热门：快消品零售营销老板
6.5达成任务的关键——异常响应与处理措施
6.5.1异常的分类现场出现异常，就标志着生产车间停工、生产进度延迟、重大品质异常等影响客户交期或对公司造成较大的浪费。在班组内，异常包含但不限于以下七种类型：​ 人为因素导致的异常。​ 设备、工具工装因素导致的异常。​ 原材料质量或数量因素导致的异常。​ 生产工艺方法因素导致的异常。​ 质量因素导致的异常。​ 生产计划因素导致的异常。​ 环境因素导致异常。6.5.2异常响应与处理措施（1）异常响应异常响应，强调对于现场异常的应对机制。当车间异常发生时，现场成员要应用“异常管理看板”“安灯”或“标识”等方式来警示异常，并严格执行异常问题反馈等级、停线机制等。针对异常问题要设定班组长，工段长，车间经理的处理流程和停线权限。图6-8异常响应上升机制图6-9异常响应流程图图6-10应用“安灯”进行异常响应图6-11应用“管理看板”进行异常响应（2）异常的处理措施相关人员去现场后，要快速制定及采取临时措施，并对异常进行分析，制定永久性措施。重大异常问题的永久解决措施要考虑防错机制，并在PFMEA、质量控制计划和SOP中体现。表6-17异常处理措施参考表序号异常分类应对措施1人为异常​ 岗位操作培训，严格遵守本岗位的作业要领或生产作业操作规程​ 建立有效沟通机制​ 对操作人员实行权限分级与岗位分级管理2设备异常​ 建立生产设备每日维护、点检制度​ 班前进行设备常规检查工作​ 在生产过程中尽量采用工装、夹具等定位防错装置3物料异常​ 严格遵守原材料的进厂检验和使用前核对工作​ 确认物料状况，查验物料有无短缺​ 进行动态的跟踪和反馈，避免异常的发生​ 与生产计划、采购部门进行协调处理4工艺方法异常​ 制定及实施标准作业指导书，不断优化工艺技术参数​ 保持工装和夹具的精度，并定期检测和维护​ 加强关键工序和特殊工序的过程控制​ 严肃工艺纪律，检查和监督员工是否真正贯彻执行生产操作规程，杜绝私自更改工艺和图纸5质量异常​ 对生产难度大、不良品较多及特殊要求的产品，应在生产前做好重点规划​ 认真执行产品首检、自检、抽检和互检工作​ 广泛开展全员质量改善活动​ 运用QC工具（如柏拉图、因果图、直方图等）进行统计分析，积极寻找根治异常的方法6生产计划异常​ 在制订生产计划时要具有一定弹性，以便出现异常时可以根据实际情况迅速合理地调整计划​ 每日作业进度管理看板控制​ 分析并改善计划异常的原因7环境异常彻底实施现场5S与目视化管理工作营造声音、振动、温度、照明等方面均良好的操作环境
三、市盈率由什么决定
市盈率高低是由什么决定的呢？从算术的角度来说，市盈率是一个分数值，它的大小既受分子的影响，也受分母的影响。在分子一定的情况下，分母越小，分数越大。在分母一定的情况下，分子越大，分数也越大。分数的大小由分子和分母共同决定。因此，市盈率的高低由股价和每股收益共同决定。首先，股价影响市盈率的高低。影响股价变动的因素有很多，但归根结底股价由供求关系决定。其次，每股收益影响市盈率的高低。每股收益由公司盈利水平决定，而公司盈利水平是其经营管理水平的综合反映。简言之，市盈率高低由证券市场的供求关系以及公司本身的获利能力决定。如此说开来，影响市盈率的因素还是蛮复杂的。其实，这个道理，格雷厄姆早就看得非常清楚。他说，市盈率部分决定于“当时的人气”，部分决定于“企业的性质和记录”。这话什么意思呢？市盈率是由投资者看法和企业资产质量共同决定的。进一步说，股票的供求状况和企业的获利能力决定市盈率的高低。除了企业市盈率，人们还说行业市盈率、股市市盈率，甚至国家整体市盈率。市盈率反映股市行情，而股市是经济的晴雨表，所以有时也用市盈率说明国家的经济形势。有人作过统计，发达国家的市盈率一般不超过20倍。比如，从1891年到1991年的一百年间，美国市盈率一般在10～20倍之间。香港、韩国、东南亚等国家和地区的市盈率一般也在10～20倍之间。