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第五章不同部门如何进行降本增效
六、市场治理：督导体系的“刚”与“韧”
俗话说：“打江山难，坐江山更难。”阅过无数的企业失败案例，面对各种企业的胜败沉浮、更迭交替，笔者深深地感到处于中国市场转型期的各企业治理市场的艰难。加多宝、六个核桃这类以单品突围实现全国化发展的品牌，其市场治理的难度源自以下几个方面：（1）低重心、宽带型渠道本身的成员密度；（2）各区域市场密集相邻，货物流向、市场边界交叉渗透；（3）饮料产品价盘的脆弱性；（4）不同渠道层级、业态之间的横向与纵向冲突；（5）旺季促销活动引发的价盘和秩序紊乱；(6)不同区域市场发展的非均衡性；(7)经销商窜货、砸价等不良行为；(8)竞争对手的市场争夺或恶意竞争；……因此，在企业的成长过程中，单纯地“以协销促进分销，以服务掌控市场”是不够的，督导部门的设立、督导团队的建设、督导制度的配套和督导执法的落地等对市场的健康发展尤为重要，这也是养元六个核桃在市场治理上取胜的关键环节。经过十余年的发展，养元的市场督导部从当初的几个人发展到近200人。督导部专员每天穿行于全国各类市场，巡防大街小巷销售六个核桃的终端，密切关注六个核桃的市场动态，检查、监督政策的执行落地情况。按照要求，督导员不得接受经销商或业务人员的宴请和礼物，不得无故与督导对象见面。根据公司要求，督导员每走过一个市场，都要对其进行适当的奖惩，如果没对市场进行奖罚，那么督导专员就要接受公司的处罚。当然，公司不会拿走处罚业务员或经销商所得的罚金，而是将其放在相关市场，用于奖励优秀的业务员和经销商。具体的督导内容、检查标准和处罚或奖励条例清晰明了，督导流程简洁规范，执法细则可操作、可执行，一切奖罚公正、公平、公开。督导是手段，不是目的。企业设立督导部的目的是以查代建，加强市场治理，促进市场的良性发展。为此，养元投入的费用从最初的每年几百万元增加到现今的近2000万元。我们相信，对很多企业来说，做市场督导并不难，难的是像养元这样十年如一日地开展刚性与韧性相结合的市场督导，并使其成为养元市场核心竞争力的有效保障。十几年来，养元能够坚持做市场督导，原因如下：(1)企业体制激发并培养了督导专员敢较真、敢负责、敢得罪人的责任心；(2)优胜劣汰、严格严谨、追求卓越的事业心、价值观及良好的行为准则；(3)督导制度、内容、流程、细则清晰明了、可操作性强；(4)督导处理结果的公正、公开、透明；(5)企业多年来对经销商和业务人员的理念教育。(6)企业多年来对市场督导的资源支持，传达出企业的坚定决心；(7)导入督导专员问责机制；……某国企酒业公司派员工到养元学习养元的督导体系。“你们学不来！”范总直截了当地说。企业的体制、文化、制度机制、问责机制残缺不全，企业政治根深蒂固，市场治理缺乏驱动力。在这种情况下，该企业学不来养元的市场督导，尽管市场督导并不复杂。今天，养元六个核桃在引领品类发展、推进深度全国化的战略历程中，不断实现跨越式的发展，并在营销链条、上游产业链掌控、全程精益化管理、战略竞争价值网强化、核心营销资源深度占有、360°高效管理、全面成本领先等综合实力的竞争中实现了系统制胜。“小胜靠智，大胜靠德，长胜合道”，六个核桃也不例外。
第八节Step7：组织配套设计
