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五、方案的执行与回顾
方案制定后，不是一成不变的，需要不断地在执行过程中针对出现的不同情况进行修正。为此需要在执行中定期回顾、修正方案。通常采用的方法为PDCA模式：P：计划；D：执行；C：检查；A：修正。图5-14PDCA模式方案制定后，我们仍需在其执行过程中定期回顾、检查、修正。这样做可以帮助我们：​ 及时发现问题，解决问题。​ 及时发现方向偏差，进行调整。​ 及时发现结果状态，调整节奏。​ 及时发现方案有效性，调整内容。通过对方案执行的评估，我们总结区域管理工作的经验、发现问题，但最重要的是应该提供项目的改善意见，以便今后更好地开展工作。总之，区域管理是一个理性地分析区域状况，并制定相应策略，采取相应行动并不断修正改善的循环过程，在这项工作中尽可能用客观的数据和事实来分析区域中的状况，避免主观臆断。
一、组织设计的结构变量
结构变量提供了描述组织内部特征的标尺，从而为测量和比较组织奠定了基础。关键的组织结构变量包括正规化、专业化、职权层级、复杂性和集权化等。正规化。正规化是指在公司内部描述组织的文件数量，这些文件包括公司政策、岗位与职务说明等，通过这些文件来规范、约束公司中员工的行为和活动。比如：我们在第一章第七节MUJI无印良品的流程变革中提到过，MUJI无印良品通过变革初步建成了公司的流程管理体系，形成了6000多页业务规范书的和2000多页的MUJIGRAM，这是比较正规的组织管理。与之相比，我们在咨询、培训服务中也发现很多中小型公司，整个公司就没有几份正式的文件，管理基本靠“吼”，朝令夕改是常规操作，这是非正规化的管理。当然，要判断其正规化程度，不仅要看文件数量的多寡，还要关注覆盖的业务场景，文件多与业务规范管理是两个不同概念，是量与质的区别。专业化。专业化是公司任务分解为各项独立工农在的程度，通常，专业分工与组织的规模成正相关性，组织越大，分工会趋于细致、明确，面窄程度深。有个形象的说法，分工粗跟分工细的区别，如同长度一公里挖深度1公分的坑与长度一公分挖深度1公里坑的区别。宋人罗大经在《鹤林玉露》一书丙编第六卷中记载了一段文字，很有代表性，小标题为“缕葱丝”摘录如下：　有士夫於京师买一妾，自言是蔡太师府包子厨中人。【蔡太师府包子厨中人「蔡太师」，陆钞本作「秦太师」。】一日，令其作包子，辞以不能。诘之曰：“既是包子厨中人，何为不能作包子？”对曰：“妾乃包子厨中缕葱丝者也。”曾无疑乃周益公门下士，有委之作志铭者，无疑援此事以辞曰：“某於益公之门，乃包子厨中缕葱丝者也，焉能作包子哉！”无独有偶，冯梦龙在他的《古今谭概·汰侈部》中描述同样的事，抛开其真实性不谈，至少说明一个小问题，蔡太师府上专业分工是相当细的。后厨不仅仅是一个厨子，做菜有做菜的厨子，包包子有包包子的厨子，包包子的厨子还进一步分为和面、拌馅、切菜等，切菜还分了切肉、切葱丝……与之相较的是，我们很多中小型企业往往一人身兼数职，专业化就无从谈起，与组织规模及对专业化的认知有很大的关系。职权层级。职权层级描述了组织中的汇报关系和每个管理者的管理幅度，尽管扁平化管理的理念大行其道，但以此为标榜的小米也悄然做了多层级的管理转型，可见，公司规模大了，我们依然无法摆脱职权层级的划分。管理的层级与管理幅度通常负相关，层级多幅度就窄，职权的层级链条就拉长了；反之，层级少幅度就宽，职权的层级链条就缩短了。通常，职级越高管理幅度越小，职级越低管理幅度就越宽。当然，需要根据公司业务的性质及管理成熟度情况而定，不能一概而论。复杂性。复杂性是指组织内的部门数量或者活动频度，可以从三个维度进行测量：纵向复杂性、横向复杂性和空间复杂性。