时机和方式恰当★提问漫无目的，没有获取任何有用信息时机和方式恰当、不恰当的任何形式的提问策略性提问问题类型提问目的提问技巧1有没有规定安装调试的最后截止日期？如果因为某种意外被迫延迟意味着什么2您对我们的方案有什么指导性的建议呢？还有哪些我们没有考虑到的3您刚才谈到你对数码涡旋比较感兴趣，有什么具体原因吗4以往我们用的是什么品牌？您对哪个品牌最熟悉5您了解中央空调建成后运行费用吗？电费支出将是学校的一笔不小的费用6这次项目的大致预算是多少7预算是不是您比较关注的问题？你会担心投资超出预算吗8有没有考虑变频中央空调的电磁干扰问题，会对你们现有的电教设备造成影响9听说过空调的漏水问题，你们以前遇到过这样的问题吗10以前的空调采购是如何决策的，都是通过投标的形式吗11你感觉丰富的行业经验和成功案例是否对项目的顺利实施很重要12本次采购在其他条件接近的情况下主要还是看服务和价格，我的理解对吗13这次中央空调采购共选了几个厂家竞标呢14您觉得这种产品的特性，比如由于采用冷媒配管，杜绝了空调漏水的隐患，对学校的特定环境有什么益处15中央空调的噪声太大，确实会影响学校正常的教学环境，你说呢16您很有经验，您看下一步我们应该怎么做呢17如果不能一次开机成功并通过验收，项目就有可能无法如期完成，这是您最担心的问题吗18我们公司政策很灵活，你个人有什么要求吗19上一次采购设备的项目，您参与决策了吗20有人说已经定了××品牌（不是你的品牌），是这样吗21您倾向于国内品牌还是国外品牌22您具体负责学校设备管理，设备的故障报修和维护保养都会给您的日常工作带来不小的压力，是吗23假如您关心的问题都解决了，是否还需要其他部门审核24你知道××和我们公司很早就认识了，他人很好25我们都同意中央空调的使用成本比购买成本更重要，是这样吗26刚才你谈到必须具备自有售后服务团队，你担心什么
二、产品属性的五个级别
“现代营销学之父”菲利普·科特勒认为，产品可分为5个竞争层次的级别。同样，一个产品所包含的众多属性，也可相应分为5个级别：核心产品属性、一般产品属性、期望产品属性、附加产品属性、潜在产品属性，如图2-6所示。图2-6产品属性的5个级别1.核心产品属性核心产品属性（核心利益），是指产品首先要能满足的最核心的利益。​ 食品：吃饱、解饿。维持身体机能和健康、解决温饱、补充热量和基本营养。​ 饮料：解渴、补充水分。​ 空调：制冷与舒适。​ 汽车：代步。​ 旅馆：休息与睡觉。​ 电钻：钻的孔。​ 化妆品：美丽与希望。2.一般产品属性一般产品属性（一般产品），是指产品要包含满足核心需求的最基本产品属性，能有就可以。​ 食物：能吃就行。由粮食构成，熟制品，具有基本色香味等，可以下咽，等等。​ 饮料：能喝就行。可以喝的水，有颜色、味道、装在容器里，等等。​ 旅馆：能睡觉就行。含有很多房间的建筑物，里面有床等基本用品，等等。​ 空调：有冷风就行。有效的制冷功能，可接受的能效，适量的空气吸入及排放，等等。​ 汽车：能跑就行。有4个轮子、外壳、发动机、传动系统、刹车系统，等等。3.期望产品属性期望产品属性（期望产品），是指要再加一些满足其他基本生理需求的属性，消费者期望有较好的表现程度，可以用量度值来测量，要做到“必须好”！​ 食品：吃得好！分量（规格）、具有诱人的颜色、香味和香气、甜、咸、鲜、辣味等；吃起来口感好；安全；好看的包装等。​ 饮料：喝得爽！分量（规格）、口感好、颜色好、包装好等。​ 旅馆：睡得香！就是合适的空间大小、干净的床、香皂、毛巾、排水设备、电话、衣橱等。​ 空调：冷暖舒适！大小、可分级调节温度、可调风向和大小、空气过滤清新，规格合适、配有额外电缆、保修服务好等。​ 汽车：跑得好！