我在2019年提出“重组织、轻流程”的观点，并非是真的不看重流程，而是基于流程思维，把流程型组织做重，把流程运行涉及方法与规则做轻。主要理由有两方面：第一，大多数企业不擅长做流程管理，更擅长做组织管理，如果流程管理做重了，就意味着很难成功。你可以看到大部分企业管理者都习惯了用组织进行管理，比如定期调整组织架构，调整岗位职位，对岗位人员进行绩效评价与考核，根据考核结果激励、晋升或淘汰，也会定期开展岗位人员培训。但很少有管理者习惯去做流程管理，往往找不到感觉，不知道从哪里下手。第二，流程执行最终要靠人，对人有影响力的是组织，而不是流程，因为组织掌握了人力资源、激励资源、人事权，人主要听命于组织，而不是流程。如果不改变组织，不让组织目标与流程目标拉通，不让组织转向如何支撑流程成功来运作，流程执行就是空中楼阁。流程设计能否成功最重要的一点就是组织要匹配流程，组织要把流程的责任落实到位，将流程的目标融入组织目标，并放到最重要的位置，组织的人才能力与流程运作相匹配。流程设计与组织要互动，流程设计可以对组织进行适当牵引，但不能脱离组织现实的潜力，否则就会无法落地。
1.行为的动之源
欲望产生的根源是心理需求的刺激。探讨人的心理需求，离不开对人性本质的分析，即人格分析。心理动力学派创始人、精神分析学家弗洛伊德认为：人格由本我、自我、超我三部分组成。本我：是人性最原始、最自然的生物性属性，它使人产生满足本能的冲动和欲望，是人格的生物面，如饥饿、生气、性欲、能动的自卫等。本我与生俱来，是最基础的人格构成要素，它只遵循一个原则——享乐原则，即追求个体的生物性需求。本我即原我，是原始的自己，包含生存所需的基本欲望、冲动和生命力，是一切心理能量之源；不会受社会道德、外在的行为规范的约束，它唯一的要求是满足欲望需求，获得快乐，避免痛苦；它的目标是求得自身的舒适、生存及繁衍。自我：属于人格的有意识范畴，代表理性和机智，是人格的执行者。如出生后婴儿的行为由本我构成，所有的冲动与欲望都是本能的、自然的；而自我是一个人出生之后在家庭、学校和社会的影响下逐步形成的，有了被某种规则制约的一面，这种规则要求自我的欲望应符合社会的行为规范，或大多数人的行为习惯，需要按照常识和逻辑行事。自我既坚持本我的欲望与冲动，以利其需求的满足，又不让本我与这些外在的规则发生冲突，压抑本我的种种与外界不相符的冲动和欲望。同时，尽量将本我的盲目冲动、欲望导入社会认可的渠道，它坚持的是“现实原则”。超我：是人格的社会属性，它常以本我、自我的管制者身份出现，是“道德化的自我”“理想化的自我”，由“良心”和“理想”构成，超我的作用是指导自我、限制本我，它遵循的原则是“完美原则”。通过对人格结构理论的学习，我们会得到这样的共识：本我、自我、超我三种人格要素构成了人的完整人格，人的一切心理活动都可以从它们之间的联系中得到合理的解释。自我是内含社会属性的人格，与具有理想化属性的超我与具有生物性属性的本我，几乎是永久对立的，但还会妥协于本我和超我。本我、自我和超我之间始终处于冲突——协调的矛盾运动之中。本我在于寻求自身的生存，寻求本能欲望的满足，是必要的原动力；超我在监督、控制自我接受社会道德准则行事，以保证正常的人际关系；而自我既要反映本我的欲望，并找到途径满足本我欲望，又要接受超我的监督，以促使“三我”人格的内部协调和均衡，保证与外界交往活动的顺利进行。这三个“我”需要平衡，如果得不到平衡时则会产生心理异常，并通过行为表现到外界。对本我与自我的关系，弗洛伊德先生做了一个形象的比喻：假如我们把人格比作一驾马车，那么就可以把本我比作是马，把自我比作是马车夫。马是驾车者，会使马车产生驱动力；马车夫负责给马指引、规范方向。没有本我，车就没有动力，无法运动；没有自我，车就没有了运动的方向，无法实现欲望想要达到的目标。分析人的性格，我们感觉到主导人的欲望的有三个动力系统：一是使人直接产生欲望的本我动力系统，只要受到需要的刺激就会产生欲望；二是本我进行约束、规范的自我动力系统；三是理想化的、完全社会属性的超我导引动力系统，它以社会的主流方向、他人的主流行为为理念，来影响自我，并通过自我约束本我的欲望。至此，我们可以得出这样的启示：欲望产生于需要对本我的刺激，欲望受自我的约束与规范；超我影响、导引自我，并通过自我使本我得到外界的制约。欲望是人的本能，没有欲望人会失去行动的动力，欲望的强弱影响着行动力的强弱。