一方面是组织的层级数及内在对专业知识和技能的要求，另一方面是并行的部门数量及岗位切分等，这些程度不同会影响组织的复杂度。另外，业务本身的技术难度、业务模式等，也会影响组织的复杂度。在交通工具愈发便利，通讯工具越发快捷的时代，异地办公成为通常的做法。以华为公司为例，仅在国内就有二十多个代表处，还有多个研究所，包括：北京、西安、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州等。多地区办公，跨部门协同等，使得远程在线办公、出差等成为日常工作的一部分，也增加了业务管理的复杂度。集权化。集权化是指有权做出决策的层级高低。如果决策权都握在少数高层手中，那么组织就是高度集权的。关于集权与分权，相信大部分企业家、中高层管理者都有难言之隐，这是渴望与害怕的矛盾体。美的何享健的《分权手册》虽好，但真正能练就的公司还是少数；华为任正非的“让听到炮声的人呼唤炮火”更理想，但没有完善的流程体系支撑，也很难做到。大部分公司还是处于“大事小事事事靠审批”阶段，老板、高管忙到秃顶，中基层员工在漫长的等待中骂娘，大家都在矛盾与冲突中负重前行。抓死放乱，多年的陋习还需变革改造。了解结构变量是组织设计的必要非充分条件，要想设计更为贴近业务的组织结构，还需要了解另外一个变量，即权变因素。
昼眠夕寐，蓝笋象床。

弦歌酒宴，接杯举殇。矫手顿足，悦豫且康。

14.巡店流程
3.经常问自己两个问题
哲涛做了HRD之后，同样也面临着工作上的困扰，除了集团牵头发起的几个重点工作，来自不同事业部的HRBP反馈各种各样的问题也让哲涛觉得非常焦虑，似乎事情都很紧急、重要。而且每一件事情的解决似乎也是一个系统工程，在自己精力有限的情况下，如何快速有效处理问题，是哲涛苦苦思索不得的问题。哲涛想起原领导徐亮做事总是有条不紊，手头的事情都能够比较好地得到解决，工作很有效果，他决定向徐亮取经。他隐约感觉到，大凡这些厉害的人物都有一套处理事情的好方法，这正是他们持续取得成功的秘密。哲涛某天中午邀请徐亮共进午餐，向他说出了自己的苦恼。徐亮听后沉思片刻，说：“在如何有效处理工作方面，与其是工作方法，还不如说是如何管理自己注意力的问题，或者说是一种思维方式的问题。我认为，无论是HRD还是HRBP，都需要学会这种思维方式。”哲涛听后更有兴趣了，究竟徐亮有什么秘密武器。徐亮看着哲涛求知若渴的表情，笑笑说：“其实很简单，就是要经常问自己两个问题，形成这种习惯就可以了。”“就两个问题，是什么问题这么神奇?”哲涛的好奇心进一步被调动起来。徐亮说：“我时时刻刻都在问自己，对我来说，最重要的一件事情是什么。记住，是最重要的一件事情，不是多件事情，是唯一的。而这件事情的衡量，是从对于整个组织、业务部门所产生的意义的角度上讲的。“当我非要对手头的事情进行排序的时候，我就想起了集团总经理，他认为我手头的哪一件事情对他来说是最具有意义的。因为HRD就是公司总经理的BP。由此，我就比较容易排序出最重要的事情。”哲涛说：“是从你的客户角度思考，你最重要的一件事情是什么。”徐亮点点头：“不错，这个问题不是只问一次，是问千千万万次，什么时候都要提醒自己。”“那么，第二个问题是什么呢?”哲涛恨不得把徐亮没有说完的话挖出来一次看个究竟。徐亮慢悠悠地说：“第二个问题是碰到棘手的事情，需要寻找解决方案的时候，我会问自己，这件事情最重要的矛盾是什么。也就是说，制约这件事情解决的最关键的问题或领域是什么。找到它，你就找到了问题的答案了；找到它，你就有针对性地动手术，不要把面铺得太开，这样反而不聚焦，精力过于分散，问题反而不能得到很好地解决。”“能不能举一个例子呢？”哲涛不太理解。