大小、喜欢的造型、发动机动力强劲、传动效率高、ABS安全性高、油耗低、平稳性好、舒适、可靠、保修等。期望产品属性的竞争，是每个行业发展的必经之路和重点。以我在1999年调研的方便面市场为例。在老一代人的记忆里，方便面最早的是以华丰三鲜伊面为代表的只含有面饼和简单调味粉的产品。当然，还有韩国的三养方便面，那在当时可真是美味。康师傅以红烧牛肉面为代表，加入肉酱包、蔬菜包等，再加上原来的粉包，三包料的方便面开创了一代人的美味选择，引领了方便面产品属性的发展。“香喷喷、好吃看得见”的广告语，彻底击败了传统的方便面。伴随着全国市场的开拓，厂门口排队的拉货大车几里长，甚至要与叉车司机打好关系，才能提前装上货。康师傅以味道美学的产品属性，不断延伸各种味道，开创了方便面的盛世。宝洁公司在进入中国市场时，国人使用的是蜂花洗发液，红色的液体，简单的塑料瓶包装，能起到清洁的作用，但无法根除头皮屑。宝洁旗下的海飞丝以“去屑”的期望产品属性，轻松击败蜂花，成为行业第一；舒肤佳香皂，以杀菌的期望产品属性，击败国人用的普通香皂；佳洁士防蛀牙膏、碧浪洗衣粉等，横扫每个行业。4.附加产品属性附加产品属性（附加产品），是指产品为了满足基本需求而增加的服务与利益，是更高层次的消费者需求满足，包括安全、社会、尊重需求等，要做到“非常满意”。​ 食品：产地好、热量低、脂肪低、健康成分，有机、零添加防腐剂、天然的、工艺安全、文艺的或其他风格造型，个性美观的包装、卖的是一种情怀、一种感觉、一种气质等。​ 饮料：零添加，加果汁、茶、奶等有益的成分，口感好、水源好、提神、补能、去火等，体现个性、气质、风格等。​ 旅馆：提供电视机、洗发香波、鲜花、快速结账、美味餐饮、优质的房间服务等。​ 空调：可视化的显示、Wi-Fi远程自动调节、智能人体温度控制、风格造型等，卖的是愉悦的心情。​ 汽车：各种高科技元素、自动驾驶、奢华的内饰、地位、尊崇、情怀、个性等。“不要卖牛排，要卖咝咝声。”“成也萧何，败也萧何。”不注重打造附加产品属性，去应对这方面的威胁时，往往会导致失败。当康师傅在期望产品属性登峰造极的时候，打算以消费者个性心理状态为基准，运用青春靓丽的代言人，“就是这个味”的广告语宣传，打造品牌形象。当消费者开始转向吃得更健康，五谷道场找准时机，以“非油炸、更健康”的附加产品属性，配合霸气的代言，将康师傅拉下神坛。外卖时代来临了，在方便属性、美味属性、营养属性等方面，方便面全面落后于外卖产品，整个市场萎靡不振。食用油市场，嘉里集团的金龙鱼最初运用包装、现代化生产等产品一般属性，击败了当时全国普遍食用的散装油的不安全、不卫生属性，成为包装食用油的第一品牌。随后，鲁花以花生油压榨工艺的安全附加产品属性，击败了金龙鱼在花生油的化学浸出工艺的不安全属性，成长为花生油品牌领导者。其实，所有品牌的花生油在期望产品属性的表现上都差不多，但鲁花花生油还在用“5S压榨”，带来的安全性的附加产品属性独领风骚。5.潜在产品属性潜在产品属性（潜在产品），是指此种产品最终可能的所有增加和改变。生活中、办公中、娱乐中的最终极物质与心理、精神上的满足。（1）行业发展规律每个品牌都力图在属性的数量和质量上超越竞争对手。行业的发展规律是竞争会导致产品从低级别不断往高级别发展，级别越高，就越要不断附加新的属性。当某种属性被引入，成就了某个品牌后，就可能会被其他品牌模仿。当大家都具备了新的属性后，新属性就会成为共有的一般产品属性，所有品牌就会再次拉开增加新产品属性的序幕，循环往复。任何产品都要首先在满足前三层的属性（核心产品属性、一般产品属性、期望产品属性）方面下足功夫，尤其是还未竞争成熟的市场，快速在前三个属性上跑马圈地，建立自己的优势。