六、招商部门的行为规范
招商部门的行为规范包括以下几个方面：（1）招商工作人员守则：开拓进取、不怕困难；团结一致、互相帮助；廉洁奉公、不谋私利；积极沟通、不厌其烦。（2）招商工作人员职业素质要求：①熟悉国家有关特许经营法律法规和政策；②熟悉、认同及热爱公司的经营理念与企业文化；③熟练掌握系列特许经营合同的各项条款；④熟知招募加盟商的条件；⑤熟知特许经营业务内容；⑥工作期间，个人电话请保持随时开通状态；⑦面见潜在加盟商时必须穿着社服；⑧具备良好的沟通、协调能力；⑨有谈判经验和谈判技巧；⑩具备较强的市场营销能力；⑪正直诚实，具有强烈的责任心及良好的职业道德。（3）招商工作信息管理。招商工作启动后，招商人员必须及时进行信息反馈，这就涉及招商工作信息管理，具体包括以下工作：①每天工作结束，招商部门必须召集全体招商人员参加总结会议，交流汇总当天的各种信息，并整理和保存好会议记录；②每日必须在下班前分钟填写并上交《×××—加盟申请人跟踪记录表》，将电子版表格发送给招商总监，招商工作群也要发送一份。漏掉一次，处罚元；③成交信息终身制，未成交信息循环制，一般一季度循环一次。④招商过程中，招商人员必须按照规定给客户提供信息资料，禁止泄露商业秘密。违者处罚元，直至开除并追究法律责任。提供的资料主要有两份，《×××—加盟指南》和《×××—信息披露手册》，后者不允许潜在加盟商和准加盟商带走或以任何形式复制、拍照、影印，必须由招商人员陪同其在公司会议室共同阅读。如果客户需要其他资料，必须经过招商总监书面审批；⑤给客户提供书面信息时，已审批的除外，未审批的需要向招商总监请示，批准后方可提供。违者处罚元，直至开除；⑥严禁将任何加盟咨询人的信息外泄，违者立即辞退并追究法律责任。
三、从打造品牌到接触电商不断壮大
随着互联网的普及，电商开始成为农产品销售的一个重要渠道，李永军也开始尝试做网络销售。由于没有经验，对互联网销售抱着试一试的心态，最初只是选择在易付宝、怀柔团购网等网上上线。没想到反响不错，接着又在缤购网、易特商城等多家网站“摆摊开店”。2012年，李永军的合作社再次扩大电商销售的范围，与京东商城建立长期合作关系，并率先在全国开展了“刺果原生栗仁礼盒”团购活动。由于产品的品质好，也有一定的口碑，上线7个小时就卖了500多盒，极大地鼓舞了李永军，还建了自己的商城。随着聚源德种植专业合作社板栗知名度的不断提升和销量增加，李永军又开始思考怎么才能保证产品的质量和产量，还能让品牌更独特、更上一层楼，这其实也是优秀的合作社经营者或创业者所具备的品质，就是一步一步扎扎实实地经营，前进了一步马上想着怎么才能再上一个台阶，一直让更大的目标推动企业的发展。李永军开始从区域产业联盟的角度，与本地农民进行捆绑合作。如今，北京聚源德种植专业合作社中有1000余名社员，年产板栗2000余吨。除了在网上销售外，合作社出产的板栗销往中国台湾、上海、浙江等地。合作社又注册了“老栗树”商标，正式按照系统的品牌来规划和设计，并对板栗进行深加工研发，从最初的初级食品加工发展到如今的开袋即食怀柔栗仁、速冻栗仁、板栗馅料、板栗罐头等延展品。在合作社不断壮大的过程中，创始人李永军也逐渐成长为新时期的超级农民，成为新时期的超级农民的意见领袖，在周边的农民中树立了强大的号召力，也带动了很多农民意见领袖和关键意见消费者。