徐亮想了想说：“比如之前我发现公司在人才补充方面进展比较慢，到四月份了，上半年的人才补充目标才完成了30%，本来我考虑增开公司月度人才补充会议，让各部门HRBP参加。后来我就问自己影响这个目标完成的最主要的矛盾或最重要的因素是什么，分析后我发现，房地产事业部占所有人才补充量的比例超过40%，近半壁江山，而其他八九个部门才占了不到60%。恰恰就是房地产事业部完成得不理想，只有18%，这导致整体完成率的不理想。如果我把房地产事业部改进了，整体目标的完成的问题就不大了。所以，我打消了召开全体会议的想法，改为只与房地产事业部开专项跟踪会议，这样精力就很集中，精确手术，做得质量也比较高。”哲涛听后很是钦佩，感慨道：“找到真正的痛点，精确地进行手术，多好的办法!这一招太厉害了，简单，但不简单!”徐亮说：“是啊，我用这个方法处理事情、解决问题，屡试不爽。现在我交给你一个任务，就是把这个方法学会了，然后教给其他HRBP。”哲涛哈哈一笑：“这个没问题，到时能否请你现身说法呢？”徐亮高高举起右手，打出了一个“OK”的手势。
二、建立合理的薪酬考核体系
案例分享：有一次，我在培训的课堂上认识了浙江兰溪的一位老板娘，课间的时候，她跑过来跟我说：“李老师，问你一个问题，你得帮帮我。我家店里一共有6个导购员，都是跟我创业时的老员工了，这么多年一直都做得不错，但是最近这两年我觉得有点力不从心了，因为我们店里的福利比较好，这几位导购员好像在混日子一样，没有销售激情了，你说该怎么办？”跟着自己一起创业的员工到了职业的疲惫期，没了干劲怎么办？这是令很多经销商老板比较头疼的问题，这个问题靠培训是解决不了的，培训只能暂时让员工点燃激情，要想获得根本性的改变，关键还是从薪酬考核体系下手。我们走访市场的时候发现，大部分门店实行的薪酬考核制度都是简单的“底薪+提成”机制，这样的考核方式过于简单，既无法充分调动店员的积极性，也没有办法给店员造成足够的压力，难怪老员工懈怠了。（一）薪酬体系设计的四个原则要想改变这种现状，经销商老板在制定薪酬考核机制的时候，一定要考虑到下面的四个基本原则，做到既有制度的刚性，又有人性的弹性。1.团队结果和个人结果相结合如果你的门店销售人员达到四人以上，那么在设定薪酬考核制度的时候，就一定要遵循团队结果和个人结果相结合的原则。这样能够让员工既有集体意识，又有竞争意识，不会为了个人的业绩而胡乱抢单，“胜则举杯相庆，危则拼死相救”，这才是完美的团队。图5-3月度销售任务如图5-3所示，我们假设门店月度销售任务是100万元，给A、B两个销售团队下达的任务都是50万元，那么A、B两个团队的队长分别把任务分解到店员的头上。假设A团队的销售任务分解方案是大毛20万元、二毛20万元、三毛10万元；B团队队长的销售任务分解方案是大红20万元、二红20万元、小红10万元。那么，现在考核的问题来了。（1）当A和B两个团队都完成了100%的销售任务时，我们采取PK机制，第一名的团队额外奖励1000元的红包。当A团队整体完成了月度销售任务50万元，而B团队没有完成50万元的任务只完成了40万元时，问：A团队能否拿到全额销售提成？答案是不能，因为我们的销售任务100万元没有达成，所以A团队的整体提成只能打折扣乘以系数0.9。此时，A团队为了拿到100%的提成就必须向上冲量，完成全店的100万元销售任务，A团队必须做到60万元，此时整店目标达成了，A团队拿到的提成不是100%，而是100%的系数1.1或者1.2倍。B团队没有达成任务没有提成。这样的考核方式就让A、B两个团队之间既有竞争又有合作。（2）当A团队50万元已经达成，可是三名店员的完成情况是不一样的，大毛完成了25万元、二毛完成了20万元，而三毛完成5万元，根据我们的考核规则，大毛、二毛都可以拿到自己的提成，而三毛拿不到提成。