在整个卓越运营体系（OES）中，最没存在感的是流程管理。事实上，在我们观察的众多企业中，流程管理的作用是整个企业运营过程中被低估最严重的模块，也是导致众多雄心壮志的企业做了一个个高大上的战略无法达成的主要因素之一。前面我们也提到，日常运营的工作可以分为例行和例外两类，例行的工作通过流程可以高效执行；例外的工作需要通过管理者梳理清楚、建立规则，最后例外工作例行化，交给流程来管理。从这个视角来看，管理者的职责就是建立流程，监督流程执行落地，推动流程不断迭代优化。

在卓越运营体系（OES）中，中间的模块是端到端（end to end）业务流程的执行，是整个卓越运营体系的主体，大部分运营工作都在这里得到有效执行，公司战略的制定、变革项目的管理、数字化转型等，都需要有具体的流程来确保执行。公司的战略要求、质量标准等都融入流程中，运营绩效指标也通过流程来提取，数字化平台所需的数据也来自各个流程的执行，公司的能力都构筑在流程上。

流程是卓越运营体系（OES）的经络，也是流程型组织的基石，卓越运营体系（OES）需要流程支撑实现。那么，对大多数企业来说，在基础不那么好的情况下，如何快速构筑公司的流程管理体系并转型为流程型组织呢？基于行业最佳实践，我们总结了流程型组织建设“3+2模型”，抛砖引玉，希望能给大家一点启发。