热门：快消品零售营销老板
二、经营变现率
现代社会是信用社会，企业在销售商品或提供劳务的同时往往会提供客户一定的信用期，也就是企业在销售商品或提供劳务时不一定立即就收到现金。如果一家上市公司收入规模很大，但都是应收账款，由于应收账款存在收不回来产生坏账的情况，即便这家上市公司的营业收入很可观，但我们需对其营业收入的质量打上一个问号。因此，我们通过经营变现率的分析来反映公司经营活动变现能力的强弱。具体来看，上市公司的经营变现率用“调整后净利润现金比率”指标来计算，调整后净利润现金比率=经营活动产生的现金流净额÷调整后净利润。“调整后净利润”是公司折旧摊销前的经营性净利润。调整后净利润现金比率反映上市公司经营活动变现能力的强弱，该比例越高，公司的变现能力越强。通过比较公司与行业平均及对标公司的调整后净利润现金比率，可以找到上市公司的变现能力差距。之后我们还会在此基础上通过经营性现金流的构成，分析公司变现能力差距的背后原因。以贵州茅台为例，图8-11展示了贵州茅台与行业平均，以及同为白酒企业的五粮液的经营变现率情况对比。图8-11贵州茅台与五粮液、白酒行业经营变现率对比由图可知，2019年，贵州茅台公司经营活动每赚100元利润，现金流入100元，行业平均水平流入92元，对标企业五粮液流入126元，公司经营活动变现能力属于行业平均水平，稍弱于对标企业。总的来看，贵州茅台的经营变现率是非常好的，即便在2017年有一个下滑外，其余年份的经营变现率都在100%及以上。整个白酒行业调整后净利润现金比率都不低，而这与白酒行业自身特点相关，在我国，高端白酒通常供不应求，白酒生产商具有较强的谈判地位，通常会要求下游渠道商预付比较大比例的货款甚至是全部货款，因此该行业整体的变现能力较强。当我们想具体找出贵州茅台相比五粮液，公司变现能力差距背后的原因时，我们需要对经营性现金流进行重构。具体来看，我们将所有影响经营活动现金流量的项目分为四类：调整后净利润、资金占用变动、存货变动和其他变动。其中，调整后净利润反映公司折旧摊销前经营性净利润，是公司长期稳定的经营活动现金流的基础，体现公司的盈利能力；资金占用变动反映公司应收应付项变动导致的现金净流入，体现公司的议价能力；存货变动反映公司存货变动导致的现金净流入，体现公司的存货管理。上面我们分析出贵州茅台的经营性变现率要好于行业平均但低于对标企业五粮液，图8-12便展示了贵州茅台与五粮液及行业平均相比，具体是在哪一类变动中存在差距。图8-12贵州茅台、五粮液、白酒行业的经营性现金流结构由图可知，2019年，贵州茅台产生调整后净利润451.79亿元，因占用各方资金导致18.1亿元流入，因存货备货导致17.78亿元流出，其他变动为0，最终经营活动产生452.11亿元现金流入。由此可知，公司经营性现金流表现较好，变现能力强，主要是由于公司具有较强的盈利能力，现金性利润基础较好。此外，公司具有一定的议价能力，与五粮液相比，虽然公司的资金占用变动情况要小于五粮液，但主要原因是公司在此之前的议价能力就较强，从而导致整体的变动不大，而2019年五粮液的综合议价能力与自身相比有一个较大幅度的提升，故其资金占用变动要更高。图8-13展示了2019年贵州茅台和五粮液及行业均值的占用上下游资金比例情况，可看到贵州茅台的资金占比要比五粮液高，公司的整体议价能力也更高。图8-132019年贵州茅台、五粮液、白酒行业的占用上下游资金情况在经过与行业、对标企业的横向对比后，我们需再看一下企业历年的调整后净利润现金比率指标变化情况，它反映了公司五年变现能力的纵向变化。一般来说，在公司变现能力的纵向变化中，保持相对稳定的水平，且接近甚至高于100%则表现较好，如果公司变现率历年波动较大，则需要通过五年经营性现金流的构成，分析公司变现能力变化背后的原因。图8-14是贵州茅台历年调整后净利润现金比率情况。图8-14贵州茅台2015—2019年调整后净利润现金比率图8-15贵州茅台2015—2019年现金流结构可以看到，除2017年外，贵州茅台的调整后净利润现金比率均保持在100%以上，变现能力优异。其中，2017年公司的调整后净利润现金比率下降到73%，主要是2017年公司占用下游资金比例从2016年的43%猛下降到23%。此外，公司2016年调整后净利润现金比率出奇得高也是由于当年占用下游资金比例较大所致，2016年贵州茅台的预收账款高达175亿元，同比增长112.32%。一方面是市场回暖，茅台开始通过提价控量的方式，保证自身利润；另一方面经销商担心没酒卖而支付大量的预付款。