可现在问题是A团队整体没有达成，大毛达成20万元、二毛达成20万元，三毛只达成了5万元，大毛、二毛能到自己的提成吗？答案也是不能。这样就逼着大毛和二毛为了完成A小组团队的目标向上冲量，来补三毛的缺口，考核方式与上相同，不再叙述。这个考核方案看起来有点复杂，但是真正操作起来一点都不难，“大河有水小河满，大河没水小河干”。这样的考核最大的好处就是让店员首先有团队意识，只有完成了团队目标才有个人目标，而不是各自为政，谁也不管谁。2.长期目标和短期目标相结合我问过很多的经销商老板：“如果你的店员当月任务没有达成，你会给员工一次补救的机会吗？”大部分经销商老板都沉默了，也就是说没有给店员补救的机会，没完成就是没完成，永远也拿不到这部分提成了。一个真正能够激励店员的好方法就是“补差”，当店员1月份、2月份都没有完成任务的时候，还有3月份，如果能在3月份完成了当月的考核任务，而且把1月份、2月份两个月的销售差额也追上来了，成功地完成了一季度的整体任务，那么就把1月份、2月份扣发的提成一次性补发给员工，你说这样的考核方案对店员有没有激励？我们既要有季度补差，还要有半年补差和年度补差，补差越多，店员干劲越足。3.结果指标和过程指标相结合如果我们只是给销售人员下达了销售任务的指标，那么考核体制就会出问题。因为销售指标是一个结果指标，同时也是一个滞后性指标，也就是说只有到月底了你才知道店员能否完成当月的销售任务，而经销商老板对这个结果是没有任何能力做出改变的。要想真正实现对结果指标的有效管理，实现对销售过程的监控，在下达考核指标的时候，除了销售的结果指标外，还有一个销售过程指标要引起重视，因为销售过程指标做得好，结果指标一定会好。销售过程指标具有两个特点：一是这个指标要具有可控性，比如有一年中国的牛奶行业遭遇了“三聚氰胺”事件，导致豆浆机产品全线井喷。此时我们就没办法说豆浆机产品的销售是可控的，你根本不知道什么时候牛奶能够让老百姓重新获得信心，不论多么利好的外部因素，只要不可控都不叫过程指标。二是具有可预见性，你做的工作对未来的销售工作一定是有影响的。我简单举几个例子：门店收集到的顾客电话号码数量、顾客预交定金的数量、门店派发的DM单页数量、老客户的电话回访数量，这些都是过程指标。4.绩效工资与奖金福利相结合当我们只是采用“底薪+提成”的考核方式时，对于有潜力的销售人员是不公平的。如果一名新入职的员工，每个月都有持续的增长，要不要给予额外的奖励，奖励他的稳步进步呢？所以，门店销售考核方式要多样化，经销商可以设定每月的销售大单奖、最佳销售贡献奖等奖项，只有这样才能更好地激发销售人员的干劲。在设计薪酬考核制度的时候，我们只要把握上述四个原则，那么考核制度就会趋于完善。当然，要想完全把四个原则考虑进来是很难做到的，一定要学会抓大放小，要想得到你想要的结果，就要采取正确的方式对关注的过程指标进行考核管理。（二）一个简单的考核公式基本工资（固定工资+考核工资）+销售提成+奖金+福利基本工资包括两个部分：一部分是固定工资，不管员工完成的工作怎么样，都得给人家发工资，这是满足员工生活的基本保障。另一部分是考核工资，是指经销商老板对员工进行管理的过程指标的考核，主要是指经销商老板布置给员工的重点工作。销售提成不用做过多的解释，但是提醒一下，很多经销商老板的提成比较简单，只要完成任务，按照整单金额进行销售提点，问题是这样的提成方案没有办法激励店员卖高利润产品。在设计提成方案的时候，经销商老板需要做到分单品提点，对于利润贡献不同的产品给予不同的提点。奖金是指针对一些有特殊表现的店员给予的差异化奖励，我们可以设定销售大单奖，从而鼓励员工卖大单，也可以设定销售贡献奖，从而鼓励员工争取销售业绩排名第一。福利是经销商老板打造企业文化、留住员工的有效方法之一，比如遇到高温天气给予员工高温补贴，这就是一种员工福利。有些经销商老板从来不给店员电话补贴，却天天要求店员利用电话或者短信跟单。那些优秀的销售人员无所谓，可是业绩差的员工就有情绪了，本来就拿不到钱，给客户打电话还要自己出电话费，难怪非要坚持用座机打电话了。