（4）正效应与负效应
其实，理性告诉我们，显然不能将所有责任都推到第13号提案上。导致经济、社会问题出现的原因是多方面的，而且是不可预计的。因此，解决这些新出现的经济、社会问题，需要新的办法和思路。仅仅拥有15%的财政收入支配权不应成为州政府和议会拒绝承担经济、社会问题救治责任的理由，更不应将这些经济、社会问题没有及时解决的责任完全推到第13号提案身上。第13号提案固然在一定程度上限制了州议会在某些特殊情况下自主行动的权限，但它最大的功绩就在于为经济社会生活提供了一个基本的正常情况下平稳运行的制度平台，可以避免根本的社会冲突，有助于纳税人基本人权的保障。两利相权，自然应当择其大者。可见，相对于第13号提案的主要功绩——实现了对政府征税权力的宪制制约而言，这些负面的效应是整体利益权衡后的理性选择，也是必要的代价。褒贬评价也许见仁见智，但第13号提案给我们启示和借鉴的价值与意义不容抹杀。它必定为纳税人通过宪制途径约束政府的征税权力提供了一个成功的案例，也唤醒了纳税人对政府征税权力可能造成巨大系统危害的警惕意识。从税收治理角度而言，第13号提案的最大贡献就在于它所致力于的目标是对税收治理体系系统误差的消除，是一个重在解决根本性问题的核心举措，其历史与现实意义绝对不能低估，对发展中国家税制改革的借鉴价值和意义更是不可低估。警惕征税权力，制约征税权力，防止征税权力对经济生活的过度干预，这就是第13号提案的真正目的所在！意义所在！
1为什么要设置绩效考核制度
仓储管理是非常一线的管理工作，下辖的员工以基层一线员工为主，员工对自身的职业发展是模糊的，大多数员工关注的都是短期的、对自身利益产生直接影响的目标。从长期来看，需要应用企业文化对员工进行思想的改变，并给予员工明确的职业发展路径，使其认识到在仓内工作不是一辈子都在一线，也有很多其他的可能。但长期工作是日积月累的水磨工夫，并不能立竿见影地解决眼前的问题，而且效果也不一定可控。因此，需要使用绩效考核的方式，将员工的个人利益目标和仓库的整体目标进行绑定，使目标的方向一致，员工对于个人目标的追求，就可以带动整体目标的完成。这是设立绩效考核机制的根本目的，避免所谓的死工资导致的不作为，影响仓内目标达成。
（十五）预算先“支付”给自己
企业主需要定期对未来六到十二个月的“现金流”做分析，以便预测可能的营业波动。在一个周期性很强的行业，每个月或年所获得的资金会有很大的起伏。因此，有些企业主会根据营业额的多少提取薪资和股利；有些则会在产生大量现金流的月份，把多余的资金储存下来，等到遇到资金短缺的月份时，才提取出来支付给自己。这样就可以为企业主提供比较稳定的收入而不影响其家庭的生活水平。因此，如果一家企业的流动性较低，或因扩充资产、偿还债务等原因而消耗了大量的现金，再用现金大量支付薪资和股利显然是不明智的。所以在设计企业主的薪资和股利计划时，决不能因支付薪资和股利而危及企业的支付能力。更重要的是，支付给企业主的预算就是“先支付自己，再支付别人”的思维模式，因为帮助积累财富的关键是“投资率”，而不是报酬率！但是，企业主必须定期检视自己对花费“需要（need）”和“想要（want）”的抉择，延迟满足（delaygratification）。不然，往往会在不知不觉中把应该用来创造利润的资金，用在各种“炫耀”身份的消费上去，如华丽的办公室及厂房、豪宅、豪华汽车、高档的出差及应酬标准等。