问题2：决策者能否预判趋势变化
政策驱动，巨大需求，成本优势，塑造了庞大企业群体和低端同质巨大产能。——这是经济高速发展时代的特殊产物。市场饱和、产能过剩，成本优势丧失，传统企业及过剩产能何去何从？——这是经济与企业发展面临的现实问题。经济时代转折期，企业正面临市场新旧交替！政策驱动机制依然动力十足，政府大量投资推动经济运行、拉动市场消费，但这不是长久之计。经济转型发展要求产业升级、市场新空间发展，要求企业经营转型、管理升级。国内市场创新、消费需求创新，国际高端市场拓展、市场价值创造；要求企业快速培育形成创新能力。传统企业不破旧立新肯定没有出路。墨守成规、认定经验、幻想市场好转，最终只能断送企业的未来。经济环境、市场趋势已经发生转变，企业能否迅速变革、适者生存？1.能否适应变化一百年前能吃饱穿暖就是幸福，那是一种消费市场基础状态。十年前谁曾想过，一部手机可以蕴含并满足全部的生活需求？现在又有谁想过，将来家庭办公可能成为工作的主流方式？人工智能、数字化网络技术的持续发展，将带给传统工作方式、就业市场、消费市场什么样的变化，现在依然可以充满期待与想象。从自然经济到智能经济发展周期，跨越了人类文明的整个历程。柴草作为主要燃料伴随了人类几千年，太阳能才几十年。煤炭、石油、天然气、核能、风能等燃料动力方式都出现于近代。人类社会最近一百年的发展跨度，大于人类几千年的历史历程。经济环境持续变化，企业经营管理意识、经验、模式必须适应调整。否则，经验与习惯必然成为继续生存发展的障碍。2.是否意识到时代不同了社会经济、市场需求、技术创新发展变迁的速度与节奏越来越快。原来更新一款汽车需要几年，现在天天都有新款车上市。原来行业或产业运行模式基本稳定，现在新模式、新路径天天都在产生。这种变化趋势明确告诉企业经营管理者，故步自封或不善变化没有未来。企业赖以生存发展的市场环境变化更加恐怖。国内市场从空白到逐渐饱和至恶性竞争，不过三四十年的时间。比如家电、汽车、家居、手机等消费市场。四十年前谁家有电视、冰箱、空调或开放式厨房，谁家有汽车，又有谁使用手机？想想几亿个家庭、十几亿人口，多大的一个市场？短短几十年这个市场就被填满了，饱和了！不仅仅是家电、汽车、通信市场，中国各行业或产业的市场状态都是如此。市场饱和本身并不可怕，恐怖的是被市场牵引形成的巨大产能无处消耗！现在我们甚至很难想出，还有什么产品或商品不过剩？从生产力不足到生产力过剩，是企业普遍面临的严峻问题！3.能否创新创造发展空间市场空间大，产品生产出来、销售出去就是企业的生存与发展模式。市场逐渐饱和，产品生产出来销售不出去需要市场营销能力；市场饱和，产品没有价值优势，只能依靠低价销售；产品同质化、低价恶性竞争，成本管控与组织效率则成为生存关键；避免同质化低价竞争需要创新产品，产品创新需要技术，技术需要人才支撑，人才、团队塑造需要人力职能能力等，企业经营管理要素要求越来越多！未来，发展的关键在于构建市场价值体系，培育产品服务创新创效能力。问题是习惯了依赖市场机遇的企业，能够培育出市场价值与能力优势吗？淘汰落后产能的大趋势无法逆转，即使政策性保护也只是暂时的。什么是落后产能？存在同质竞争的产品都是落后产能。尽快培育出市场价值创造能力；突破传统市场，创新市场、创新消费都需要企业尽快完善价值经营、健全能力管理体系机制！4.是否意识到竞争者无处不在中国被冠以世界工厂的称号，国际市场对企业的生存发展至关重要。政府不仅要求企业积极主动走出去，同时开放的大门将越来越大。未来，无法应对全球市场竞争的企业，在国内市场也找不到生存发展之地。中国企业靠什么打开的国际市场？第一不是产品、第二不是技术、第三不是品牌、第四不是人才。企业是依托国内廉价的要素资源，以及政策支撑优势步入国际市场。在国际市场，多数企业处于容易被限制与取代的低端消费品层面。时至今日，要素资源价格、政策支持优势日渐削弱。立足低端市场，向中高端市场挺进，是企业不可回避的竞争问题。国内市场饱和、国际市场竞争优势消退，企业面对背腹受敌的双重压力。经济与市场环境变化告诉企业，从不足到过剩，市场发生了根本性转变；要持续生存发展必须要实行变革与创新。没有危机意识、变革意识、创新竞争意识，一如既往地依靠老观念、老习惯、老经验经营管理则可以确定企业没有未来！