1.1BLM渊源、现状及其应用
（1）BLM框架经历了以下几个发展阶段：1997年，华为公司成立十年。从这一年起，华为开始认真考察并学习西方的先进管理，同时不断与西方管理咨询公司合作进行管理变革，其中最引人注目的是引入IBM的IPD（集成产品开发）。IPD项目的成功实施对于华为意义重大，不仅极大提升了华为的研发能力，对战略体系、营销体系、预算体系等的效率提升都有较大的促进作用，是华为从“优秀到卓越”的关键节点，是华为组织能力提升的一个标志。IPD的引入源于华为公司高层的一次美国之行。1997年末，任正非带领高管团队访问美国，IBM等领先公司高效的研发效率让参访人员大受震撼，于是，华为决定引入IBM先进管理体系。1998年10月底，70多位IBM顾问抵达华为深圳总部，开始部署为期三年的IPD咨询项目，从此开启了华为向西方系统学习的历程，至今仍未停歇。图1-2是历年来华为引入西方战略管理工具的历程，这一历程清楚的显示了华为包括战略管理体系在内的管理体系建设不是一蹴而就的。图1-2华为引入西方战略管理工具的主要历程BLM框架是IBM根据自身发展要求而开发应用的，后来由华为及其他企业继承、发扬光大使用至今，包括海尔、新奥、OPPO、传音、艾比森、德赛西威、小熊等都不同程度地应用该框架，作为战略管理的工具。在《IBM的动态能力：推动战略付诸行动》1一文中，BLM框架的整合者之一、哈佛大学教授迈克尔·塔什曼记录了当时的情形。1999年IBM面临较大的困境，郭士纳在办公室对负责战略的副总裁哈雷尔德大发雷霆，认为做的战略规划报告是一堆废纸。在讨论了IBM战略流程的弱点之后，2003年郭士纳安排哈雷尔德联手迈克尔·塔什曼教授等人对战略规划进行重大变革，并形成了BLM。值得一提的是，华为公司的各项组织学习与变革——BLM、ISC（集成供应链）、IFS（集成财经服务）等，都能够始终如一地坚持“理论联系实际”，这和普遍的、深入的组织认同息息相关。鲜为人知的是，BLM（笔者称之为“业务领导力模型”，原因在3.3.1节中进一步解释）并非IBM的“真正原创”，BLM框架十一个模块中的“战略意图”来自哈默和普拉哈拉德的同名文章《战略意图》，“创新焦点”受到麦肯锡《增长炼金术》的启发，“业务设计”来自亚德里安·斯莱沃斯基的《发现利润区》，而BLM框架“组织设计”部分则直接来自迈克尔·塔什曼的“组织一致性框架”。因此，这里需要了解BLM框架背后的两个理论，这是构成BLM框架的渊源。①理论渊源之一——BLM框架核心要素并非IBM完全原创，而是来源于战略管理领域和组织行为学领域中两个著名模型，第一个模型（价值转移与业务设计）与《价值转移——竞争前的战略思考》（1996年）《发现利润区》（1998年）、《利润模式》（1999年）及《价值网——打破供应链、挖掘隐利润》（2000年）这四本书有关，前3本的作者是亚德里安·斯莱沃斯基，是美世在咨询的副总裁，第4本的作者是大卫·波维特，他是亚德里安的同事。以上三本书是递进的关系，但是上述思路更早来自德鲁克。德鲁克在《组织生存力》中曾经提出过五个最基本且最重要的问题：1、我们的使命是什么？2、我们的顾客是谁？3、我们的顾客重视什么？4、我们追求的成果是什么？