日本市盈率偏高，但该国经济出了问题。有人得出结论，市盈率在5～20倍以内都是正常的。对照下来，我国的市盈率有些偏高。原因有很多，说什么的都有。但市盈率就是一个财务指标，不可避免，有其片面性和局限性。用它分析形势、作出决策，还得结合其他指标进行。当然，这已经是另外一个话题，本文不再赘述。附记：不糊弄别人，也不糊弄自己以我个人浅见，市盈率是最难搞懂的财务指标，没有之一。这么说，不是没有道理。第一，它的计算方法不统一。第二，它所表示的含义，一句话说不清楚。第三，市盈率高低也不能一句话概括。好公司市盈率很高，烂公司市盈率也很高。以前不懂市盈率，问过很多人，支支吾吾、吞吞吐吐说不清楚。问多了，还很不耐烦。不懂怎么办？有三个办法：第一，问“百度”。第二，问“活人”。第三，翻看相关图书。三个办法用尽，还是不懂，那得怎么办？就只有靠自己琢磨了。自以为搞懂了，发布出来，分享出去，是为附记。
一、基本模式：制造商直接面向零售商
直营或直供，指制造商越过分销环节，直接与零售商进行交易。其基本或标准模式如下图（图6-1）所示：在这种模式下，产品流通的资金流、管理流和物流发生了分离。资金流动发生在厂家总部和直营零售商之间（即零售商直接向制造商总部回款），管理活动如直营零售商的开发、客情关系的维护等主要由厂家的区域市场管理机构（如办事处）完成，产品的仓储配送则由独立的第三方物流企业承担。这样做，既符合零售业整合、大零售商成长的环境变化趋势，同时也避免了制造商自设区域分销机构的库存风险以及各类管理风险。这种模式较多地体现了扁平化原则，有利于总部对市场运作的直接控制。但主要问题有：由于总部直接管理，对市场的反应速度较慢，灵活性较弱;对管理的要求，尤其对于信息管理的要求较高；向零售商提供的服务及时性、针对性较差；与第三方物流服务商的衔接可能不顺畅，其配合、支持可能达不到厂家及零售商的要求。在此框架下，制造商总部对于区域市场管理机构(派出机构，甚至是虚拟机构，非法人机构)仍可以有不同的权限安排。若在产品供价、渠道政策、市场推广投入等方面，赋予区域市场管理机构较大的经营决策权，管理机构也就具有了一定的经营内涵和性质。对于区域市场管理机构的激励，同样亦可导入市场化的方式。由此可见，不同的销售管理体制（区域销售公司或区域办事处制）是可以交融和互通的。
八、股权合伙五步法第五步：工商登记与变更
（一）谨慎原则对非创始股东（如员工、外部资源方），建议先通过协议约定权利义务，经过1-3年“磨合期”再办理工商变更。（二）风险规避1.  直接登记的风险：员工成为正式股东后，若未约定退出机制，公司难以强制其退出，可能引发纠纷（如案例中未约定退出条款导致股东不配合注销）。2.  分期变更策略：如约定“入职满3年且业绩达标，方可办理工商登记”，降低中途退出风险。
二、区域配送中心模式
区域配送中心（RDC，RegionalDistributionCenter）模式适合于制造商将商品配送至各零售网点以及消费者处（图3-3）；也适合于大型连锁零售商将货品配送至各门店（图3-4）。其要义在于，在一定的区域范围内，设立区域配送中心，它具有中转仓储功能。大宗货物可先通过干线运输运至区域配送中心，然后再通过灵便的运输方式将货物配送至各个分散的目的地（如零售网点或消费者处）。这种模式的优点是将高效率、低成本的干线运输（通常是海运、铁路运输、重型汽车运输等方式）与灵活、准确、及时的“最后一公里”配送结合起来（“毛细血管”运送）；同时，摆脱了商流结构的不合理束缚，使物流体系更有效率、更为精准、更加快速地运行，从而对商流运行和交易达成产生更有力的支撑。在上图中，制造商的区域销售机构可以是自设的区域销售公司，亦可是与其他相关股东合资成立的销售公司；还可以是区域代理商或经销商。而RDC的经营主体通常为第三方物流。