第一章公文写作并非你想象得那样难
三、科学并不等于正确有效
好心办坏事，既跟事情的复杂、难易程度有关，也跟人的认识水平和思维模式有关。头脑简单的人，处理不了复杂问题。面对复杂问题，他们要么束手无策，要么掉到坑里去。什么叫头脑简单？一根筋，非黑即白，非此即彼，一条道走到天黑。赵本山有一个小品，小品里有一个脑筋急转弯问题：过年了，我们家什么年货也没买，就剩下一头猪和一头驴，你说我是先杀猪呢，还是先杀驴？你要回答，先杀猪。他会说，驴也是这么想的。你要回答，先杀驴。他会说，猪也是这么想的。无论回答先杀猪，还是先杀驴，都会掉进对方事先挖的坑里。有一个讨饭的，怕被狗咬。于是，出门时带了一块石头。第一天，他遇到了两条狗。用石头打跑了一条狗，但被第二条狗咬了一口。接受教训，第二天出门时，带了两块石头。谁知遇上三条狗来咬他。打跑了其中的两条，可还是被第三条狗给咬了。这时，他开始发愁了：要是遇上一群狗，那得准备多少块石头啊？他没有想到，一根棍子，就能解决问题！文学作品描述人性，往往有所夸大。但是，头脑简单的人处理不了复杂问题，却是大概率事件。为什么会是这样呢？复杂系统有一个特点，所知非真相，所见非所得。头脑简单者习惯用本能和直觉处理问题，所以一不小心就会误入歧途。中集集团总裁麦伯良说得好：“如果认为这个世界就是一条直线往上走，你能不死，就是奇迹。”与简单思维不同，科学思维则走向了另一个极端。“科学”，自近代传入中国以来，一直是一个带有光环的字眼。但科学并非是正确、有效的代名词。科学的，就一定正确吗？科学的，就一定有效吗？不一定！科学思维最大的特点，就是不断地把囫囵个的东西进行拆分。拆分以后的东西，貌似更简单、更容易，因而也更好研究和处理。局部问题研究和处理好以后，再组合成一个整体，试图通过局部问题的解决，追求整体效果的优化。梅贻琦是原清华大学校长。他对于现代科学方法有一句评语：“知识之为物，原系综合联贯的连贯的，吾人强为划分，然其在理想上相关联相辅助之处，凡曾受大学教育者不可不知也。”科学思维最大的缺陷就是，只见树木，不见森林，只见一斑，不见全豹。任何事物，都由不同的部分组成。各部分都具有一定的功能，都能发挥一定的作用。一个事物，作为一个整体，也都具有一定的功能，都能发挥一定的作用。但是，它作为一个整体所具有的功能和作用，绝对超过各个部分加在一起所具有的功能和作用。这就是哲学上所说的，“整体具有新质功能”。一道菜好吃。为什么好吃呢？因为有肉、有菜，食材好。也因为油盐、味精等调味品一应俱全，该放的都放了。是不是好的食材，好的调味品加到一起，就是一道好菜呢？肯定不是！能做好一道菜，并不容易。不仅要有好食材、好调料，还要有好厨师、好火候。另外，也要研究人的因素，因为合不合食客的口味也很重要。这些东西缺一不可，加到一起才有好味道、好效果。对于科学思维的局限性，西方的明智之士也都有所觉察，并进行了批判。托夫勒是美国著名的未来学家，他曾为普里高津的《从混沌到有序》一书撰写前言。开篇第一句话，他就说：“在当代西方文明中得到最高发展的技巧之一就是拆零，我们非常擅长此技，以致我们竟时常忘记把这些细部重新装到一起。”彼得•圣吉是系统思考的倡导者，他对于科学思维的批判也十分深刻。他说：“自幼我们就被教导把对象加以分解，把世界拆成片片段段来理解，这显然能够使复杂的问题容易处理，但是无形中，我们却付出了巨大的代价——全然失掉对‘整体’的连属感，也不能了解自身行动所带来的一连串后果。”企业是一个复杂的有机体，其问题往往是结构性的和系统性的。如果失掉了“整体观”，只把这些问题和事情当成某一个方面或专业的问题和事情，将其限定在一个狭小的范围内去分析、思考和解决，结果只能是头疼医头、脚疼医脚。头疼医头、脚疼医脚能有什么结果呢？只能是头疼医头头更疼，脚疼医脚无路走。
8. 要并购，不要收购