5、我们的计划是什么？②理论渊源之二——组织的一致性模型（迈克尔·塔什曼与奥赖利三世）1980年迈克尔·塔什曼在《组织行为诊断模型》2一文中提出了“组织一致性原理”（如图1-3所示）。迈克尔·塔什曼认为，在企业战略确定之后，组织在关键任务、正式组织、人才、氛围与文化这四大构件之间保持一致性（图1）。图1-3“组织的一致性模型”总的来说，BLM框架的主要概念出现在现代战略理论形成的不同时期，迈克尔·塔什曼大约在2007年集大成将其进行了整合，形成了战略规划模型——BLM，具体如表1-1所示。也就是说，华为花费3000万元引入的BLM框架，背后站着安索夫、普拉哈拉德、亚德里安、卡普兰、迈克尔·塔什曼等战略大师。表1-1汇总了BLM框架主要概念来源，虽然略显枯燥，但是笔者建议读者不妨经常回顾，一定能加深对BLM框架乃至对战略的理解。表1-1BLM框架主要概念来源BLM框架是基于扎实理论，也是源于实践的；同时框架历年以来的演变历程，也值得我们关注，这对于我们深刻理解这个框架有很大的帮助，以下是不同时期BLM框架的构成。“价值观”模块成为BLM框架一部分的具体时间虽然难以考证，但是与IBM历来高度重视价值观有莫大的关系。IBM在百年发展历程中每次转型的背后都有价值观的转型，并匹配相应的管理体系支撑使价值观能够深入人心；在2003年IBM甚至在全球举行了一次在线价值观大讨论，并最终确定“创新为要、成就客户、诚信负责”为IBM新的核心价值观。＊案例分析：杰克·韦尔奇与伊梅尔特对GE的组织设计“组织一致性框架”的输入是战略，当危机到来必须调整战略时，“组织一致性框架”的四个构建必须和战略保持一致。接下来，我们从组织一致性原理角度，一起回顾GE历史上三位重要的CEO在面对风险时的处理方式及其后果，从而进一步思考如何构建组织的危机领导力。1、重振雄风：杰克·韦尔奇时代（1981-2001）1981年当杰克·韦尔奇就任CE史上第八任CEO的时候，他面临的情况并不乐观：20世纪80年代，正是日本制造业横扫全球的时期。尽管GE看起来依然强大，但是日本制造业对包括GE在内的“美国制造”的挑战已经越来越明显，GE不少业务已经不再具有核心竞争力。当然很多人浑然不觉GE正处于一场危机之中，但是杰克·韦尔奇的危机感知能力很强，对形势洞察能力一流，他在《杰克·韦尔奇自传》中写道：“那个时候，整个公司没有内外没有一个人能感觉到危机的到来。当时，来自亚洲的威胁已经存在很多年了，美国的市场被一个一个地蚕食掉：收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船，最后是汽车。”在对市场环境进行深入洞察之后，杰克·韦尔奇提出深受德鲁克影响的“数一数二”战略，成为GE应对危机的基本思路之一。杰克·韦尔奇认为如果GE在一个行业不能保持领先，那么就要退出。值得一提的是，在强大的“日本制造”使美国人备受压力的同时，战略研究人员在研究企业竞争优势时也得到了启发，研究视角从企业外部视角转向了企业内部视角，由此诞生了战略管理史上与产业基础理论旗鼓相当的另一个重要学派——资源基础理论。在“数一数二”战略思想的指导下，“整顿、出售或者关闭”成为GE最重要的行动计划。杰克·韦尔奇把当时GE的42个战略经营单位分为成三类：核心生产、技术以及服务，凡是不属于这三类的业务，悉数出售。在该战略实施的两年里，GE出售了71项业务和生产线，其中包括空调业务、矿产业务乃至对美国人民生活息息相关的家电业务，这些业务的出售使GE回笼5亿多美元的资金；与此同时，为了强化优势行业，GE又完成了118项投资，包括收购兼并、建立合资企业以及参与投资。