有的企业采取“两段”（两个经营主体）物流模式，第一段物流负责干线运输，第二段物流负责“最后一公里”配送；RDC的所有权及管辖权，要么属于“第一段物流”的经营主体，要么属于“第二段物流”的经营主体（后一种情形更为常见一些）。需要指出的是，“RDC”可以比区域销售机构辐射的范围更大，也就是说，一个“RDC”可以支持若干个区域销售机构的销售；也可以比区域销售机构辐射的范围更小，即一个区域销售机构有若干个“RDC”为其提供服务。以美的集团为例，其下属安得物流公司，目前已将所有事业部大小家电十几个品类的数百个全国仓库（RDC）以及运输网络统筹起来进行管理，形成全国性的物流配送平台。沃尔玛等现代连锁零售企业，在进行零售形态（如超级商店、会员店、超市等）选择以及零售网点空间布局时，也将RDC的设置以及物流体系的安排作为重要的影响因素，使两者高度契合、相互协同；将物流体系的合理性（以物流配送效率、物流配送速度、商品供应保证程度、商品新鲜程度等指标来衡量），作为零售竞争力的有机组成部分，作为顾客价值（品质、价格、购买效率等）的重要来源。零售商的RDC模式与航空领域的“枢纽港”模式有异曲同工之处，两者的结构基本相同（也有人认为，现代物流的RDC模式即从航空“枢纽港”模式脱胎而来）。图3-4中的4个“零售网点”只是示意，在现实中，一个RDC支持的零售网点数量往往要多得多。以沃尔玛为例，在美国大约设有30家RDC，为18个州的2500多个商店提供配送服务。在沃尔玛高度信息化、“无缝连接”的物流体系中，RDC是基础设施，也是核心环节。各类商品经干线运输进入RDC后，RDC根据各零售网点的订单和补货信息进行敏捷配送。随着物联网和云物流的发展，目前分散零乱的仓储配送资源未来将会逐步整合。正因为如此，物流行业的竞争刚刚展开。
14.靠专业“折服”管理层
总助在不同程度上，既代表了该职位的角色，也在必要时行使着“老板”给予的特殊的角色。如何在总助与“老板”给予的特殊角色上做出平衡，让管理层既尊重总助对事件的安排也配合总助对公司管理所提出的建议与方案，其实是一门挺高深的学问。因为总助一方面只是一个角色——总经理助理；另一方面，总经理助理在任何时候都有权向老板提出公司管理上的方案与行使管理权。两个角色如何在公司管理上无缝转换与实施，并让别人心服口服，除了总助自身拥有该有的能力，体现自己的业务水平外，还需要懂得如何“见机行事”，如何在管理层中斡旋。用“斡旋”这个词似乎不太恰当，在此找不出更合适的词语表达，用一句话再来解释一下：“不高估自己，不低估自己，客观的对待人和事，以办成事、解决问题为目标来展开自己的工作。”我们公司的管理层除了有日常的经营管理会议、工作回顾会议、日常交流会议等外，还专门组建了微信群。微信群的功能除了是方便工作交流外，更重要的一个目的是从思想上、行为上、作风上去全方位做出引导与统一。老板向管理层“布置”的作业，我会在微信群上做定期跟踪（必要时根据老板意思提出要求），过程中对有疑问的做一些解释与指引；每月定一个“文化主题”，围绕主题大家可以随时展开商讨，不论对错，互相交流；对于日常管理中所发现的一些值得推广的事情，在群上共同分享并征求更优的传播方案，供管理层向下级宣导；对于所发现的管理层不能做表率的行为，也会有选择性地分享并向管理层提出要求；对于公司日常管理出现的问题或其它管理人员所提出的问题，在大家一起讨论后我也会提出自己的见解，其中会包括事件发生的根本起因、大家的处理方式哪里得当、哪里不得当、过程中哪些没有得到关注的地方、公司的一些相关要求等等。作为总助不论所提出的是什么意见，首先立场一定是处于客观、公平、公正的角度去看问题；其次是对于问题的分析，一定是要使用实际的数据和相关专业理论/工具去给大家呈现分析结果；最后是所提出的建议以意见咨询的意思发出，当然这些建议也一定是跟公司的要求和理念相一致的。面对专业的分析，以及经专业分析得出的结果/解决方案，即便是有异议，管理层都只会在专业分析的结果上去做更深入的剖析，也只会对事件的分析和处理更有利。