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3、​ P（计划）
组织成员需要基于阶段性目的和目标，制定具体的工作计划和实施方案，还需要将季度计划转化为具体的月度计划，对季度计划进行动态调整。需要强调的是，制定计划和方案时必须符合“6W2H”原则，以使方案具有可执行性。Why：为何做——为什么要做这个计划/方案？计划/方案的目的和意义是什么？What：做什么——计划/方案的宗旨和主题是什么？核心内容是什么？Whom：针对谁——计划/方案针对的对象是谁？Where：在哪里做——计划/方案要在什么场所实施？When：何时做——计划/方案要在什么时候执行？什么时候结束？Who：谁来做——计划/方案要由谁来执行？由谁来辅助配合？各人的职能是什么？Howtodo：怎样做——计划/方案的具体内容？实施步骤？实施标准？规定的流程和制度？过程如何管控？Howmuch：多少费用——计划/方案的费用预算？
第二节 推广互动
推广的本质在于通过广而告之及公关互动，让消费者对产品、品牌、企业形成深度认知与认可。在现实营销中，推广与促销相比，推广互动更有利于产品或品牌的持续性发展，但对产品销量短暂性刺激并不能带来立竿见影的效果。所以，如何让推广快速驱动产品动销、销量的提升？这就离不开与消费者之间的互动，与消费者产生关系与消费链接，这样才更有利于产品的动销。所以，行业里有句话：“公关大于广告。”
第十六章市场管理
市场管理用于企业对广泛的机会进行选择，制定出一套以市场为中心，指导企业进行合理投资，创造出最大价值的战略与计划。市场团队人员应运用规范的方法对市场走势及业务要求与需求进行分析，创建合理的市场细分准则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的业务计划。对于快速成长型企业而言，市场管理和需求管理的目的是为了做好项目立项。市场管理规划的目的在于为整个公司的价值创造活动提供一致的分析，做好公司3～5年的产品规划。市场管理需要IPMT的配合，为IPMT提供市场环境调研和分析，制定和执行满足客户需要和需求的业务战略和计划，评估各业务计划的执行情况，并进行必要的调整。市场管理的设计原则重点关注于有效性和效率。笔者的建议是：♢减少项目和产品，关注核心产品的研发；♢变项目开发为产品研发，减少按客户定制的项目型产品研发。
一、错误的研发管理理念
没有好的研发管理观念和机制，将不会有持续创新的机制。中国企业要完成从制造向创造的转型，最重要改变的是研发管理理念和机制。当务之急，企业领导人要相信：过程决定质量，过程决定产品的市场成功。建立“端到端”的新产品开发过程，就是中国企业的当务之急。以下是一些企业存在的错误的研发管理理念或方式：■没有系统性、明确性市场需求描述，老板说研发什么就研发什么；或者销售人员向研发人员提出什么，就研发什么。往往是输入的模糊、片面的需求，诸如“要好看的、便宜的、质量好的产品”。而且，往往关注产品的功能和性能需求，其它需求很少描述，如易用性、保用性等。所以在企业的结果是：市场需求不明干劲大。■相信市场机遇，不相信产品战略规划：研发是销售机会驱动型，而不是市场驱动型，主要是仿制竞争对手产品，然后又快速地被其它竞争对手仿制。所谓机会，往往是特定客户的特定需求，所谓市场，是指一群客户共同的需求。■研发人员工资高，具有优越感，产品成功过分信赖研发人员或某些人，而不是管理机制和团队；相信奇迹出现，相信研发人员的突发灵感；相信技术大拿。■进度优先，质量第二：在研发过程中做出样品没有问题，但一到批量生产和客户现场就有问题。新产品开发项目往往是“前松后紧”，前面进展顺利，一到后期试生产或客户试用，问题多多。■在公司层面缺乏一套行之有效的研发团队绩效管理体系，没有人对新产品市场成功负责。如果说有人负责，也是公司总经理，但总经理往往不在项目现场；如果说有人负责，公司往往会认为是研发老总，但研发老总没有跨部门指挥的权力，如营销部门人员听研发老总的，是给你一个面子，不听你的，你没有办法和机制。
第四节赋能思维