不要在这些属性上出问题，否则连这些也保证不了，再好的附加产品属性都会被消费者拒绝。随着现在社会竞争的激烈化，产品在前三个层级属性上会渐渐趋于一致，最后能带来溢价价值的竞争却是在更高层次的附加产品属性层面。也就是说，成熟的竞争往往在第四、第五层级展开。第四、第五层级的心理层面、个性层面的附加产品属性，往往需要大量的广告投放和极其高深的包装及宣传物料设计能力才能驾驭。中小企业往往力不从心，所以要注重打造在产品实物层面的差异化特征。在最重要的属性上要学会占据最高点，做到无可比拟、不可被超越，产品才能具有长久的生命力。所有品牌的花生油都宣传压榨工艺，但鲁花是最高级别的荣获国家科技进步奖的“5S”压榨工艺；嘉里集团的胡姬花则是“古法小磨”压榨工艺，自然不相同。产品属性领先要达到什么程度，把握一个基本原则，这是刚入行时，康师傅总经理滕鸿年先生再三叮嘱我们新的产品人的：领先一步是先进，领先三步是先烈。（2）产品线高低价格延伸在一个产品类别中，产品属性越多，单一属性越强大，越具有独特声誉，产品价格越高；反之，就越低。所以，进行产品线延伸时，往高端延伸就要不断增加产品的属性数量或单一属性强度，直至潜力产品级别。往低端延伸，就要缩减不必要的产品属性或降低单一属性强度，直至一般产品级别。
一、产业定位调研清单
（一）城市发展资料。从区位交通、城市人口、宏观经济、城市规划等全方位了解一个城市及其所处城市群，是判断城市或城市群发展的重要资料，是判断项目所在区域价值的重要手段。表4城市发展相关资料类型详细内容区位交通区位：所处城市，城市群或特定区域的基本情况交通：现状交通网与规划交通，包括水路、公路、航空、铁路等城市人口总人口、城镇人口、城镇化率宏观经济所处城市或城市群的GDP及其变化趋势、固定资产投资、消费水平、企业数量与经济活力城市规划包括土地利用规划、空间规划、人口规划等（二）产业现状相关资料。产业现状资料主要反映一个地区的产业结构、主导产业与新兴产业等，从近几年的发展状况来判断各产业的走向与趋势。除需要了解项目所处城市或园区的产业现状外，还需要对周边园区的产业现状，尤其是中心城市的产业现状有准确的了解与把握，并从各大产业的企业基数来判断目标企业数是否足够支撑项目。表5产业现状相关资料类型详细内容产业结构按三产划分的产值与比值数据、各产业的产值与比值。工业发展现状与工业增加值工业总产值、工业增加值及其增长率，在城市群中的地位，规模企业的数量及其完成的工业增加值。主导产业数据近年来各主导产业产值及占比、龙头企业与产业聚集情况。新兴产业数据今年来各新兴产业产值及占比、龙头企业与产业聚集情况，新兴产业招商成果与反馈。（三）产业现状相关资料。从政策及周边地区的要素对比情况，找出项目所处区域的比较优势，判断未来产业的发展趋势。表6产业趋势相关资料类型详细内容政策各级政府对项目所处区域的产业规划与相关优惠政策产业增长各大产业产值增长情况、招商引资情况周边地区产业对比情况近年来各主导产业产值及占比、龙头企业与产业聚集情况。
六、促销资源配置节奏
广告、地面推广活动等促销资源必须围绕着不同时期和重要销售节点进行轻重缓急的配置。资源配置节奏的核心要义有二：一是不要一次性释放完所有资源，一把火只能点亮市场不能点燃市场，市场只有短暂的温度没有足够热量是不行的。二是不要平均分配资源，而是根据不同时期和重要程度分次释放。推广新品如果一次把推广政策释放完，通路一定会一次性消化掉，甚至经销商有可能将政策转化为价格冲击市场。笔者服务过的一家客户，在我们接手服务之前就出现过将陈列费用违规转化为价格，导致产品以市场零售价的一半销售的情况，将市场彻底做死。没有持续的资源促销投入，新品市场很快就会归于沉寂，最终淹没在快速更迭的新品群中。