收购的成本是有限的，整合的成本是无限的，如果不能有效的整合，那么就失去了收购的意义，并可能导致一场失败。在很多企业中，为什么没有实现“1+1”大于2，原因是他们只做收购，没做并购。并购和收购有什么不同？这其中的差距大了去了。中国人的组词造句特别讲究，简单到只从字面看，就可以告诉你区别，收购是一种商业买卖行为，是一次交易，而并购是是兼并重组，是兼并加整合，对整合更加强调。并购是一个长期的过程，是一个战略实现的过程，是一个资源重组，发挥效率的过程。那么为什么，收购没有变成并购呢？我想，主要是因为以下几个关键问题没有解决好：整合的第一个困难是没解决好发展问题。企业进入新体系后，大家都期待着有新变化，尤其是中层和基层的愿望更加迫切。如果老企业得到了新发展，就可以解决许多改革推进中的困难问题，有利于解决许多复杂矛盾，新股东也更容易立足脚跟，上下信心会更大，在接下去触及深层次的改革上，才能获得更大的支持。反之，没解决好发展问题，新老矛盾会一起暴露，不是问题的事情都会成为问题，小问题会搞出大事情。发展的成果要让大家看到，还要享受到，这样才能获得持续的支持，而不能顾上不顾下。解决发展问题的核心就是突出个“新”字，制定发展新战略，采取发展新模式，打造发展新速度。集团公司必须明确总体战略，以及下属每家企业在新战略中的定位和作用。特别是子公司所制定的战略一定要符合母公司的战略要求，哪家企业贡献规模、哪家企业贡献利润，哪里会局部牺牲都要做出合理安排，上下均要认可。我接触的整合比较好的企业，就是达到了这种上下战略联动。而我所接触到整合得不好的则是两层皮，说的是一样，做的是另一样。要在内部做出一、两个标杆企业，就会更有说服力。整合的第二个困难是没解决好管控模式问题。在并购过程中，企业自身也是一个学习和成长的过程，自身管理还存在许多问题，根本没有管理别人的经验。管重了，伤害了人家的积极性，特别是在特定领域的专业能力还不如他人的情况下，弄得灰头土脸；管轻了，没有解决原企业存在的问题，只是规模上叠加了一下，眼看着资源浪费，眼看着原来的管理问题还存在，不痛不痒解决不了问题；管多了，具体问题还是解决不了，反而没人做事了；管少了，又怕失控，当了个只出钱，不管事的老板，怎能实现战略。所以，企业在并购整合中要设计好管控模式，现有模式中，有战略管控型、财务管控型、运营管控型等几种主要模式。我建议对这三种模式的好坏不要一概而论，要量体裁衣，具体问题具体分析，最好是三种模式都要结合。战略不管哪行？利润是交了，过几年企业却跑偏了；财务不管哪行?好像做的都对，但风险加大了，盈利下降了；运营不管哪行？没有运营管控，那来转变，一段时间就失控了。这里面，就有个度的问题，有个轻重缓急的问题，可以先从战略入手，转变发展模式，再用财务管控辅助，避免出现风险，最后用运营管控升级，实现母子公司一体化运营。整合的第三个困难是人的问题没处理好。首先是企业原来的管理者，在并购中出过力，更希望得到重视，甚至希望能够让新股东支持自己做原来想做不能做的事。但是，在战略新体系的执行中，各方角色已经发生了改变，新的发展要求也需要人得为战略服务，这就出了问题，就需要把老人的问题解决好。同时，老人也要适应新变化，这样大家才能共同携手，不至于出现并购时握手，整合时分手。其次是解决好新人融入的问题。大量实践证明，找到一个好的操盘手进入新企业，效果甚至好过你采取什么样的管控模式。这种人才可以处理复杂局面，懂得刚柔并济，知道进退之道，既能让业务得到发展，又能在新战略框架下让管理得到提升，他们是成败的关键。中国人相信榜样，佩服有能力的人，他们就是这样的人。再次，集团公司对下属公司进行管理的运营管理中心特别重要，但目前企业重视不够。企业应该选最一流的人才，最好有一位能力强的副总专职抓，加强与下属公司的对话能力，尤其是业务对话能力。我发现，许多公司的这个部门都是管理型人才，没有太多的一线企业经验，存在和所管理企业不匹配的情况，对解决具体问题时方法不多。同时，要请有整合经验的咨询公司介入，全面真实地反映情况，站在第三方立场提供技术支持，沟通多方面情况，协助实施新方案，缓解矛盾，这样才能有利于整合工作的开展。许多整合失败、不如人意的公司可能都是在这些方面载了跟头。整合的第四个困难是没解决好整合标准问题。行为管理在公司在整合中十分重要。行为管理在整合中的具体体现就是要建立工作标准。让战略目标明确，让工作目标明细。战略有战略标准、管理有管理标准、财务有财务标准。要用工作标准管理，而不是用上级公司的命令去替代，政令不能乱出门，也不能朝令夕改。执行好标准就会有好行为，会带来好结果。如果没有，每个人来了都到下属公司乱指挥一气，哪里会有整合效果。我们需要弄清楚三个问题的答案：整合的工作标准是什么？整合有效的标准是什么？整合成功的标准是什么？整合的第五个困难是没解决好文化融合问题。许多企业家都十分看重企业文化在整合中的力量。无疑企业文化不融合，相互不认同是无法整合的。但是，我觉得只有在目标共同、利益分配合理时文化才能发挥出更大的作用。机制是基础，文化是保障，如果过度依靠文化整合企业，有可能达不到效果，因为，双方地位、出发点、阅历、企业历史不同，文化只能融合，不能整合。需要在企业新战略、新目标的基础上共同建立新文化。虽然是同业，差别很大，但每个企业都有自己的个性，都有企业家个性的影响。我们需要尊重历史，更要展望未来，社会的进步如是，企业的进步亦如是。
