俗话说：“打江山难，坐江山更难。”阅过无数的企业失败案例，面对各种企业的胜败沉浮、更迭交替，笔者深深地感到处于中国市场转型期的各企业治理市场的艰难。加多宝、六个核桃这类以单品突围实现全国化发展的品牌，其市场治理的难度源自以下几个方面：

（1）低重心、宽带型渠道本身的成员密度；

（2）各区域市场密集相邻，货物流向、市场边界交叉渗透；

（3）饮料产品价盘的脆弱性；

（4）不同渠道层级、业态之间的横向与纵向冲突；

（5）旺季促销活动引发的价盘和秩序紊乱；

(6)不同区域市场发展的非均衡性；

(7)经销商窜货、砸价等不良行为；

(8)竞争对手的市场争夺或恶意竞争；

……

因此，在企业的成长过程中，单纯地“以协销促进分销，以服务掌控市场”是不够的，督导部门的设立、督导团队的建设、督导制度的配套和督导执法的落地等对市场的健康发展尤为重要，这也是养元六个核桃在市场治理上取胜的关键环节。

经过十余年的发展，养元的市场督导部从当初的几个人发展到近200人。督导部专员每天穿行于全国各类市场，巡防大街小巷销售六个核桃的终端，密切关注六个核桃的市场动态，检查、监督政策的执行落地情况。

按照要求，督导员不得接受经销商或业务人员的宴请和礼物，不得无故与督导对象见面。根据公司要求，督导员每走过一个市场，都要对其进行适当的奖惩，如果没对市场进行奖罚，那么督导专员就要接受公司的处罚。当然，公司不会拿走处罚业务员或经销商所得的罚金，而是将其放在相关市场，用于奖励优秀的业务员和经销商。

具体的督导内容、检查标准和处罚或奖励条例清晰明了，督导流程简洁规范，执法细则可操作、可执行，一切奖罚公正、公平、公开。督导是手段，不是目的。企业设立督导部的目的是以查代建，加强市场治理，促进市场的良性发展。为此，养元投入的费用从最初的每年几百万元增加到现今的近2000万元。我们相信，对很多企业来说，做市场督导并不难，难的是像养元这样十年如一日地开展刚性与韧性相结合的市场督导，并使其成为养元市场核心竞争力的有效保障。

十几年来，养元能够坚持做市场督导，原因如下：

(1)企业体制激发并培养了督导专员敢较真、敢负责、敢得罪人的责任心；

(2)优胜劣汰、严格严谨、追求卓越的事业心、价值观及良好的行为准则；

(3)督导制度、内容、流程、细则清晰明了、可操作性强；

(4)督导处理结果的公正、公开、透明；

(5)企业多年来对经销商和业务人员的理念教育。

(6)企业多年来对市场督导的资源支持，传达出企业的坚定决心；

(7)导入督导专员问责机制；

……

某国企酒业公司派员工到养元学习养元的督导体系。“你们学不来！”范总直截了当地说。企业的体制、文化、制度机制、问责机制残缺不全，企业政治根深蒂固，市场治理缺乏驱动力。在这种情况下，该企业学不来养元的市场督导，尽管市场督导并不复杂。

今天，养元六个核桃在引领品类发展、推进深度全国化的战略历程中，不断实现跨越式的发展，并在营销链条、上游产业链掌控、全程精益化管理、战略竞争价值网强化、核心营销资源深度占有、360°高效管理、全面成本领先等综合实力的竞争中实现了系统制胜。“小胜靠智，大胜靠德，长胜合道”，六个核桃也不例外。