2014年，笔者在某卫视上见到一款玫瑰花汁饮品进行大规模电视广告拉动，但产品在终端的铺市率较低，几个月后电视广告停了，产品也彻底淡出了消费者的视线。推广新品是爆发力和耐力的结合，没有爆发力只有耐力，市场不会有高潮；只有爆发力没有耐力，市场不会持久。促销资源的配置节奏围绕以下三方面进行。（1）广告拉动节奏。根据“新品预热期、新品启动期、旺销拉动期、淡季维持期”等不同阶段进行广告资源的投放。在前面我们已就这个问题进行了论述。（2）终端促销推广节奏。铺市分销需要一个过程，比如，完成铺市率目标（铺市率达到80%）可能需要40天或者60天，那么，终端促销推广什么时候开始启动呢？是在完成分销覆盖后爆发式启动还是边铺市边启动？活动开展晚了产品动销受到影响，给零售商留下产品滞销的印象；活动开展早了，铺市率较低，难以起到以点带面的作用。解决这一看似矛盾的问题其实很简单，只要我们对促销活动、终端、消费者产生的影响有清楚的认知，就不难把控终端推广的节奏。在众多推广活动中，导购、赠品促销、产品陈列等的影响力更多的是作用于活动店本身，作用于活动店覆盖的消费者。一旦铺市就可以选择销售潜力较大的店开展促销推广活动，活动以店内促为主，而路演等户外促销活动等需要在大终端或城市中心广场开展的活动，因其影响范围更广，可以在分销铺市率达到既定目标后开展。通过单店的促销活动促进各个网点的产品销售，使各网点良性运转，以星星之火蔓延市场；通过大规模的路演等户外促销活动点燃整个市场。在促销推广活动的规模和数量上，铺市前期以小规模、少量的店内促预热市场，铺市率达到既定目标后大规模、多地点地开展户外促，将终端推广资源运用到极致。（3）销售波峰节奏。在促销资源的分配上，围绕着销售波峰配置资源是资源配置节奏的重点。产品的旺销季节、国家法定的节假日就是销售的波峰，促销资源在这个时段投放对销售能起到直接的、立竿见影的作用。销售波峰投入的促销资源不仅是消费者促销资源，渠道资源也是投入的重点，针对经销商进行渠道促销，向经销商压货，同竞品争夺资金和经销商的销售团队，也是一场重要的后方战役。销售波峰与新品的上市时间一定要重合，否则资源配置矛盾，严重影响新品推广。
7.4信息沟通
7.4.1本公司建立、实施并保持与质量管理体系有关的内部和外部信息交流过程，确保在不同的部门之间、不同的岗位之间，有关质量要求、目标及其完成情况等信息得到传递和沟通，行政部提供适宜的沟通工具，就质量管理体系的过程及其有效性进行沟通、联络，以保证质量管理体系中的各过程顺利执行。7.4.2内部沟通可采用书面文件、会议记录、公告栏、内部刊物、讨论交流、联络单、电子媒体等沟通的工具或方式予以传递。各部门召开各种会议，并做好记录。7.4.3相关部门负责对内、外相关方信息的传递与处理，保存和管理相关的内部沟通信息。7.4.4总则本公司建立、实施并保持与质量管理体系有关的内部与外部信息沟通与交流所需的过程，包括：①信息沟通与交流的内容。②何时进行信息沟通与交流。③与谁进行信息沟通与交流。④如何进行信息沟通与交流。支持文件：《沟通控制程序》
四、数据质量提升，应用成果显著
自采集运维精益化管理以来，天津采集运维工作高质效开展、规范化管理，确保用电信息采集系统安全稳定运行，满足各专业数据准确性、时效性要求。能够按照上下协同、指挥通畅、运作高效原则，建立“两级监控、三级管理、四级维护”运维管理体系，提升管理效率。并且通过技术创新，打造一体化运维支撑平台，实现采集运维的规范化、标准化管理，实现人员、知识的整合共享，提高运维效率。在采集运维工作指标方面，经过长期坚持不懈的采集运维“四精四注”管理工作，天津公司采集两率指标一直在国网公司同业对标中有了较大的提升。2016年以来，天津公司共完成502408个工单的派发、反馈和处理工作，包括473159个采集异常工单，20631个计量异常工单，3214个费控异常工单，4532个台区线损异常工单、872疑似窃电工单。2017年以来，天津公司以“提升采集数据质量、服务公司内外专业”为目标，借助采集两率指标着重考核，共纠正营销档案错误用户2761户，纠正错接线用户14367户，排查零度户15318户，减少公司经济损失16371万元，减少优质服务投诉隐患191起。