“只要大脑不滑坡，办法总比问题多。”“不为失败找理由，只为成功找方法。”这就是积极主动的思维模式。史蒂芬·柯维在《高效能人士的七个习惯》中指出，第一个习惯就是积极主动。积极主动思维模式的核心是不片面强调外部的客观条件，而更多从自身找原因。积极主动的思维模式需要我们把更多的注意力放在影响圈，影响圈是自己可以控制和改变的范围，比如自己的情绪，自己的学习，自己的锻炼，等等。从自身找问题，研究在有限的条件下如何发挥自身潜力完成任务，而不是把我们的注意力放在那些我们所不能把握的事情上，比如天气好不好，公司的政策是否合理，怎么改变领导的决策，如何结束中美贸易战。积极思维不是反对“天下兴亡、匹夫有责”，而是告诉你，在我们不能影响大环境的时候，要改变自己，这也与中国儒家的“修身、齐家、治国、平天下”的逻辑不谋而合，不能扫一屋者何以扫天下？积极思维告诉我们，要仰望星空，更要脚踏实地。在职场中对过往进行复盘，我们都会要求下属从自身找问题，就是赋能下属积极的思维模式。“塞翁失马，焉知非福。”这就是辩证的思维模式。故事告诉我们世界上任何事情都有好的一面，也有坏的一面。新生代在职场中难免遭遇挫折，面对不公，新生代会感到不如意，如果没有辩证的思维，以及一分为二的看待事物的观点，新生代往往容易陷入负面情绪，不能自拔，在黑暗中完全看不到光明，在危机中只会看到危险而忽略了机遇。因此，管理者一开始就应该训练新生代从正反两个方面分析问题。在职场中，笔者经常会利用晨会、周例会、务虚会问新生代对同一件事情的正反两个方面的看法，就是在给新生代赋能辩证的思维。什么是双赢思维？举个例子：笔者20世纪90年代来到广东，发现广东存在一个奇怪的现象，就是广东人喝汤真的只是喝汤，老火靓汤里面的鸡肉、猪肉都被弃之不顾，这些食材被广东人称为“渣”（没有营养的东西），这是我们这些北方人很难理解的。我们经常争论营养到底是在汤里，还是在肉里，是应该喝汤，还是吃肉。如果按照双赢的思维，你会怎么来解决这个问题？这个问题的正确解决方法是北方人觉得肉好，肉归北方人；广东人觉得汤好，汤归广东人。双方都能够获益，这就是双赢思维。双赢思维需要做到3点：富足心态，换位思考，各取所需。双赢思维首先需要大家有“富足心态”，要确信这个世界的资源是足够丰富的，只要利用好，大家都可以过上幸福的生活。我们的职场规则也不是“零和游戏”，更不是你死我活的商战，而是一个生态系统。要教会新生代换位思考，从对方欲望、需求、顾虑及排序的四个维度分析对方的关注点，找到最佳的解决方案，真正做到“各取所需”。在跨部门沟通的过程中，当我们需要别人协助开展工作的时候，我们需要考虑以下几点：（1）欲望：他们协助我们做这件事情，对他们有什么好处？（2）需求：他们协助我们开展工作，是否会大大增加他们的工作量？是否需要我们协助他们完成一些工作，减轻他们的工作量？（3）顾虑：他们协助我们开展工作，会不会有需要承担责任的顾虑；（4）排序：根据对方所处的岗位及他们的性格判断在欲望、需求、顾虑三者中，他们最看重什么，第二看重什么，第三看重什么，三者是如何排序的？如果考虑清楚这几点，你基本就做到了换位思考。接下来就可以根据双方的利益和关注点来设计各取所需的双赢方案。管理小贴士：平行思维是一种全面分析问题的思维模式。平行思维这个概念是爱德华·德·波诺博士首先提出来的。他将这个概念用于创新思维理论研究、创新思维教学、技术创新咨询活动和管理创新咨询活动。平行思维的典型工具就是“六顶思考帽”，在日常工作中，我们经常会把它作为团队分析问题、解决问题的一种重要工具，将其与头脑风暴模式一起混合使用。“六顶思考帽”避免了大家在不同维度上进行争论的低效局面，其要求在一段时间内，大家只在一个维度上讨论和思考问题。首先，“戴上白色帽子”：只从事件的客观事实和收集到的数据方面进行分析和讨论；其次，“戴上黄色帽子”：就事件的积极方面进行分析和讨论；第三，“戴上黑色帽子”：从事件的消极方面进行分析和讨论；第四，“戴上红色帽子”：从情绪和直觉两个方面进行分析和讨论；第五，“戴上绿色帽子”：从创新的方面进行分析和讨论；最后，“戴上蓝色帽子”：从冷静的角度进行系统的思考分析。这就确保把一个复杂的问题从不同的维度进行分析，一段时间内只在一个维度上进行团队讨论，以便于集思广益，这样往往使得复杂的问题分析起来简单化，也更容易找到解决问题的方法。有兴趣的朋友可以参加《六顶思考帽》和《水平思考法》的培训或对相关资料进行学习，笔者在这里不再赘述。系统思考的学习首推彼得·圣吉的《第五项修炼》，其中五项修炼分别为“自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团体学习、系统思考”，系统思考的核心是对于复杂问题的解决，我们不能流于表面，而是需要利用系统思考基模进行深入的分析。管理小贴士：彼得·圣吉的“系统思考”既具有完整的知识体系，也拥有实用的工具模型。其语言具有三个基本特点：不断增强的回馈，反复调节的回馈和时间延迟。彼得·圣吉运用这几个基本特点提出了系统思考的若干基模——成长上限、舍本逐末、反应迟缓的调节环路、目标侵蚀、成长与投资不足、恶性竞争等。