加上专业的分析，更显得分析的可靠性与总助的专业性，更能提高管理层对分析的接受度与总助的认可度。总助往往在分析后就会直接提出建议或要求，这些信息有的会显得有点存在“干预”部门决策和管理的味道，因此在向部门或管理层发表建议和要求时，要使用适当的语言技巧，既让大家接受分析的结果，也愿意接受一些建议和纠正的方案。对于一些“有悖”于公司文化的行为，要全盘曝光，这是向管理层表的一个态：“管理层就是标杆，管理层是怎样，公司文化和风气就会是怎样，管理层要用实际行动去引导全集团公司的员工，共同去营造良好的氛围”。总助树立形象，“斡旋”于管理层中，“专业”是基础，“适度”是辅助。有专业能力、有公司立场的人才能让人信服，才更能把管理层聚集起来，公司文化更能朝着公司以及老板想要的方向去营造。只有管理层各个领导的意识高度一致了，共同朝着老板的目标去奋斗，公司的发展才会顺畅。
7.出库区
第七个是出库区，这是仓库的货物出口，所有货物都需要从这里离开。接货司机或跟单员，在这里和出库员进行货物交接，并获取和下游交接的交接单据。以上七个功能区是仓库内的主要功能区，是典型的流程型功能区。接下来是辅助型功能区，这些辅助型功能区虽然不直接推动货物的流转过程，但却是仓库里不可缺少的存在。（1）通道通道是仓库里占地面积最多的一个辅助功能区，而且是遍布整个库房的。虽然占仓库面积的体量不小，但通道是最容易被忽视的。这种忽视往往是因为仓内管理粗放，没有对通道的面积进行计算造成的，但是通道是实实在在的重要区域。各功能区规划得再好，如果通道规划得不好，运营也会存在问题。规划过大，则非常容易造成面积浪费；规划小了，则会造成货物设备通行不畅，影响效率。所以，规划通道时要斤斤计较，把仓内需要考虑的情况全部计算在内，这样才能确保面积的合理使用。（2）办公区办公区更多的是承载管理和信息流两项职能，是仓库的指挥中心和信息中心。如果不是全信息化的仓库，大部分信息来源都是来自办公区。因此，大部分办公区在不影响仓内布局的情况下，都尽量靠近仓库的出入口，以方便单据往来，以及处理异常问题的速率。（3）物料设备存放区物料设备存放区，仓库的管理水平很大程度上是通过仓容仓貌体现的。这也是我们常说的仓库6S管理中的一部分，对于仓内的高效运转也是有必要的。所以，仓库内暂时用不到的设备，就不能在仓内随意摆放。暂时用不到的物料，也不宜到处乱放。选择一个固定的区域，把这些暂时用不到的设备物料，统一地保存管理起来，既可以保证仓内的整洁，也可以在一定程度上提升效率，物料也不易丢失。这些是最常见的仓库功能区，除此之外，有些仓库还需要具备退货存放区、不合格品区、报废品区、物资回收区、清洗区等不同的功能区。理论上功能区的类别是没有上限的，需要依据仓库的实际业务需求规划。了解这些功能区，再依据已经梳理规划好的仓内运转流程，仓库功能区的模块就出来了。
三、流程在卓越运营体系中的作用
在整个卓越运营体系（OES）中，最没存在感的是流程管理。事实上，在我们观察的众多企业中，流程管理的作用是整个企业运营过程中被低估最严重的模块，也是导致众多雄心壮志的企业做了一个个高大上的战略无法达成的主要因素之一。前面我们也提到，日常运营的工作可以分为例行和例外两类，例行的工作通过流程可以高效执行；例外的工作需要通过管理者梳理清楚、建立规则，最后例外工作例行化，交给流程来管理。从这个视角来看，管理者的职责就是建立流程，监督流程执行落地，推动流程不断迭代优化。在卓越运营体系（OES）中，中间的模块是端到端（endtoend）业务流程的执行，是整个卓越运营体系的主体，大部分运营工作都在这里得到有效执行，公司战略的制定、变革项目的管理、数字化转型等，都需要有具体的流程来确保执行。公司的战略要求、质量标准等都融入流程中，运营绩效指标也通过流程来提取，数字化平台所需的数据也来自各个流程的执行，公司的能力都构筑在流程上。流程是卓越运营体系（OES）的经络，也是流程型组织的基石，卓越运营体系（OES）需要流程支撑实现。那么，对大多数企业来说，在基础不那么好的情况下，如何快速构筑公司的流程管理体系并转型为流程型组织呢？基于行业最佳实践，我们总结了流程型组织建设“3+2模型”，抛砖引玉，希望能给大家一点启发。