一、定价定经营
1．价格是销量的指挥棒定价与销量、利润有着紧密的关系。为什么很多企业一年做下来发现销量也增长不少，但就是不赚钱？这里有一些数据可以解释这个问题。提高1%的价格可以使大部分企业的净利润增加12%；而销量上涨1%，利润仅仅上涨不到4%；降价20%需要增加1倍的销量才能获得相同的利润（按成本占60%计算）。这个数据可能在不同领域会有些误差，但是清晰地说明了价格与利润、销量之间的关系。有时候我们在追求销量的时候，也要充分考虑价格杠杆作用，它对利润的作用难以掌控。有时候企业因为定价失误，导致产品上市的失败。或者产品受到极大的欢迎，对企业而言，却利润微薄难以为继。其实，定价对企业来讲，始终是个难题。跨国公司在价格上也经常犯错误。2005年，宝洁公司在印度市场做了一次降价，宝洁在印度市场推出的洗发水价格降了8%左右，他们希望通过价格的下降来提高市场占有率。结果，3个月后，宝洁公司利润持续大幅下降，5个月后，这个项目的总负责人被撤职。宝洁的一项研究资料表明，一年的时间都无法挽回这次降价的损失。为了销量损失了利润，这也是很多营销人经常忽略的问题。业务员在市场上只要客户认为价格高的呼声一高，马上回公司倒苦水，希望公司给予价格支持。实际上，我们经常遇到这种事，当你的价格政策下来了，客户同样不买单。很多时候，客户降价的呼声背后并不是真觉得价格高，而是另有隐情。2．定价就是定价值国内企业最常用的是两种定价方式是：成本加成法和价值定价法。一种是成本加成法，这种方式虽然可以确保企业的利润，但也容易定价过低而损失部分利润。而其最常见的问题是因为定价过高而不能被市场接受，成立时间越长的企业，这个问题越严重。这类企业往往机构繁多，生产部门核算的成本已经加上了利润，财务部门还要加利润，到了销售部门一看已经不被市场接受了。最终，大多数产品都夭折了。还有很多企业做到一定阶段后，就开始想着推出高端产品，以为把包装做得档次高些，就可以卖高价格了，事实上成功者寥寥无几。很多企业以低端产品为主，随着品牌影响力增大，销售网络越来越大。在很多人的怂恿和企业不断膨胀的心理作用下，就开始考虑推出高端产品了，甚至要推超高端的产品。可是，他们已经习惯了原有的方式，高端产品除了包装还像高端产品，其他配套都跟不上，这就是大多数企业的价格发展之路。价格的本质不是消费者的承受能力，不是企业想获得多少利润，而是产品提供什么价值，就能卖什么价，就能获得多少利益。也就是说，你给消费者一个什么购买理由，他就愿意支付什么价格，企业及相关群体也就获得多少利益。价盘定位不仅考虑的是定什么价格，最主要的是利益分配。在营销中，不仅要满足消费者的利益和企业利益，还要满足销售者的利益，销售者的利益包括企业内部销售人员的利益、渠道商的利益。只有利益分配合理，才能保证企业运转的各个环节顺畅。另一种就是价值定价法。设计产品价值，前边说到不同的价值就有不同的价格，产品自身的价值、形象的价值、包装的价值都构成了产品价值，决定了产品的价格。之所以说价格是营销模式的选择，是因为它关系的不仅是在市场上卖多少钱，也决定了产品价值与渠道方式（有什么样的分配方式就有什么渠道方式）。同样瓶装复合维生素C，普通药厂的价格是十几元，果维康的是几十元，安利的则是300多元一瓶。之所以有这样的差异，因为他们的产品价值和渠道方式不同。一个用于提供传统药效价值，一个是提供方便的价值，一个提供的安全高附加值。而且它们的渠道也不一样，一个药店、医院，一个是商超＋药店，一个是直销模式。
第二节价值营销的“四轮驱动”模型及执行要点