系统思维的掌握有一定的难度，笔者曾经使用系统思维的基模分析“过度放权文化对组织发展的危害”。笔者从集团企业的人力资源管理的角度切入进行分析，在这里，笔者和诸位分享自己的心得：集团化的人力资源管理需要集权还是放权？很多集团的人力资源管理部门没有任何行政权力，下属企业往往会说是因为集团人力资源管理部门的专业度不够，所以才没有行政权力；人力资源管理部门会说只有给其赋予行政权力，人力资源管理部门的专业能力才能获得提升。到底谁对谁错？笔者认为争论“先有行政影响力，再有专业影响力”，还是“先有专业影响力，再有行政影响力”是关于先有鸡还是先有蛋的争论，采用的是线性思维的方式，没有太大的意义。我们尝试用《第五项修炼》中系统思考的工具进行集团人力资源“成长上限”环路分析，看看是否能找到答案。集团人力资源管理“成长上限”环路图如图7-8所示。图7-8集团人力资源管理“成长上限”环路图我们研究集团人力资源管理“成长上限”环路图，从左边的增强环路来看，首先假设通过一定的努力，集团人力资源管理定位得到一定的提升（集团总裁认为需要加强人力资源管理的力度），赋予了一定的行政权力。这样做可能会造成以下结果：（1）集团人力资源管理定位提高必然使得对各企业的管理加强；（2）管理加强后，集团人力资源工作者发挥的平台必然变大，根据“以责定岗，以岗定薪、按劳取酬”的原则，待遇也自然提高；（3）有了发展的平台和待遇，吸引、培养和留住高素质人才的要素或者说砝码加重；（4）能吸引、培养和留住高素质人才，集团的人力资源管理专业程度必然会得到提高；（5）集团人力资源管理专业程度得到提高，必然会使集团的人力资源管理定位得到进一步提升。这是一个增强环路，如果不受其他外界因素影响，人力资源管理在组织中的定位无疑会越来越高，但是很可惜，在它的右边受到了另外一个调节环路的影响，可能会造成以下后果：（1）人力资源管理定位的提升会加强企业人力资源的管理职能；（2）管理职能加强，各企业的自由度肯定就会减弱（负相关）；（3）各企业的自由度减弱，其对集团人力资源管理的认同度和满意度就会降低；（4）满意度降低，反馈给集团总裁的自然是负面信息；（5）这些负面的信息积累到了一定的程度（通过时间延滞），集团总裁必然会做出“降低集团人力资源管理定位”的决定。集团总裁做出“降低人力资源管理定位”的决定是根据企业的价值观（当然也是老板的价值观）进行分析判断的。总裁价值观的核心（也就是企业文化的核心）是“人性化管理”，人性化是建立在“人性本善”的基础上，因此对下属企业老总的高度信任，在集团直接体现在“高度授权、业绩导向”的管理模式上。基于对各企业老总的信任，再加上各企业老总传递的集团人力资源管理职能的加强已经影响到了各企业的业绩增长等方面的负面信息，集团总裁很容易做出“降低人力资源管理定位”的决定。我们再回到左边的增强环路，分析集团总裁做出“降低人力资源管理定位”的决定后所产生的影响。笔者经过总结，认为大致有以下连锁反应：（1）集团人力资源管理定位降低，必然导致对各企业管理职能的削弱；（2）管理职能的削弱必然导致发展平台变小，薪酬降低；（3）发展平台变小，薪酬降低必然导致难以吸引和留住高素质人才；（4）这样就必然使集团人力资源管理的专业度降低；（5）人力资源管理专业度降低必然导致人力资源管理定位的进一步下降。这样整个左边就变成一个不断削弱的环路，集团人力资源管理的职能被不断弱化。如果强行培养、提升现有人员的素质，最终也必将受到发展平台和薪酬待遇的限制，导致培养出的人力资源干部流失，这也正是我们不断推动正环，却最终无法完成人力资源第2个阶段深度发展的原因，也就更加谈不上完成从第2个阶段向第3个阶段的突破。整个问题的核心是企业的价值观，也就是老板的价值观，“人性化管理”固然好，但是需要分清人性化和人情的区别，掌握好绩效导向中长期绩效和短期绩效的平衡。如果不从企业的价值观进行变革，调节环路依然会存在。其实不单是人力资源管理，整个集团的治理架构都会面临同样的困扰。从系统思考的角度我们很容易发现过度放权的企业文化，如果不能改变以短期业绩为导向的思维，只是一味的追求做大做强，而不是反过来追求做强做大，很容易出现企业一放就乱的结果。我们可以通过《第五项修炼》的相关培训提升新生代对系统思考的认知，也可以通过用系统思考的相关工具带领团队分析问题，解决问题，赋能新生代，使其掌握系统思考的方法，熟练运用系统思考的工具。思路决定出路，格局决定结局。在新生代员工的成长中，赋能思维是非常重要的一环。除了赋能思维，还要赋能习惯，好的职场习惯的养成对于新生代有着非同寻常的意义。
三、方便管控的价格体系