在意识到危机并及时调整战略之后，杰克·韦尔奇没有停止改革的步伐，他继续对组织、人力、文化等方面作大刀阔斧地整顿。在他的锐意改革下，5年时间大约四分之一的员工离开了GE，总数达到了11.8万人，由于改革动作较大，“中子弹杰克”的称呼由此而来。在杰克·韦尔奇的主导下，配合战略转型的组织、人力、文化改革在GE逐步推进。在组织上，杰克·韦尔奇倡导“无边界组织”。尽管经历多次瘦身，GE仍然是一个多元化的集团企业，机构臃肿、层级过多、灵活性低、气息官僚等大企业也体现在GE上。因为在实施“群策群力”计划之后，杰克·韦尔奇邀请戴维·尤里奇等人来改造GE。在杰克·韦尔奇的设想中，无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明；也就是说，一个无边界公司将把企业外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分，同时推倒那些不易看见的种族和性别藩篱。这些实践最后总结在全球人力资源大师戴维·尤里奇的畅销书《无边界组织》中。在人力上，杰克·韦尔奇提出对全球企业界影响深远的“活力曲线”理论。杰克·韦尔奇的“活力曲线”把人分为A、B和C类三类，即把GE所有的高层管理人员进行分类排序，区分出最好的20%，中间的70%以及最差的10%。在具体实施上，活力曲线与奖励机制（调整工资、分发股票期权以及增加更多的职务晋升机会）相关联，例如A类员工得到的奖励是B类的两三倍。很多企业的绩效管理实践都从“活力曲线”理论中得到启发，包括华为、阿里巴巴海尔、联想、美的等，其绩效管理系统或多或少都受到“活力曲线”的影响。在文化上，杰克·韦尔奇通过在GE实施“群策群力”计划来建立学习型文化。杰克·韦尔奇希望“群策群力”计划，帮助发掘员工智慧，从而克服官僚主义（这一实践在戴维·尤里奇的《通用电气群策群力》一书中有集中体现）。实际上，杰克·韦尔奇极为重视企业文化建设工作，对重塑GE文化可谓不遗余力，在《自传》中相当篇幅都是和企业文化相干。在杰克·韦尔奇的强势推动下，GE走出危机并从此进入新的发展阶段。在韦尔奇担任CEO期间，GE的股价上涨接近28倍，在杰克·韦尔奇即将退任的2000年GE以5940亿美元成为美国市值最高的公司。值得一提的是韦尔奇的“产融结合”战略，杰克·发现金融业务的战略机会，在他任内GE涉及的金融领域由最初的消费贷款逐渐扩展到汽车租赁、房地产投资甚至于私人信用卡领域。1980年GE金融服务集团仅拥有10家企业，资产110亿美元，而到了韦尔奇退休的2001年，GE金融已经拥有48个国家中的24家企业和3700亿美元资产。然而，此一时彼一时，被杰克·韦尔奇视为“新的增长发动机”的GE金融业务，日后成为GE陷入新危机的根源。2、被迫转型：杰夫·伊梅尔特时代（2001-2017）2001年，韦尔奇亲自挑选的继任者杰弗里·伊梅尔特成为GE的董事长兼CEO。然而，从2001年到2017年，杰弗里·伊梅尔特在他的16年任期内，GE在资本市场上的表现并不佳，名列道琼斯指数全部成分股排名倒数第一。当然，不能否认金融风暴是重要的客观因素。2008年金融危机爆发，不少金融公司应声而倒，作为一家金融程度相当高的“准金融集团”，GE也难以独善其身，受到很大的冲击。但是客观来说，伊梅尔特不仅将过度金融化带来的负面影响降到了最低，而且还让GE强化了自身在工业领域的竞争优势，尤其是GE的“数字化转型”，这些成绩伊梅尔特功不可没。那么，伊梅尔特做对了什么，让他化解了这场比当年杰克·韦尔奇经历的更大的危机？在战略上，杰弗里·伊梅尔特做了两个重大调整。首先是剥离金融业务以及其他非核心业务。杰弗里·伊梅尔特剥离了数十亿美元的贷款和房地产，并出售了NBC环球、GE塑料，GE水处理和GE家电等非核心业务。