价值营销通过分析客户的购买行为及心理活动，将客户的购买过程归纳为四个阶段。第一阶段是“兴趣期望”阶段，在这个阶段客户对购买某一特定产品发生兴趣并开始产生购买的欲望及期待，同时愿意接受各方相关的信息。如果因为各种原因使得兴趣及期待不稳定或者消失，就会失去购买的欲望，购买过程也会停止。如果这个兴趣及期待持续高涨，就会进入购买的第二阶段，即“需求界定”阶段。在这个阶段客户会将自己的兴趣及期望转化为具体的需求，并根据收集到的信息进行修正、完善，最后确认需求。有了具体想法后会进入购买的第三阶段，即“选择确认”阶段。在这个阶段，客户会对有关购买目标进行选择，并进行衡量。在选择过程中，除了注重购买目标本身的因素外，还会有自己意愿的加入，也就是说，即使某产品符合购买的需求，但因内外各种因素使客户内心产生不满，仍然不会有购买行为产生。在选择及意愿的基础上最后确认购买，完成购买过程。到此，一般性简单购买也就结束了，可对于有重复购买倾向的客户进行销售时，第四个阶段也非常重要，就是客户购后的“体验评估”阶段。客户将对自己的购买全过程及购买结果进行评估，此时会参杂更多的个人体验感受，必将对下次购买产生影响，这个体验感受就是客户本次购买认知的形成。这四个阶段的客户购买过程，不论是日常的购房或购车，还是药品营销的客户采纳产品治疗过程，其内在规律都是一样的。构建了客户的购买行为，价值营销赋予了相应的每个阶段针对性的销售和推广行为方案，也就是价值营销业绩提升的“四轮驱动”模型。在客户购买过程的“兴趣期望”阶段，“四轮驱动”模型赋予的核心执行要点就是“引导期望”，即引导客户对产品的兴趣及期待。在本阶段，想要引导兴趣，就必须在专业化推广拜访中更多地了解客户的现状，比如客户目前的治疗方案、诊断条件、患者选择、治疗理念、竞品情况及用法用量等情况，在此基础上把握两个关键点，如何通过沟通，发现并与客户共同确认治疗工作现状与理想的差距感，以及如何通过沟通互动提升客户改变的迫切性。差距感会涉及治疗理念、治疗药品及医学服务等方面。提升迫切性，包括拉大差距的“痛苦法战术”、环境压力的“对比法战术”及改变后带来的“憧憬法战术”等。在客户购买过程的“需求界定”阶段，“四轮驱动”模型赋予的核心执行要点是“链接需求”，即链接产品优势与客户治疗理念相关联。对于销售和推广，我们经常说是发现需求、满足需求的过程，但往往是发现需求时，你基本上就没有满足的机会了，有人说那就创造需求，其实需求很难被创造，客户更不会接受与他无关的你所谓的正确的需求解决方案。价值营销不创造需求，价值营销倡导参与客户的需求形成过程（即价值形成过程），与客户一同创造方案。本阶段执行要点的关键，首先要知晓客户的关注点及优先选择点。因为即使是标准的治疗方案，不同的客户也有不同的解读及治疗侧重。所以，在与客户沟通时，要关注其对哪些相关的具体事宜(选择点)更重视。要了解支持这种偏重或选择的理由、逻辑、知识，只有这样，才能更好地参与客户的治疗方案中，并将自己产品的治疗理念纳入其中。真正的学术推广活动，其真谛就是链接客户的治疗理念，让客户更多地参与其中，并通过产品的使用提升成就感。相反，目前火热的学术推广，那些自讲自话的学术推广只能是“油水分离”出力不讨好。因为你认为是什么是无所谓的，客户认为是什么才是最重要的。没有傻客户，只有傻销售，“不要你觉得，而要我觉得”。“价值”是客户认知的结果，虽然有可能你是对的，但是没用的。如何改变客户的认知，如何依据客户的关注点设计并开展学术推广活动，提升链接需求的针对性、有效性就是价值营销的关键。在客户购买过程的“选择确认”阶段，“四轮驱动”模型赋予的核心执行要点是“激发动机”，即激发客户产品选择的意愿及主动性。请思考问题：客户认同我们产品的治疗理念，也切合客户的治疗方案，客户就一定会处方我们的产品，对吗？这个问题值得思考。从个体及群体行为学理论来说，人的角色具有两重属性：在人的个体属性中，“逐利”是人类的天性；在人的社会属性中，社会认同是人类生存、延续和发展的根本需要。从个体属性来看，逐利的“利益点”是关键人愿意接受某一产品的倾向，是个体角色意识的体现；而人的社会属性的“认同点”是关键人向其他相关人展示某一特定行为正当性被认同的倾向，是社会认同的要求。结合目前医疗医改的大环境带来的挑战，相关的问题提出来供大家一起思考：合规环境下如何降低客户合作的风险？又如何提升客户合作的动机？其实，“利益点”也有合规处，而“认同点”未必全合规，需要结合实际政策，开展有效活动激发客户选择的动机。对于特殊的药品营销，实际上没有严格的售后与售中之分，因为一次专业化推广活动的完成实际就是下次活动的开始。在客户购买过程的“体验评估”阶段，“四轮驱动”模型赋予的核心执行要点是“改善体验”，即不断改善客户体验，赢得客户持久的合作与支持。在客户开始使用产品后，客户的体验就十分关键。售前证明兑现性，售后要体现兑现承诺，包括产品的疗效、我们的服务、兑现过程中客户的“兑现性感觉”是否超值等。思考问题：如何赢得客户再次合作的动力及合作的持久性？