设置的价格体系尽量简单可操作，销售代表能够清晰的知道如何管控不同渠道环节的价格。不能一个药品一个政策，更不能一个一级商一个价格体系，这样不利于整体区域价格的管控，应该是以省为单位进行价格体系的构建。由于最近几年甚至未来的医改政策导向，对于处方药药品的价格随时面临着动态调整，这就更需要做好价格的管控工作，用简单的行之有效的方法，随时根据市场情况来调整价格体系。在处方药的零售市场拓展中，尤其第二终端的拓展中，需要药厂的销售人员明白两个和利润相关的概念：前台毛利和后台毛利。①、前台毛利front-groundgrossprofit，是进价与卖价的差额；②、后台毛利back-groundgrossprofit，是与客户签订的合同规定根据销售或进货，给予一定的折扣，或者是直接向客户收取的各项费用。前台毛利＝实际零售价－实际供货价或前台毛利率＝（实际零售价－实际供货价）／实际零售价。后台毛利是指财务人员通过统计得到的药品的其它毛利贡献。简单的说就是：后台毛利＝向药企实际收取的各项费用总和或后台毛利率＝期间内向药企实际收取的各项费用总和／期间内药企药品实际销售额。简单的说，如果某药品进价30元，零售价35元，35-30=5元这个就是前台毛利，前台毛利率就是（35-30）/5=14.28%；如果该药品在年度/季度协议中明确如果达成一定的销售增长额外给予3元/盒的让利，这3元就是后台毛利，后台毛利率为3/35=8.6%。则该药品合计的毛利额是5+3=8元，合计的毛利率是（5+3）/35=22.86%。除了简单的毛利计算，需要了解一个概念，就是动销率。从药企的角度和连锁谈动销，其实在业务层面更多的是关注药品的周转次数。药品动销率计算公式为：药品动销率=（动销品种数/仓库总品种数）*100%。简单的说，某个门店一个月进货4次，就比进货2次的动销水平高，药店用10万元每个月进货4次，相对于周转了4次，假定每次进货的利润是1万元，那么进货4次的利润就是4万，所以药店也更加愿意销售这类动销率高的药品。因此，在和连锁谈合作的过程中，需要清楚的了解药企自身的优势，当连锁提出来毛利低的时候，一定要把药企综合的毛利水平和各种市场支持活动加在一起和连锁沟通。
百事进军凉茶市场
为了在植物饮料，特别是凉茶领域找到新的突破点，前几年，百事可乐以滋补、养生为卖点的草本乐在国内部分地区上市。当时的背景是，可口可乐在果汁饮料、碳酸饮料、茶饮料、包装水等领域已经遥遥领先，百事则希望通过草本乐在凉茶等植物饮料领域寻求新的突破点，来拉近双方营业额的距离。数据显示，在中低浓度果汁市场中，可口可乐美汁源市场份额为25%，美汁源品牌旗下的果粒橙一年的销量接近20亿瓶。其次为康师傅和统一，而百事的果缤纷只占7%不到。茶饮料市场，康师傅与统一两位先行者所占据的市场地位非常牢固，遥遥领先，可口可乐则凭借着前几年成龙父子的人气带动“原叶”茶系列，在茶饮料市场也取得不错的成绩。包装水品类，可口可乐的天与地、水森活等包装水都进入了全国前十名，而百事可乐的冰纯水只排在十几名。所以，此次百事可乐发力植物草本与凉茶饮料，不仅是看好该饮料品类的前景，也是市场竞争压力下的无奈之举。未来几年，百事计划将在中国投资10亿美元，主要用于建设新厂和研发，研发的重点就是凉茶、植物饮料等非碳酸饮料。
第一节 管理学的范式
德鲁克方法论作为一种经验主义的方法论，应该放在管理学范式（paradigm）的背景下进行探讨。范式包括理论范式与研究范式。所谓理论范式，就是一定时期占据主流地位的各种理论178；所谓研究范式，就是方法论。管理学的研究方法是一个综合体系，这一体系可以划分为三个紧密联系的层面，即方法论（Methodology）、研究方式、研究技术179。方法论是规范一门学科的原理、原则和方法的体系。方法论所涉及的主要是研究过程的逻辑和研究的哲学基础。英国经济学家马克·布劳格在其名著《经济学方法论》一书就将经济学方法论理解为经济学所运用的科学哲学。由于社会学的研究方法是社会科学包括管理学普遍采用的一般性方法，因此，在这里我们不妨借鉴社会学对方法论的阐释。社会学方法论所探讨的主要问题包括：社会现象的性质及其理解；社会研究的哲学基础及其假定；社会研究过程和结果的客观性问题；社会研究者的价值与研究之间的关系；社会研究中的不同范式及其应用；不同研究方式的内在逻辑等等。简言之，一门学科的方法论是接受或拒绝这门学科的理论或假说的基本原理。研究方式指的是研究所采取的具体形式或研究的具体类型，如定性研究和定量研究等。研究技术指的是研究过程中所使用的各种资料搜集方法、分析方法以及各种特定的操作程序和技术。研究范式的多元化导致了管理理论范式的多元化。