（四）调整结构，明确主推
白酒高端产品销售持续走低，高端产品价格也回归理性，曾经的“暴利”一去不返。但老百姓的婚喜寿宴并不会因此就不上酒，朋友聚会为了活跃气氛也不会因此就不喝酒，所以，那些符合老百姓需要、符合商务人士交往需要的产品未来几年会成为白酒销售的主力产品。老百姓天天喝茅台、五粮液肯定不现实，但小瓶酒、中低价位的名优酒未来会成为首选。经销商如果没看到这个趋势，不及时调整自己的产品经销结构就会被别人取而代之。其实，不仅仅是老百姓，就是一些单位也在更改自己的消费习惯以符合市场大势。我们的一个团购单位，前几年都是喝500~600元、1000元一瓶的好酒，春节后去回访时都改成100多元一瓶的二锅头了，说是要反对奢侈浪费，领会文件精神。单位不喝酒了吗？还是要喝，只是喝酒的档次降低了。经销商的主动应对就是要调整好自己的主力产品经销结构，明确新的主推产品来应对市场变化，详细调研所在市场的消费变化，培育新的增长点，抢占市场新档位。
1.认证只需五步
邮件指出，北锋公司任职资格认证总体流程是这样的：首先，员工得学习想申请认证的职业发展通道的目标等级的任职资格标准，例如你现在是销售二级，想申请销售三级的认证，要先学习销售三级的任职资格标准，知道应该履行哪些关键责任、具备什么关键能力、应该取得哪些专业贡献，然后去参加系统的学习。如图6-1所示。在邮件附录里，还有一个任职资格等级认证问答的视频链接，视频里赵晓园与小师妹以一问一答的方式对任职资格等级认证过程中常见问题进行了解答。如表6-1所示。表6-1任职资格等级认证邮件（节选）任职资格等级认证流程任职资格等级任职资格认证流程四级员工申请——主管初评——专委会答辩——结果审核——沟通反馈三级知识技能考核——员工申请——主管初评——专委会答辩——结果审核——沟通反馈二级知识技能考核——员工申请——主管初评——上一层主管评议——结果审核——沟通反馈一级无需认证，员工转正即可给予任职资格等级说明：1.​ 通过知识技能考核是申请二级、三级任职资格的先决条件2.​ 参加二级至五级认证的员工需公示认证材料以二级认证为例：第一步，知识与基础技能测评。知识与基础技能考试的方式有两种：​ 考试——依据知识与基础技能点设计考试试卷，并组织集中测试。​ 撰写论文与培训课程开发——对于一些特定的知识与基础技能，可以通过文章撰写与培训课程开发的形式进行。培训课程开发就是充当内部培训讲师，开发相应的培训课程进行讲授。公司会定期组织考试，每季度都会组织考试。有些内容也会与培训结合起来，根据任职资格标准对知识与基础技能的要求，开发培训教材并组织培训，培训结束后立即组织测评。条件成熟后，公司将知识与基础技能考试实行“学分制”。员工要申请某一任职资格等级，必须首先达到该等级的学分要求。对于申请任职资格二级、三级的认证的员工而言，通过知识与基础技能测评是他们提出任职资格等级认证申请的前提。而一个人达到任职资格四级，所要求掌握的关键能力通过培训显然很难提升，进行知识与基础技能测试没有意义。当然，现代社会知识更新的速度非常迅速，公司产品开发、组织结构与业务流程的调整也很迅速、频繁。