2016年4月，一篇报道报道了72岁的华为创始人任正非在上海虹桥机场独自拉着拉杆箱，在排队等候出租车，没有助理和专车的情景。他不害怕社会的评语，而是根据自己的“内在指南针InnerCompass——价值观”的指引，认为排队等候出租车回家是个正常“需要need”的选择。可惜的是，却有一些只注重个人“外在”物质的网友说他在“作秀”。但是笔者就看到，有许多的企业主在公司开始创业、还没有赚取足够利润的阶段，因无法把握“需要和想要”的区别，就把公司的现金流“提前”无节制的挥霍在各种“想要want——外在物质”上，最终导致企业破产。表3-17现金流预算表
抓阄出来的云门方丈
当然，这些都是我们现代人的说法。在古代，人们没有办法作出决定的时候，就要通过求神问卜来裁定。然而，当你启用《易经》这一套占卜术的话，就不能够去怀疑它，对它给出的结果就要无条件地承担。以前我讲《易经》的时候，有人就学了打卦，等遇到事情打了一卦，又说不行，哎呀，这个结果不合我意，我还是不相信打卦的结果，还是要按照我习惯的那一套去做。这样把占卜问卦当儿戏，没有诚心，那鬼神也帮不了你。以前虚云老和尚住在云门寺，1949年以后变天了。经过1951年春天的“云门事变”之后，1952年北京要开政协会议，就把虚云老和尚请到北京去开会。虚云老和尚是中国佛教界的领袖，被请到北京之后，为了佛教的事情四处奔波，就一直没办法回云门寺。那时候咱们的佛源老和尚还是一位年轻的法师，是虚云老和尚的侍者，他与虚云老和尚一起去了北京。老和尚在云门寺的时候，云门寺有上百号人，但虚云老和尚走了，再加上1949年以后社会观念的急剧变化，佛教俨然成为社会主义的绊脚石，被当成牛鬼蛇神、封建迷信在批判，很多和尚在庙里住不下去了，纷纷离开，剩下不多的僧人也是人人自危，前途莫测。虚云老和尚不回来，整个云门寺六神无主，怎么办？需要立一个新的方丈出来领众才行。但是，每一个人都不愿意承担这个事情。当时虚云老和尚就说了，既然你们都不愿意出头，那这样吧，就在佛菩萨面前抓阄，抓着谁就是谁。庙里于是举行抓阄仪式，把有能力主事的法师名字都写下来，然后在韦陀菩萨面前抓阄，因为韦陀菩萨是寺庙的护法神嘛！祈祷、烧香、抓阄，一连抓了三次，三次抓到的都是佛源法师。所以，佛源老和尚住持云门寺，是抓阄抓出来的方丈哦！佛源和尚本来是跟在虚云老和尚左右伺候的，既然被韦陀菩萨选上了，那没办法啊！只能说好吧，我就去吧。佛源老和尚就是从那时候起守在云门寺，直到2008年2月圆寂。几十年风吹雨打，文革时期受了那么多的折磨，被关起来，被打成牛鬼蛇神，下放劳动等等，可以说经过了九死一生。恢复宗教政策以后，他马上就回到云门寺里，哪里请都不去，一直到前年圆寂。佛源老和尚一生的行迹，就是“质诸鬼神而无疑”的典型案例。命运给予了我这个安排，那我就雷打不动地承担下来，义无反顾，鞠躬尽瘁，死而后已。我们看，前人的心思和我们现代人的心思差别很大啊！我们现代人缺的就是这种承担精神、这种稳如泰山般的定力。
5.借会议：新品推广会、圆桌会、订货会
（1）新品推荐会为了开发新品，专门把老客户邀请起来做一个新品推荐会，是一个比较高效省时的方法。但是有几点是需要注意的，比如邀请客户之前，可以给几个客户试销，邀请他们成为我们的意见领袖，让会场的成交率更高。（2）圆桌会利用老产品开圆桌会，推荐新产品，新产品可以做较大幅度的优惠来铺货，也可以作为老产品的优惠搭赠，提高铺货率。（3）订货会很多优秀的销售人员一年会组织1~2场大型订货会，我们也可以把新品设计到娱乐活动中来，比如订货会现场，凡是订货满5000元，除现有的所有优惠享受外，额外给一次幸运大转盘的机会，一等奖是新品50盒，二等奖是新品30盒，三等奖新品10盒。