在社会科学研究中存在两种基本的、同时也是相互对立的方法论倾向180。一种是实证主义方法论；另一种是人文主义方法论。一个世纪以来，实证主义方法论一直占据西方社会研究方法论的主流地位。实证主义方法论属于科学范式，实证主义方法论认为，社会研究应该向自然科学看齐，应该对社会现象及其相会关系通过非常具体、非常客观的观察，通过经验概括得出结论，而且这种研究过程还必须是可以重复的。实证主义方法论倾向于在研究中使用统计和定量分析方法。人文主义方法论属于自然范式。人文主义的方法论认为，研究社会现象时要充分考虑到人的特殊性，人文主义方法主要采取了定性研究方式。科学技术的进步使得科学方法获得日益崇高的地位。科学范式的广泛采用，极大地促进了社会科学的发展，一些社会科学甚至以拥有高深的数学工具而自豪，以本学科接近科学的程度作为判断学科成熟的重要标准。但是，在社会科学的发展中，科学范式并不能完全取代人文范式，而是要提升人文范式使之可以与科学范式相媲美。只有这样，科学的力量才能最终为人的精神所驾驭。这是由于社会科学研究对象的属性所决定的。自然科学的研究对象独立于个人经验之外，自然规律也不受研究者价值倾向的影响。而在社会科学领域，社会秩序不是自发形成的，社会运动规律也不是独立于人的意识之外。人作为社会活动的主体，主导了社会秩序的构建过程。研究者很难完全独立于研究对象，研究者的价值和经验对社会科学研究有着不可忽视的影响。科学哲学曾经提出了一个著名的问题：有没有一种科学方法可以适用于所有的科学而不管它们的学科内容181?对于这个问题，波普在《历史主义的贫困中》一书中对此做了回答。他首先宣布了“方法论的一元论”原则，即所有的科学都应该采取同样的方法，不管它是自然科学还是社会科学。同时，波普又规定了一个“方法论的个人主义”原则，同意在社会科学理论领域，可以根据研究者的态度、期望、关系等等，以个人的方式建立起理论模式。也许研究者没有在文章中明确阐述自己的方法论，但他们在方法论方面的倾向性却始终会对其研究过程产生影响，包括影响研究者对社会现实的性质的判断，影响他们搜集资料的方法，影响他们对资料的选择，影响他们分析资料和解释结果的方式，最终影响到他们的研究结论。以人际关系学说的代表人物埃尔顿.梅奥为例，他在霍桑实验中明确地提出了一个个假设，通过实验一一否定了这些假说，最后得出一个出乎意料的结论：与小组工作中非正式组织的自发协作相比，管理者有意采用的影响女工产量的措施却收效甚微。实际上，梅奥的理论隐含着带有偏见的价值观。概括地说，梅奥喜欢非经济方面的目标而不喜欢经济方面的目标。喜欢在和谐的气氛中工作而不喜欢在不一致的气氛中工作，尽管这种不一致本身可能是和谐的。这些隐含的价值观使他的理论带有倾向性。再以经济学为例，自亚当·斯密1776出版《国富论》以来，经济学家经过200多年坚持不懈的努力，经济学已经在科学的殿堂登堂入室。经济学在研究方法的各个层面都取得了诸多进展，在方法论上也日益接近科学范式。在经济学的发展历史上，杰文斯等人倡导的边际革命创立了微观经济学，凯恩斯通过国民经济核算体系建立了宏观经济学，博弈论则为信息经济学确立了基本研究方法。经济学日益显示出对数学方法和定量研究的偏爱，表明对自然范式的疏远和对科学范式的亲近。即便如此，经济学并不能脱离其作为一门社会科学的根本属性。行为金融学的兴起就是一个很好的例子。行为金融学应用心理学、行为学的理论和方法来分析金融现象，它有两个基本的研究主题：一是市场并非是有效的，要在考虑人的行为因素的基础上分析资产组合和定价问题。二是投资者并非是理性的，现实世界中的投资者会发生各种各样的认知和行为偏差。围绕着这两个主题，行为金融学研究金融市场中投资者的心理与行为，引入心理和行为因素来改造传统金融学理论，以使其更加符合实际和更具有解释力。行为金融学的兴起和发展，被许多经济学家称之为经济学和金融学的“非理性革命”。　　管理学的研究对象与学科性质在管理学界一直存在争议，仅从各种教科书在内容方面的巨大差异就可以看得出来。这两个问题是密切相关的，一个学科的研究对象决定了这个学科的性质。如果将管理学的研究对象指向事与物，那么管理学的科学性毋庸置疑。如果将人及其组织也加入进来，那么，管理学就不能仅仅局限于科学范式。　　德鲁克以人为中心来构建其思想体系，其理论的成熟与形式的典雅，将管理学的人文范式推进到可以与科学范式相媲美的高度。
第二节 城市基本面研判