第三章：包装当成广告去考虑
我们把包装单独列出来讲解，是因为包装对一个新品牌太重要了。古代就有买椟还珠，何况现在？要想产品好卖，瓶型、瓶贴、颜色、纸箱、单页、海报、吊旗等，不可马虎，产品的外在包装桶，不仅仅是容器，也是广告的载体，更是同质化市场决胜的利器。
3.青花郎“两大酱香白酒之一”对不对
随着“中国两大酱香白酒之一”的青花郎的迅速走红，也给很多人带去了不小的疑问，品牌战略不是一直倡导要做第一吗？“之一”是怎么回事？下面，我们就谈一下，品牌如何把握好战略节奏。战略节奏，是看不见、摸不着的，但是对于品牌长期发展是非常核心的问题，值得企业家关注。（1）解读第二从战略定位的角度来讲，品牌就是要做第一，只有第一才能被顾客记住。顾客出于保护自己，不被大量信息所淹没，同类型的产品，记住第一就够了。在顾客的大脑中，是可以找到无穷无尽的第一的。比如，一个杯子，你可以说它是高的，可以说它是圆的，可以说它是保温的，等等。打造品牌就是避开竞争，从其他的维度去谈自身的优势，并且这个优势对顾客而言是有价值的才行，这就是各种角度的第一。那第二是怎么回事？有时候，作为后来者，各种有比较大需求的第一，可能已经被前面的品牌所占领了。但你又想快速上位，那就要找到最大需求的那个坐标，和它站在一起，成为第二（俗称“傍大腿”），从而快速地脱颖而出。这时掠夺的是其他品牌的需求，成为真正的第二。但是，本质上这只是完成了初期的工作，你还是没有自己实质性的差异化，你的命运还是掌握在老大的手中，只是阶段性地寄存下来而已。只能先不断地壮大自己，等到有一定的体量之后，再找机会和老大对着干吧。（2）青花郎的战略之妙青花郎显然是在“傍大腿”，但是，不要轻易学，它要满足下面的要求：市场足够大。只有市场足够大的时候，关联老大成为第二，才有意义；否则市场很小，需求都被老大满足完了，那你成为老二还有什么意义呢？在白酒行业是万亿级别的市场，作为老大的茅台，市场份额还很小，大量的需求被其他白酒品牌所满足，青花郎敏锐地看到了这个机会，成为老二也有广阔的市场。于是，就有了“中国两大酱香白酒之一”的战略定位。值得一提的是，目前青花郎抢的并非茅台的生意，受伤的是五粮液、剑南春。这其中的奥妙大家自己去体会。就如同飞鹤奶粉“更适合中国宝宝体质”一样的逻辑，在战略上和国外品牌打在一起，实际上，掠夺的是国产奶粉的市场。这就是战略的微妙之处。老大很稳定。老大的地位很稳固，这是大家公认的，并且短时间内不可能改变。这样，吃瓜群众们才知道你关联的是谁，大家会心一笑，你就顺势进入了大家的心智，成为第二的选择。在白酒行业这一点上，完全符合这个逻辑。茅台是绝对意义上的老大，并且不只是酱香白酒的老大，还是高档白酒的老大。这里面又有值得一提的地方，青花郎宣传自己是“两大酱香白酒之一”，但是“醉翁之意不在酒”。酱香，只是为了更好地关联茅台，实质上是要占领“高端白酒”的第二，这个市场更大。大家可以深刻体会一下。有一定资源。竞争机会已经看到了，并且市场还很大。接下来就是要快速地占领它，“快速”是关键词。站在顾客的角度看，顾客是无所谓的，哪个品牌成为高端的第二都是一样的。这块蛋糕谁先来切就是谁的。相信飞鹤在发动“更适合中国宝宝体质”的战略时，应该是战战兢兢的，为什么第一年就不计成本地投入数亿元广告费用，要先抢到座位啊。如果我们是伊利的品牌顾问，那就不好说了。需要有一定的资源来加强传播，所以大家看到青花郎铺天盖地的广告也就不足为奇了。（3）青花郎还有下半场如果大家深刻理解了以上逻辑，就应该判断出青花郎还会有下半场。但是，下半场开赛的时间会来得比较晚。白酒市场太大。青花郎发动的“两大之一”的战略方向是高端白酒的第二，大家想一下，这背后的需求该有多大。因为茅台的价格高高在上，一定程度上青花郎的价位需求比茅台的市场大得多。有大量的市场份额等着青花郎去占领，所以青花郎不着急，等到下面的需求收割得差不多的时候，那时，青花郎的资源能力和市场占有率也有了一定的积累，那才是发动下半场的好时机。势能建立需要时间。在国人心目中，茅台是国酒，这个地位太稳固了，稳固到大家不能去质疑它。