因此，任职资格标准对知识与基础技能的要求需要及时更新，对于新的要求要进行及时的考评。知识与基础技能的测评结果会有有效期。第二步，认证申请。为了确保任职资格等级认证有序开展，避免员工盲目地申请与自身能力状况过于悬殊的级别，实行申请制。员工提出申请之后，直接上级应该进行审核，人力资源部门也应该根据申请人的基本条件（现从事职位、专业经验、绩效、学分）判定员工是否具有认证的资格。第三步，证据审核。对于关键能力、绩效贡献，由员工提供本人真实有效的证据，由评委或评委团对证据进行鉴定。评委分别对员工的每个证据进行审核、评议，并给出该证据的评议结果。对于不合格的证据要说明理由。在员工整理证据以及评委评议证据的时候，要注意：​ 注意证据与标准的关系——紧扣标准，立意明确（证据要证明我什么，支持我什么）。​ 注意证据与证据的关系——力求证据之间的逻辑性和系统性，以关键事件为核心，使工作结果样本、关键事件和第三方证词形成有机体。​ 是整理证据，而不是编造证据——在企业实际操作过程中，发现不少员工在收集证据的时候，由于平时没有严格按照要求工作，或者是没有保存好相关的文档，于是在评审会前临时抱佛脚，编造一些文档充当证据，认证小组要注意鉴别证据的真伪。在认证过程中，不会片面强调书面证据，否则易使员工做“事后文章”，有悖任职资格管理的初衷，也浪费了企业和员工的资源。条件成熟了，公司会要求员工将全部认证证据在IT系统中进行公示，有利于相互监督，也能实现知识的共享与沉淀。第四步，述职答辩。对于一些高级人才，也就是四级、五级认证，员工必须参加述职答辩，由专家组进行综合评估。第五步，综合评审与沟通反馈。如果员工认证结果通过，由员工直接主管负责将认证结果和认证评委的意见与建议一并反馈给员工，并与员工做好充分的沟通。对于没有通过认证的员工，直接主管同样需要与员工进行沟通，如果是能力尚未达到标准要求的，参加公司下一次认证；如果是认证程序不符合要求的，则可以要求重新认证评定。向员工反馈意见的时候，侧重针对关键能力与关键责任的各个单元提出改进意见，但提改进意见时应该注意以下原则：​ 少而精——不要试图包罗万象，把精力集中在2~3个关键问题上，聚焦员工可以改进的地方。​ 表扬先行——先谈员工做得好的方面，然后再帮助他们认识到自己的不足，有助于他们增强改进的信心。​ 具体化——不要谈一些无助于员工确定问题的笼统意见。​ 对事不对人——依标准不依个人偏好。赵晓园在视频中对大家说，任职资格标准认证一般都采用“举证+述职答辩”的方法。具体分五步：第一步，知识与基础技能测评考试（限二级与三级，四级与五级无需考试）；第二步，员工提出认证申请；第三步，员工举证与证据审核；第四步，述职答辩；第五步，综合评审与沟通反馈。销售二级的认证需要知识与基础技能测评，组织专家组对其提交的证据进行认真评审，可以不进行述职答辩，毕竟述职答辩需要集中评委、集中参加认证的员工，成本比较高。销售三级、四级属于公司的高级及专家级人才，弱化知识和基础技能考试，但要强化答辩。当然，无论用什么认证方法，判断一个员工的关键责任与关键能力是否达到标准要求，需要在以下三个方面做全面判断：​ 做了没有——是否在实际工作中按照标准内容做了？​ 做的结果如何——行为是否符合标准所要求的程度，员工对标准及标准的关键点是否有深入认识和深刻理解，是否紧扣关键点？​ 行为的一贯性（出现的频率）如何——行为是否达到了经常性的程度？因此，我们认证一个行为是否达标有三个维度：​ 行为出现的频率——这个行为有没有出现？如果出现了，行为出现的频率与一贯性如何？​ 行为的结果与程度——在编写关键责任时，有条件的公司应该编写行为标准，而每一个行为应该尽可能描述清楚三个方面的内容：行为内容（做什么）、行为方式（怎么做）、行为结果（输出什么、做到什么程度）。如果这个行为出现了，是否出现了相应的结果，以及是否做到了标准所要求的程度？比例控制——同一个行为，在所有的被调查者中属于最优秀的10%、表现良好的20%、表现正常的40%、表现较差的20%、表现最差的10%。