A.人口发展潜力人口是城市发展的基础，也是房地产发展的重要支撑。我们从人口发展基数和人口发展结构等层面研判城市人口发展潜力。太原城市群人口基数及发展潜力相对较差，5个城市人口基数均值为330万人。人口指数TOP3城市为:晋中、忻州、太原。从人口总量看，太原城市群常住户籍比为1.03，属于人口流入城市群，2016年人口流入近41万人。常住户籍人口比≥100%以上的城市有3个，分别为太原、忻州及阳泉；从人口分布看，户籍及常住人口均未有超过500万人的城市。从小学生2016年在校生人数看，太原城市群2016年小学生在校人数为106.6万人，占全国小学生在校人数9913万人的1.07%；太原城市群5个城市小学生在校生人数总涨幅为-3.8%%；重点关注城市太原及晋中。中小学在校生人数从某个维度上代表这个城市刚需和刚改家庭的规模。太原城市中小学在校生人数均值37万人，超过400万人的城市有：太原、吕梁及晋中。这些城市的改善型购房需求较强。太原城市群5个城市城镇化率在60%以上的城市共2个，分别为太原及阳泉；5个城市2016年城镇化率增幅在0.15%—1.57%之间，平均城镇化率增幅为1.07%。太原因原有城镇化率水平较高，城镇化率增幅较小。B.经济发展潜力经济是城市发展的主要驱动力，也是房地产发展的重要支撑。我们从城市经济总量基数、人均收入基数、经济发展结构与活力、城市财力水平等层面综合研判城市经济发展潜力。太原城市群城市经济总量基数均值为1155亿元，人均收入基数均值为27653元。经济指数TOP3的城市为太原、晋中、阳泉。5个城市中GDP超过均值1155亿元的共有2个，为太原及晋中。城市群一般预算收入的均值为105亿元，高于均值的城市共有2个，分别为太原及晋中。太原城市群整体第三产业增加值占GDP比重为53%，高于全国51.6%的平均水平；从产业发展潜力看，5个城市中，城市第三产业占GDP比重＞城市群整体占比53%的有1个，为太原；城市第三产业占GDP比重超过50%的有1个，为阳泉。城市群人均城镇居民可支配收入均值为27653元，低于全国人均城镇居民可支配收入33616元；城市群中有3个城市高于城市群均值，分别为晋中、太原及阳泉。城市群城镇在岗职工平均工资的均值为53481元，超过均值的城市共有2个，分别为太原及吕梁。人均存款余额反映当地居民的财富水平，太原城市群整体人均住户存款余额为6万元，远高于其他城市群水平。高于整体水平的城市有2个，分别为太原及晋中。上市公司数量的多少是反映一个城市经济活力的重要指针。太原城市群A股上市公司数量相对较少，主要集中在太原市。知名大学的创新活力影响和带动城市的创新活力水平。太原城市群“双一流”大学共有1所，只有太原1所。太原城市群人口与经济沿均衡线发展，均衡线以下且偏离越大的城市更应该关注产业发展，其中吕梁、忻州等城市要重点关注新产业进驻，有可能会带来城市发展的巨变；均衡线以上且偏离越大的城市更应该关注人口政策，其中太原、阳泉等城市要重点关注人口政策变化带来的人口集聚，有可能会带来人口短时膨胀。C.市场容量市场容量指数重点考察城市市场销售规模水平、去化周期及房企进驻，是城市房地产发展的安全边界。该指数我们从市场容量、供地面积、购买能力、房企进驻热度等层面综合研判房地产市场安全属性。太原城市群城市市场容量基数均值为133万㎡。市场容量及安全指数TOP3的城市为：忻州、太原、晋中。太原城市群5个城市2015-2017年商品住宅市场平均年成交面积为940万㎡；太原住宅成交面积分别为658万㎡，销售面积占整个太原城市群成交总量的70%。太原城市群5个城市2015-2017年三年平均土地出让住宅总建设面积为1225万平米，平均成交楼面均价为1019元/㎡。市场容量从商品住宅销售面积和常住人口两个维度考虑。人口规模较大且距离轴线向下偏离越大代表市场潜在容量越大。重点关注城市有吕梁，一般关注忻州及阳泉。D．城市发展潜力城市发展是城市的未来趋势，也是房地产发展迈向美好生活的主要路径。我们从城市配套、交通、旅游、规划等层面综合研判城市发展潜力。太原城市群城市发展指数TOP3的城市为：太原、晋中、阳泉。①城市配套与环境：城市配套的好坏直接制约着城市整体房地产发展水平，尤其是重要的医疗、教育等配套资源，第一新财经发布的《中国城市再分级》，把城市从商业资源集聚度、城市枢纽性、城市人活跃度、生活方式多样性、未来可塑性进行了重新评价和定位，具有很好的参考价值。但本书仅从影响房地产市场选择最直接的几个指标进行论证。从最直接影响房地产的医疗教育配套来看，太原城市群整体配套相对较差，三甲医院共有32所，占全国三甲医院总数1599所的2%；太原城市群共有大专院校53所，占全国大专院校总数2631所的2%。②城市交通：城市是整个区域交通的枢纽，其交通的便利度和通达性是我们关注的重点。