收购的成本是有限的，整合的成本是无限的，如果不能有效的整合，那么就失去了收购的意义，并可能导致一场失败。

在很多企业中，为什么没有实现“1+1”大于2，原因是他们只做收购，没做并购。并购和收购有什么不同？这其中的差距大了去了。中国人的组词造句特别讲究，简单到只从字面看，就可以告诉你区别，收购是一种商业买卖行为，是一次交易，而并购是是兼并重组，是兼并加整合，对整合更加强调。并购是一个长期的过程，是一个战略实现的过程，是一个资源重组，发挥效率的过程。

那么为什么，收购没有变成并购呢？我想，主要是因为以下几个关键问题没有解决好：

整合的第一个困难是没解决好发展问题。

企业进入新体系后，大家都期待着有新变化，尤其是中层和基层的愿望更加迫切。如果老企业得到了新发展，就可以解决许多改革推进中的困难问题，有利于解决许多复杂矛盾，新股东也更容易立足脚跟，上下信心会更大，在接下去触及深层次的改革上，才能获得更大的支持。反之，没解决好发展问题，新老矛盾会一起暴露，不是问题的事情都会成为问题，小问题会搞出大事情。发展的成果要让大家看到，还要享受到，这样才能获得持续的支持，而不能顾上不顾下。

解决发展问题的核心就是突出个“新”字，制定发展新战略，采取发展新模式，打造发展新速度。集团公司必须明确总体战略，以及下属每家企业在新战略中的定位和作用。特别是子公司所制定的战略一定要符合母公司的战略要求，哪家企业贡献规模、哪家企业贡献利润，哪里会局部牺牲都要做出合理安排，上下均要认可。

我接触的整合比较好的企业，就是达到了这种上下战略联动。而我所接触到整合得不好的则是两层皮，说的是一样，做的是另一样。要在内部做出一、两个标杆企业，就会更有说服力。

整合的第二个困难是没解决好管控模式问题。

在并购过程中，企业自身也是一个学习和成长的过程，自身管理还存在许多问题，根本没有管理别人的经验。管重了，伤害了人家的积极性，特别是在特定领域的专业能力还不如他人的情况下，弄得灰头土脸；管轻了，没有解决原企业存在的问题，只是规模上叠加了一下，眼看着资源浪费，眼看着原来的管理问题还存在，不痛不痒解决不了问题；管多了，具体问题还是解决不了，反而没人做事了；管少了，又怕失控，当了个只出钱，不管事的老板，怎能实现战略。

所以，企业在并购整合中要设计好管控模式，现有模式中，有战略管控型、财务管控型、运营管控型等几种主要模式。我建议对这三种模式的好坏不要一概而论，要量体裁衣，具体问题具体分析，最好是三种模式都要结合。战略不管哪行？利润是交了，过几年企业却跑偏了；财务不管哪行?好像做的都对，但风险加大了，盈利下降了；运营不管哪行？没有运营管控，那来转变，一段时间就失控了。

这里面，就有个度的问题，有个轻重缓急的问题，可以先从战略入手，转变发展模式，再用财务管控辅助，避免出现风险，最后用运营管控升级，实现母子公司一体化运营。

整合的第三个困难是人的问题没处理好。

首先是企业原来的管理者，在并购中出过力，更希望得到重视，甚至希望能够让新股东支持自己做原来想做不能做的事。但是，在战略新体系的执行中，各方角色已经发生了改变，新的发展要求也需要人得为战略服务，这就出了问题，就需要把老人的问题解决好。同时，老人也要适应新变化，这样大家才能共同携手，不至于出现并购时握手，整合时分手。

其次是解决好新人融入的问题。大量实践证明，找到一个好的操盘手进入新企业，效果甚至好过你采取什么样的管控模式。这种人才可以处理复杂局面，懂得刚柔并济，知道进退之道，既能让业务得到发展，又能在新战略框架下让管理得到提升，他们是成败的关键。中国人相信榜样，佩服有能力的人，他们就是这样的人。

再次，集团公司对下属公司进行管理的运营管理中心特别重要，但目前企业重视不够。企业应该选最一流的人才，最好有一位能力强的副总专职抓，加强与下属公司的对话能力，尤其是业务对话能力。我发现，许多公司的这个部门都是管理型人才，没有太多的一线企业经验，存在和所管理企业不匹配的情况，对解决具体问题时方法不多。

同时，要请有整合经验的咨询公司介入，全面真实地反映情况，站在第三方立场提供技术支持，沟通多方面情况，协助实施新方案，缓解矛盾，这样才能有利于整合工作的开展。许多整合失败、不如人意的公司可能都是在这些方面载了跟头。

整合的第四个困难是没解决好整合标准问题。

行为管理在公司在整合中十分重要。行为管理在整合中的具体体现就是要建立工作标准。让战略目标明确，让工作目标明细。战略有战略标准、管理有管理标准、财务有财务标准。要用工作标准管理，而不是用上级公司的命令去替代，政令不能乱出门，也不能朝令夕改。

执行好标准就会有好行为，会带来好结果。如果没有，每个人来了都到下属公司乱指挥一气，哪里会有整合效果。我们需要弄清楚三个问题的答案：

整合的工作标准是什么？

整合有效的标准是什么？

整合成功的标准是什么？

整合的第五个困难是没解决好文化融合问题。

许多企业家都十分看重企业文化在整合中的力量。无疑企业文化不融合，相互不认同是无法整合的。但是，我觉得只有在目标共同、利益分配合理时文化才能发挥出更大的作用。机制是基础，文化是保障，如果过度依靠文化整合企业，有可能达不到效果，因为，双方地位、出发点、阅历、企业历史不同，文化只能融合，不能整合。需要在企业新战略、新目标的基础上共同建立新文化。

虽然是同业，差别很大，但每个企业都有自己的个性，都有企业家个性的影响。我们需要尊重历史，更要展望未来，社会的进步如是，企业的进步亦如是。