也可以购进新品100盒，除了现有的活动政策，还有一次转盘的机会。6.借活动：铺货促销有些老客户客情没有我们想象得那么好，我们可以先铺货搞活动卖，让客户信任。比如张经理你先进50盒，这个周末我来搞两天活动，卖完了你再给我结款，卖不完，什么时候卖完什么时候接，如果不想卖了，结清卖的钱，其他的货退掉。采用这种方式，你一定是对你的促销活动非常自信。7.借客户：用客户影响客户根据一些销售研究机构的数据显示，通过老客户介绍新客户，老客户每介绍5个新客户有1个会成交。而随机拜访新客户的成交率只有1/30左右。因此，销售人员在新客户开发中率先使用这个技巧。在前面的内容中我也讲到，不要怕让客户介绍客户，一怕毁所有，什么事一怕就没有希望了，我们要主动要求我们的客户来给我介绍新客户，即使这次他没有答应，说的次数多了，就有答应转介绍的。让老客户推荐老客户进货。比如我们的A客户引进了这个新品卖得不错，B客户也是我们的老客户，但是B客户不自信，不敢引进新品。这时候，我们让B客户问A客户的销售情况，或者让A客户告知B客户，但是这个方法的前提是，你和A客户关系好；你的产品在A客户那里真的好卖。
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的建立适当的沟通过程，包含公司内部各层次之间、各职能部门之间、公司与顾客和相关方之间、公司与员工之间等适当的沟通渠道，确保与管理体系有效性有关的信息得到及时的沟通。2.范围与本公司管理体系有效性有关的信息均属本范围。3.定义3.1相关方：与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体。例如：顾客、所有者、员工、供方、银行、工会、合作伙伴或社会。4.权责4.1行政部门是信息的综合管理部门，负责信息的分析汇总并向管理者代表汇报，负责职业健康安全的协商，负责协商处理周边社区的要求和投诉。4.2管理者代表负责与上下级环境和职业健康安全主管部门和行业主管部门的信息接收、传递和处理。4.3生产负责收集测试中的生产信息，负责对测试产品信顾客和相关信息进行内部沟通和交流。4.4业务部负责合同签订前与客户交流与沟通，负责向公司内部传递客户订单信息。4.5品质部负责质量反馈信息的收处理、交流、沟通，负责内外部的沟通与交流。4.6各部门负责人负责本部门的沟通。4.7全体员工积极参与公司内部各种形式的沟通。5.内容5.1沟通形式：各部门依据相关体系文件的规定记录、收集、传递并处理日常信息，除此之外，促使信息得到及时的沟通，达到全员参与，实现目标的目的，本公司采用如下的沟通形式：5.1.1工作例会/电话、传真、E-MALL、微信、QQ、公司网站等5.1.2全体员工大会、每季度的员工座谈会5.1.3内审首/末次会议5.1.4管理评审会议（半年度工作总结会议、年终总结会议等）5.1.5建议箱5.1.6外部宣传5.1.7走访、行业内展会等5.2内部信息交流5.2.1内部信息包括以下内容：5.2.1.1公司的管理方针、管理体系运行情况由总经办负责及时传达到公司的部门及员工，相关方需要索取管理体系方针时，公司应满足其要求；5.2.1.2管理体系运行中产生的信息由产生单位及时传递到相关部门和人员，并记录其内容和处理结果；5.2.1.3获取和更新法律及其他要求及时地传递到相关部门；5.2.1.4内审、管理程序、外审结果；5.2.1.5一体化管理体系培训情况；5.2.1.6各部门间的日常联络、常规报表、其他信息通报等；5.2.1.7一体化管理体系各运行控制程序执行情况；5.2.1.8工作例会就所有活动的信息进行讨论并做出决定或处理意见。