城市轨道交通是大城市房地产市场的重要助推器，影响大城市的板块市场，但本书重要研究城市之间的房地产市场对比，故暂未把城市轨道交通纳入研究范围。太原城市群将“东融西进、外疏内联”定为综合交通的发展目标。具体包括完善区域通道，重点加强与环渤海的联系，提升太原交通枢纽的地位；加强煤炭运输通道建设；整合客货运枢纽建设；建设重要旅游景点与支线机场、高速公路、干线公路之间的便捷通道，实施“一小时通达”工程。太原城市群中太原的交通便利度明显优于其他城市。4​ 旅游商务：旅游反映了城市休闲配套资源情况和因旅游带来的短时流动人口流向。太原城市群旅游资源丰富，拥有国家级资源多处，自然风光秀丽，文物古迹众多。为此太原城市群一方面致力于建立完整的四级历史文化保护体系。分为历史文化名城、历史文化保护区、文物古迹和非物质文化遗产四个层次。另一方面创造性地管理历史文化遗产。针对独具特色的“晋商文化”和“晋阳文化”，形成“一心一脊三组团”的旅游发展总体格局。太原城市群2016年旅游人次达2.23亿人。太原城市群共有4A级以上景区29个，占全国4A级以上景区1335个的2.17%。四星级以上酒店138个，其中四星级以上酒店达到50家以上的城市有2个，分别晋中及太原。④产业发展：产业是人口集聚的主要因素，产业反映了城市经济支撑资源情况，产业的规划发展状态可以带动人口的流向。《太原经济圈规划(2008-2020)》提出实现产业同链的发展目标。具体包括：1.加强太原晋中双城产业发展的职能分工，整合协调太原技术开发区、晋中经济技术开发区、榆次工业园区；2.调整两地的产业布局，引导太原和晋中的新上工业、高新产业、物流业等产业向太原、晋中结合部集中，推荐产业对接。太原城市群城市基本面综合排名TOP3的城市为：太原、晋中、忻州。处在城市发展较好区、适中区、较弱区城市比例为0:1:4。
（四）被套
首批10万元的货发过来时已是2005年11月中旬，我借助以往的人脉关系，决定先在下面的一个县城做试点，并安排了两个业务员和厂家的业代小朱一起下县城给一个接了2万元货的经销商做铺市、分销。3~4天时间后，我派去的业务员和小朱给从这个接货的经销商处回收了6000多元的现金铺市款，应该说效果还可以。只是因为时间关系，对这些分销下去的货是否真正动销并没实际的调查，也没有时间进行测算。同时，为了在这个旺季快速铺市，加上对当地渠道网络比较熟悉，我不再坚持要求业务员一定得收现金回来，只是强调所有批点的货架上要能看到我们的产品。这个口子一松，借助我原有的人脉关系，业务员的工作开展的真是如鱼得水，10万元的货不到一星期就被铺了个精光，紧接着，我又订了20万元的货回来。“做正月，耍二月，累死累活十二月”，进入12月，各超市的堆头成了抢手货，各大品牌都为挤占一个好位置而相互较劲。虽然我是新进入的品牌，但对于在超市做堆头、上专柜方面还是毫不吝啬的。因为都是在结账时扣除相关费用，所以合同被业务员一个个签回来时，我丝毫不觉得有什么不妥当。相反，看到仓库里的货在一天天减少，业务员每天忙于送货，我甚至暗暗高兴，觉得做产品就是那么一回事，早知道这样，就该早点出来创业，我也会像那些我所认识的经销商一样成为家产百万、千万的“财主”了。
二、抉择赋能：目标管理的作用与价值
在经典管理理论中，关于目标管理的定义是，“以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法”，也称为“成果管理”。参照这一定义，仅仅基于“培训师自我管理”这一角度，作者认为目标管理可以这样定义：在清晰的愿景描述基础上，通过设立有效的长期、中期、短期目标，形成彼此联系、层次分明的目标体系，并以此激发、调动职业行为的主动性、创造性和积极性，从而更好地履行职业使命和职业职责，推进职业成长与发展。目标管理的一个重要前提是，目标的有效性，即遵循SMART原则。包括：（1）Specific（明确性）。所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。（2）Measurable（衡量性）。指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。（3）Attainable（可实现性）。指目标是要能够被执行人所接受的，能够实现的。（4）Relevant（相关性）。指实现此目标与其他目标的关联情况。（5）Time-bound（时限性）。指目标是有时间限制的。在此基础上的目标管理，依据作者的实践体认，至少有以下几个方面的作用和价值：第一，能够清楚地知道自己将要去哪里，有利于在不同的诱惑面前做出理性、清晰的选择。