四级文件××-04-067APQP保密承诺书
APQP保密承诺书1.目的1.1为确保顾客合同产品、进行开发的项目和有关的产品信息得到保密；1.2对顾客信息保密，这是组织及组织中的每一个成员应尽的义务，也是供需双方长久合作的基础。2.职责组织及组织中的每一个成员，特别是品质核心小组成员均有此责任并恪守本保密承诺。3.保密的内容3.1顾客合同的产品；3.2本公司自行研发的项目；3.3有关产品的信息。4.声明和承诺组织最高管理层及相关小组成员的共同声明和承诺————作为公司的一员及产品实现过程中相关小组的成员，我们有义务也有责任恪守本保密承诺，在未经顾客书面批准及本公司最高管理层书面批准的前提下，我（们）保证不将本承诺第3款涉及的内容或信息泄露给第三方（组织或个人），否则，愿接受顾客及本公司的任何形式的投诉或惩戒。多功能小组成员签名：
2.火锅对酒水饮品的销售机会
消费者在火锅店堂食时，边消费边添加食材，现场体验感非常强，就餐时间一般高于炒菜类正餐。同时，大部分人对火锅的偏好，可以满足其对麻、辣、鲜香的畅爽感觉。在火锅店就餐特别适合酒水饮料的销售。前面章节有重点介绍前厅酒水饮料与美食的搭配，本章节不再就前厅酒水饮料销售做介绍，我们将介绍农夫山泉天然水在后厨作为食材用水的推广。
五、文化系统塑造的完整步骤：从诊断到优化的闭环
（一）诊断：精准识别文化现状与问题场景化调研：按员工-组织、工作-客户、员工-员工三大场景，通过访谈、问卷、数据复盘识别问题。例如，研发部门“闭门造车”反映“客户需求场景”文化缺失，跨部门会议“低效争吵”暴露“协作场景”文化薄弱。系统联动分析：评估文化与战略、流程、激励、人才的协同性。如战略要求“全球化”，但文化缺乏“多元包容”，可能导致海外团队融入困难；激励机制不奖励“创新行为”，则文化倡导的“创新”难以落地。（二）设计：场景化与层次化的体系构建场景化文化主张：针对每个场景输出具体主张，如员工-组织场景提出“价值观契合四条承诺”（薪资透明、成长路径清晰等），工作-客户场景制定“服务体验十项准则”（如售后2小时响应）。三层次信念细化：将核心价值观拆解为“信念-行为”矩阵。例如，“客户至上”在销售场景转化为“禁止夸大产品功能”，在研发场景转化为“需求调研覆盖率100%”。（三）实施：教化、驯化、同化的立体推进教化行动：编制《文化场景手册》，加入一线案例（如“某项目如何用‘第一性原理’突破技术瓶颈”）；高管每月参与一线调研，用行动诠释文化（如CEO亲自处理客户投诉）。驯化落地：修订制度匹配文化，如招聘加入“价值观面试环节”，晋升设立“文化答辩”（候选人需阐述如何践行文化）；建立“文化特别奖惩机制”，对践行者即时奖励（如“文化积分兑换假期”）。同化渗透：成立“文化大使小组”，由员工自愿参与挖掘案例；新员工“文化融入计划”包括模拟演练（如处理客户冲突）、导师带教（老员工分享文化实践经验）。（四）优化：数据驱动的持续迭代效果评估：定量指标（员工敬业度、客户满意度）与定性反馈（焦点小组访谈）结合，如发现“跨部门协作效率提升20%”与“透明文化”落地相关。敏捷迭代：每季度召开“文化评审会”，根据业务变化调整主张（如进入新市场时新增“本地化服务文化”）；设立“文化创新奖”，鼓励员工提出优化建议（如将文化培训转化为游戏化闯关）。
2.线下寻源
通过三级定位，其实目标区域的范围已经不算大了，可以直接到线下寻找合适的仓源。仓库一般集中分布的比较多，可以直接到这些地方去找。
  
    
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