2、第二步：梳理TL公司职位体系
薪酬管理体系是人力资源管理系统的一个子模块，科学的薪酬管理体系需支撑组织能力提升，从而激励员工让他们的努力和行为集中能帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。一个企业薪酬体系设计或优化工作的启动，意味着企业人力资源管理体系的升级及迭代。企业战略关系到企业经营方向及目标决策，决定企业发展的方向，给市场提供什么产品及服务，以什么样的规模呈现，是企业总的指导方向，企业力资源管理体系都是为了实现战略而去设计，所以，企业战略决定人力资源设计的框架，从而决定了企业薪酬战略。1）薪酬理念与战略分析的步骤表10：战略分析的步骤薪酬管理设计与优化，回归到薪酬的原点，思考薪酬战略分析的理论依据，先对企业的四个维度进行深度分析：第一个维度：企业前提由四个方面组成，包含企业性质、企业文化、企业价值观、企业历史。企业的性质有服务行业、高新技术行业、互联网行业、地产行业等，不同的行业企业性质都不相同。企业文化可以简单地分为两大类，一类偏向于科层制的官僚文化，科层制模式的企业薪酬通常比较固定，整体考核模式、薪酬结构相对明确，福利整体比较丰厚，但薪酬的激励性不足，很多国有企业都有类似的特征，员工感受是很安稳、舒适。但战斗力是明显不足。另一类偏向于市场文化，市场文化以市场为主，更注重目标达成。薪酬模式通常是高目标、高挑战、高回报的模式。企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，通俗一点可以理解为企业从哪里来，要达成什么样的目标，如何去达成目标。企业历史是指企业从0-1发展过程的企业史，企业成长过程的经营理论及管理策略。第二个维度：内部分析由四个方面组织，包含实际运作、期望、业务趋势、价值增值。实际运作指企业实际运作能力，企业效益的能力。期望是指员工通过自身掌握的信息和外部获取的信息综合分析、并根据对企业的行为形成期望。业务趋势指企业发展的趋势，如企业业务趋势良好，企业薪酬策略也会不同，企业业务缩减时，企业薪酬策略也会不同。价值增值是指通过经营和管理活动，把低投入转换成高产出。第三个维度：外部分析由四个方面组织，包含新概念、旧概念、竞争对手、其它。前面三个维度分析完后，最终导出薪酬理念及原则，主要包括薪酬目标、指导原则、公平性、竞争性。便于后续薪酬思路设计。2）薪酬理念与对比组的选取选择合适的薪酬市场或对比组是进行薪酬设计最重要的一环，一般对比组的选择通常会综合考虑以下要素：所处的行业、公司的规模、劳动力竞争市场、企业发展阶段、企业的性质、上市地等对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：资本市场：薪酬对比组的建立必须与公司未来股东/投资者的期望相符（如上市地点、行业、规模大小、业绩水平的高低等因素）劳动力市场：必须充分考虑企业的人才竞争市场，我们是与哪些企业（行业、地区）竞争关键人才？客户市场：我们是与哪些企业（行业、地区）在业务上存在竞争？3）分析内外部因素，确定企业的薪酬定位表11：内外部因素分析表薪酬管理中的分位值是统计学中的一个概念，从1—100分位进行排序，75分位属于行业薪酬的领先水平，50分位属于行业薪酬的平均水平，25分位属于行业薪酬中等偏下水平。企业确定薪酬策略可以选择薪酬组合策略，根据企业内部因素及外部因素分析结果，对不同岗位进行不同分位的界定。