俗话说：“人生就是一次又一次的选择。”无论是一些重要的转折点还是每天琐碎的日常，都有着无数可能的选项，而每一个选项都蕴含着不同的利弊得失——目标就是做出区别于他人抉择的重要依归。亚里士多德曾经说过：“一个智者的目标不是追求幸福，而是尽其可能地避免不幸。”比如：培训师可能同时面对多个不同客户和学员对象的课程邀约，最后的选择往往受制于你的职业目标；每天早上醒来，你可以有无数种可能的选项，你的行为往往也受制于你有什么样的职业目标或者人生目标……正所谓，“多数人在人潮汹涌的世间，白白挤了一生，从来不知道哪里才是他所想要到达的地方，而有目标的人却始终不忘记自己的方向，所以他能打开出路，走向成功。（罗兰）”第二，能够更加有效地利用好时间，分配好精力，从而不断改善和提高工作（职业）效能。曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到一半时有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走，他们的情绪越低。第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时刻和距离。走到一半的时候大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说："大概走了一半的路程。"于是大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说："快到了"，大家又振作起来加快了步伐。第三组的人不仅仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的愉悦。行程中他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一向很高涨，因此很快就到达了目的地。当人们的行动有明确的目标，并且把自我的行动与目标不断加以对照，清楚地知道自我的进行速度和与目标相距的距离时，行动的动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，形成强大的正向激励效应。第三，能够帮助我们更加勇敢地面对并克服工作过程中的困难，将关注的重点从过程转移到结果上来。对培训师来说，当你对每一次课程都能确立明确的培训目标的时候，你就不会轻易受到课程实施过程中那些不良因素的干扰或者影响。因为你知道，你的课程到底要什么样的结果。第四，能够让我们逐步养成积极、主动拥抱改变的习惯，让自己变得更优秀。真正的目标管理并非“一锤子买卖”，而是通过对目标体系（即由一个人生终极目标衍生出来的不同内容、不同时期的、相对独立的众多子目标形成的一个彼此勾连、有机联系的目标系统）全过程、全方位的跟踪、总结、调整，从而推进一个又一个目标达成的过程。有一句话说得好：“真正的安全感来自你对自己的信心，是你每个阶段性目标的实现，而真正的归属感在于你的内心深处对自己命运的把控，因为你最大的对手永远都是自己。”人生道路千千万，临到抉择真为难；若有目标作灯塔，照亮前路如风帆。再立航标在心中，每每精进近彼岸；即便险滩礁石现，乘风破浪只等闲；
1.你为了什么而自豪和骄傲
总是看见对“销售数字、商业模式、市场”的热议，却少见提及“消费者、生活、收入、工作机会”等。这样的模式能长久吗？完全忽视人、无人性化的商业模式或商业成功能持久吗？这么做是正义的吗？是有良知的吗？你（即我们所有人）为了什么而自豪和骄傲？你是怎么成功的？你成功的价值是什么？你的成功到底为谁带来了好处，或者以损害谁为代价？也许你的成功只是打败了竞争对手，而不是创造了新的需求、扩大了需求、创造了新价值。或许你比竞争对手做得更好一点，这一点就是给消费者的价值，就这一点。那些被你打死的竞争对手如果活下来，会比你做得更好（因为你的模式本来也是模仿的，也只是做着一个平庸的事情。而消费者众多、市场巨大，也不是你骄傲的资本，与你及你的商业模式无关）。我们人类，只有心中的正义和良知，才值得骄傲。迈克尔·葛柏所著的《达•芬奇心灵密码》一书的序中有一句话：“这类的文明，因为提高了科技的程度和自觉的程度，所以可以使得所有成员都不虞吃穿，并经由教育而懂得保护他们的大气层和生态系统。”多么美好！那个“自觉”。在自觉中，善才能绽放。不管是谁，包括商业人士，多些自觉，即为社会做贡献。个人和公司的这样的成功，才值得自豪和骄傲。
  
    
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