要想发动与茅台的对立战，无名小辈肯定是不行的，吃瓜群众们也会微微一笑，不会向心里去。“人微言轻”就是这个道理。只有等到青花郎在顾客心目中有了一定的地位，顾客觉得你有资格和茅台掰掰手腕的时候，这时才是最佳时机，建立势能需要时间，当然也需要策略。青花郎，不要太着急，茅台也要小心这个小弟。（4）浅谈战略节奏到这里，青花郎的战略意图应该很清楚了。东阿阿胶从补血圣药到滋补三大宝，到现在的滋补国宝，都是在一步一个台阶地向上走。每一步在当下的环境下，都是顺势而为，都是很容易被顾客接受的。如果从补血一步跳到滋补国宝，就会出现认知断层的问题，顾客自然会问“凭什么”，规划好战略的节奏和路径，就要避免让顾客产生顾虑，拾级而上，步步为营。一个品牌在不同的阶段做不同的事情，在相应的位置说相应的话，这就是品牌的战略节奏。战略需要节奏，需要规划好前进的路径，这可能在书中学不到，需要加强实践，才能体会其中的奥妙所在。
二、经销商是被逼大的
某著名家居品牌，以三四线城市为重点，一开始店面面积300来平米，当提升到500平米的时候，大家一片没有自信，于是淘洗一批。当500平米变成1000平米的时候，又是一片没有自信，又淘洗了一批；当1000平米变成2000平米时，同样如此。到了后来，平均面积都达到了3000平米，其中不乏5000平米、个别甚至达到10000多平米的超级店。这意味着什么呢？跟着厂家一路走过来的，都实现了从小商贩到当地首富级别的龙门之跃。甚至相当一部分都进入了政协，格局彻底打开。小插曲：部分经销商听取厂家建议的，在早先时候实现了物业自有。单纯商业地产升值，身价都不知道翻了多少倍。事实上，经销商就是被逼大的。大部分经销商受其理念尤其是胆识的制约，常常会出现小富即安、投资渐趋保守的“中等发达国家陷阱”现象，此时，往往无法单凭其自身的意志完成突破和跃升，这就需要厂家的强力介入和拉升，无论是利诱也好、胁迫也好。在利诱不足的情况下（一般都是不足的），胁迫就会成为主角。于是经销商的抱怨之声就会四处飞溅，就会有人跳梁。没关系，快速的成长必然会有痛苦的撕裂。作为厂家渠道管理人员，无需为此经销商的怨气所困。真正的变革必有成员的淘洗，话也可以反过来讲，没有人员淘洗的变革不是真正的变革。不遇难事，不识人。不涉投入，不知商。与挺过去的伙伴一起迎接海阔天空，向那些挺不过去的战友送一声祝福、各奔前程吧。只要自身够硬，任何时候都不会缺乏随行者。有人走，就会有人来。只要股票够好，就不会缺少接盘侠。正所谓，一份缘尽，自有一份缘起。与谁同行，和到哪里去，同等重要。而作为经销商，更无需为厂家的胁迫所怨恨，这恰恰是你真正突破的转折点。越是痛苦，成长越大、突破越大。过程中，你会骂娘。挺过后，是一段传奇。正所谓，挫折是受挫之后的转折，痛快是痛苦之后的快乐。逼其就范：真正有实力的强势品牌，无不如此操盘。被逼长大：真正从“夫妻店”成长为“大商”的经销商群体，无不经此砺炼。
6.通过品质的不同来体现差异化
外观上看起来差不多的产品，其内在的品质也存在差异，企业可以提炼出品质上的特点来体现出产品的差异性。由于品质的不可感知性，往往需要结合工艺、原料等要素来共同体现出品质的特性。山东欣和推出的六月鲜酱油，采用的是日式高盐稀态工艺，通过长达六个月的恒温酿造而成，代表着行业的最高标准，它体现出来的不仅仅是鲜度，还有长时间以匠心酿造而成的精品，这就是高品质的象征。千禾酱油，在其零添加健康酱油的定位之下，也推出了代表最高品质的有机酱油，每瓶零售价近50元，与其他常规酱油形成了极大的差异。饭爷辣酱，其产品就是采用了更好更有价值的食材，与传统辣酱产品形成差异化，其核心产品松露油杏鲍菇辣酱售价高达39元/瓶。
五、培训逐渐成为一种职能，不再可有可无
以前培训部门多数是挂在人力资源部或者综合部下面，只有1~2人负责或者兼职，现在越来越多的企业认识到培训的重要性，由公司一把手主抓培训。因此，培训部门的地位也水涨船高，获得的资源也越来越多。我所在的部门有近50位同事负责培训工作，公司这样的支撑力度，也让我们倍感肩上的担子沉重，若是还做不好，有负组织重托，所以一直在努力。有时我在想，培训真的重要吗？重要！培训和组织就像盐和人体一样，没有盐也能活，就是痛苦一点。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载