第七章 顾客拒绝使绊子 促成交易下套子
耐消品的销售是一件磨人的事情。顾客从逛店到最终购买往往要折腾三五个来回。个中原因一是耐消品单品金额高，怕买贵了，二是耐消品有一定的技术含量，怕买错了。调查发现，电动车等耐消品消费者购物，第一次来门店就购买的顾客不到20%，也就是说，80%以上的顾客需要要反复复仔细权衡才能痛下决心掏腰包。顾客购买会给出购买信号，顾客不买也会发出不买信号。比如，马上购买的顾客会与导购员讨价还价，不想购买的顾客只关心产品的细节，不追问销售底价。善于从顾客的言谈举止的蛛丝马迹中判断出顾客马上购买或是拖延购买或者拒绝购买，考虑着一个导购员技能的高低。
（五）强化乡镇，抢占先机
乡镇市场近几年升级速度之快超乎所有人的想象，白酒行业因为前几年的发展被以茅台为龙头的高端白酒抢了风头，掩盖了来自乡镇市场的声音。实际上，家电下乡、汽车下乡这几年所爆发出来的销售力让那些有指标的家电、汽车厂家尝到了甜头。白酒行业的下乡行动也在持续开展，只不过没有全国性品牌的加入，这种战争并不引人注目而已。而不少品牌却在这几年在乡镇市场实实在在获得了收获。例如稻花香，其销售的70%来自于县乡市场，而这来自县乡的70%的市场帮助稻花香在2012年突破了40亿元的销售额，成就了其品牌的大丰收。未来几年的乡镇市场随着大品牌的加入，竞争会越来越激烈。但经销商是本土作战，如果抓住先机率先构建好渠道网络，在厂家高空广告的支持下，经销商导入的乡镇产品就一定有机会率先胜出，分享乡镇市场的大蛋糕。
2退货流程审核
既然退货流程会造成比较大的损失，那么必然需要在企业内部有一个审核机制。根据客户类型的不同，可以区分为C端客户和B端客户。如果是C端客户发起需求，可以由客服承接，由客服主管或仓库主管做审批，流程相对简单。B端客户则有所不同，因为涉及金额较大，货物数量较多。除了客服承接，客服主管审批外，还需要有对应销售的审批，以确认这批订单是否存在其他信息，是否有挽回的机会。同时，需要拉通财税部门，确认是否能够安排此单退货退款、是否有票务要求等，避免产生其他影响。退货对于企业的成本负担较重，因此不是随便就可以发起的。根据发起原因的不同，可以区分为有理由发起和无理由发起。这两种退货流程发起的规则，从字面上就可以很清楚地区分开。有理由退货流程在发起时需要提供退货的理由，并且需要提供相应的照片或视频作为证据，以便审核人判断发起理由是否真实合理。而无理由退货流程的发起则不需要提供退货理由，可以直接发起，由审核人审批。无理由退货一般和时间规则一并使用，也就是说，会对无理由退货流程加上一定的时间限制，以此保证卖方的利益。最常用的无理由退货时间限制，就是七天无理由，依照正常的快递时效，七天在国内的大部分地区都可以完成发货收货的过程。退货流程的审核，作为售后处理的第一责任人，客服在退货流程中起到的主导作用是肯定的。对于做B端生意的企业来说，业务侧参与其中，也是为了给客户更好的体验。这两者在退货流程中是直面客户的，自然是起到重要作用的。但是这和仓储职能，在退货流程审核中起到的作用并不相悖。主要体现在两个方面：一是作为审核人出现。在很多企业，售后的主责人实际上是定位在仓库的，因为实际的货物在正向发出方是仓库，在逆向又成了接收方。除了客户以外的货物两端，对于实际货物负有责任。二是对于审核规则的制定。仓储职能是有话语权的，什么样的订单是可以审核通过的，什么样的订单是需要驳回的，在制定规则时，应有仓储职能的建议参与其中。
  
    
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