区域配送中心（RDC，Regional Distribution Center）模式适合于制造商将商品配送至各零售网点以及消费者处（图3-3）；也适合于大型连锁零售商将货品配送至各门店（图3-4）。其要义在于，在一定的区域范围内，设立区域配送中心，它具有中转仓储功能。大宗货物可先通过干线运输运至区域配送中心，然后再通过灵便的运输方式将货物配送至各个分散的目的地（如零售网点或消费者处）。这种模式的优点是将高效率、低成本的干线运输（通常是海运、铁路运输、重型汽车运输等方式）与灵活、准确、及时的“最后一公里”配送结合起来（“毛细血管”运送）；同时，摆脱了商流结构的不合理束缚，使物流体系更有效率、更为精准、更加快速地运行，从而对商流运行和交易达成产生更有力的支撑。

在上图中，制造商的区域销售机构可以是自设的区域销售公司，亦可是与其他相关股东合资成立的销售公司；还可以是区域代理商或经销商。而RDC的经营主体通常为第三方物流。有的企业采取“两段”（两个经营主体）物流模式，第一段物流负责干线运输，第二段物流负责“最后一公里”配送；RDC的所有权及管辖权，要么属于“第一段物流”的经营主体，要么属于“第二段物流”的经营主体（后一种情形更为常见一些）。需要指出的是，“RDC”可以比区域销售机构辐射的范围更大，也就是说，一个“RDC”可以支持若干个区域销售机构的销售；也可以比区域销售机构辐射的范围更小，即一个区域销售机构有若干个“RDC”为其提供服务。以美的集团为例，其下属安得物流公司，目前已将所有事业部大小家电十几个品类的数百个全国仓库（RDC）以及运输网络统筹起来进行管理，形成全国性的物流配送平台。

沃尔玛等现代连锁零售企业，在进行零售形态（如超级商店、会员店、超市等）选择以及零售网点空间布局时，也将RDC的设置以及物流体系的安排作为重要的影响因素，使两者高度契合、相互协同；将物流体系的合理性（以物流配送效率、物流配送速度、商品供应保证程度、商品新鲜程度等指标来衡量），作为零售竞争力的有机组成部分，作为顾客价值（品质、价格、购买效率等）的重要来源。

零售商的RDC模式与航空领域的“枢纽港”模式有异曲同工之处，两者的结构基本相同（也有人认为，现代物流的RDC模式即从航空“枢纽港”模式脱胎而来）。图3-4中的4个“零售网点”只是示意，在现实中，一个RDC支持的零售网点数量往往要多得多。以沃尔玛为例，在美国大约设有30家RDC，为18个州的2500多个商店提供配送服务。在沃尔玛高度信息化、“无缝连接”的物流体系中，RDC是基础设施，也是核心环节。各类商品经干线运输进入RDC后，RDC根据各零售网点的订单和补货信息进行敏捷配送。

随着物联网和云物流的发展，目前分散零乱的仓储配送资源未来将会逐步整合。正因为如此，物流行业的竞争刚刚展开。