5.2.2内部信息交流实施5.2.2.1管理方针、目标看板、员工手册为宣传工具公之于众；5.2.2.2活动过程中产生的信息由产生单位及时传递到直接上级主管部门，要求答复的必须在规定时间之内予以答复；5.2.2.3紧急状态下的信息按应急准备与响应控制程序规定程序进行信息交流；5.2.2.4不符合、纠正与预防措施实施单位必须在整改过程中将相关信息传递到相关部门；传递接收方必须做好记录；5.2.2.5发生重大信息应立即传递到总经理或管理者代表，一般信息应及时传递到部门责任人；5.2.2.6生产负责组织相关部门对测试产品情况进行收集，主要进度不能满足时进行分析，制度措施，通过微信、E-MAIL等方式进行传达。5.2.2.7相关会议实施安排5.2.3需要共享的信息5.3外部信息5.3.1外部信息主要包括：5.3.1.1行政部将收到上级主管部门的文件呈分管领导后做出相关处理；5.3.1.2外部检查、参观、回访由行政部接待安排并将结果呈报副总；5.3.1.3公司其他部门若收到有关的法律、法规和标准时，应及时传递到行政部；5.3.1.4相关方的信息（包括环保部门、职业健康安全行政主管部门、社区居民、顾客抱怨）由相关部门接收；5.3.1.5发生事故按规定逐级上报；5.3.1.6向供方及承包商传达有关管理方针及目标由采购中心负责；5.3.1.7业务部及时将顾客反馈的产品质量问题信息传递到品质部及时处理，将处理后的结果反馈给顾客确认、协商。如有投诉、退货等问题按照《纠正措施控制程序》执行。5.3.2外部信息处理对外部相关方提出的有关质量、环境和职业健康安全意见或申斥，行政部应会同相关部门提出处理意见或建议，报主管领导批准，形成处理决定后3日内答复；相关方要求提供信息时，各有关单位将公司的一体化管理方针及有关要求传递给相关方，但重要环境因素不必主动与外界进行沟通。5.4内审会议管理者代表主持内部管理体系审核的首次会议、末次会议，具体实施参见《内部审核控制程序》。5.5管理评审会议总经理按照计划的时间主持管理评审会议，评价管理体系，确保管理体系的适宜性、充分性、有效性。评审会议的实施参见《管理评审控制程序》。5.6协商5.6.1公司组织进行以下活动时，应有员工或其代表参与：质量、环境、职业健康安全方针的制订、修改和评审职业健康安全管理体系文件，特别是作业指导文件的制订、修改和评审危险源辨识、风险评价和风险控制策划过程在作业场所职业健康安全问题发生变化时。5.6.2员工或其代表参与方式：口头或书面意见和建议、参加会议讨论或其他方式。5.6.3行政部监督所在单位的职业健康安全状况，汇集、报告员工的意见和建议，并与相关部门协商解决或上报。5.7信息利用5.7.1信息的交流和沟通应做到告知、理解并做到，必要时将有关信息传递到相关部门。5.7.2各部门应充分利用信息，作为实施纠正措施和预防措施活动、改进质量、环境、职业健康安全管理绩效的依据。5.7.3文控将重要信息作为公司内审和管理评审的依据。适当时，相关职能部门对收集到的信息进行数据分析，以促进持续改进。6.相关文件6.1《内部审核控制程序》6.2《管理评审控制程序》7.附件7.1会议记录7.2会议签到表程序文件××-02-21人力资源控制程序人力资源控制程序Humanresoursecontrolprocedure文件编号Code/版本Version：××-02-21/A0制订部门：行政部
  
    
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