在杰夫·伊梅尔特的强力推动下，GE金融业务占比持续下降，最低的时候对GE的营收贡献不足9%；杰夫·伊梅尔特的“回归核心”战略取得明显效果，GE核心业务之一——航空业务营收翻了三倍，医疗、电力和交通等板块也实现了两到三倍的业绩增长。2016年，GE在工业制造领域的收入达到174亿美元，约是2000年的三倍。其次，宣布重返制造业，但是，并非简单的回归，而是拥抱互联网，将着力点放在“工业互联网”上。这是GE战略的重大调整，相关举措也迅速出台：2012年GE提出工业互联网的概念，2013年GE投资PaaS（平台即服务）厂商，随后开发工业互联网平台Predix；2014年Predix宣布开源开放；2015年GE推出Predix2.0，推出开发者平台Predix.io，同年GE整合软件和IT资产，成立数字部门GEdigital（GE数字）。在战略清晰之后，杰夫·伊梅尔特和他的前任杰克·韦尔奇一样，也在组织架构、人力、文化做了全面的变革。在组织上，杰夫·伊梅尔特继续优化“无边界组织”，克服公司规模和效率的矛盾，使GE不但具有大型企业的力量，也具有小型公司的效率、灵活度和自信；同时打击官僚主义，激发管理者和员工的热情。当然，在组织架构上最大的变化是GEDigital的独立。2011年GE为了自主开发大数据分析以及人工智能相关的软件系统，在加州圣拉蒙建立了全球软件研发中心，后来这个研发中心在2015年扩建为GEDigital事业部。2016年，GEDigital在拉斯维加斯召开了软件开发者大会，向转型平台公司迈出了关键的一步。如今，Predix的合作伙伴已经达到了400家，其中包括微软、英特尔、思科等IT巨头以及印度塔塔、法国凯捷、日本NEC等IT系统集成商。在人力上，为了配合“回归制造业”的战略，GE放弃使用了三十年并引以为豪的“活力曲线”以及比“活力曲线”更为严格的“九宫格”（从“绩效”和“价值观”两个方面对员工进行评价，分为九个等级），取而代之的是一套称之为“PD@GE（PerformanceDevelopmentatGE，GE绩效发展）”的全新绩效管理系统。GE的绩效管理从以前的“打分、排名和惩罚”变成了“对话、激励和员工发展”，后来进一步发展成为OKR（目标及关键成果）绩效管理方法。GE从“活力曲线”和“九宫格”到“PD@GE”，背后是GE从上级对下级评价、分类变成上级对下级指导、启发的绩效管理哲学变化。在文化上，杰夫·伊梅尔特力图把GE从一家“大企业”变成“创业企业”，他向硅谷明星企业学习，把精益创业方法论、设计思考、敏捷开发引入GE。因此，从2012年到2017年GE的文化、氛围和价值观发生了巨大的变化，比如提出了“唯客户，定成败；求精益，拼速度；学以衡，善应变；敢授权，顾激励；闯未知，展佳绩”。GE从一家以“六西格玛”为导向、不允许出错的企业（当然，“不允许犯错”也是由GE的业务所决定，例如航空发动机、医疗器械不能因为品质问题而出现丝毫错误）变成一家“容许失败”的企业，是巨大的变化。杰夫·伊梅尔特认为，要实现数字化变革，就必须改变传统的企业文化，把失败当成可以接受的事情。韦尔奇时代和伊梅尔特时代GE都保持了组织一致性，可以用图1-4表示：图1-4韦尔奇时代（粗体显示）和伊梅尔特时代GE的组织一致性2017年6月，执掌公司16年的CEO杰夫·伊梅尔特辞职，公司股价再度大幅下跌。但是，坦率地说，如果没有杰夫·伊梅尔特的诸多变革措施，GE或许衰落得更快。3、力挽狂澜：约翰·弗兰纳里（2017-2018）2017年8月，约翰·弗兰纳里成为GE新一任的CEO（杰夫·伊梅尔特依然继续担任董事长）。面对糟糕的资本市场表现以及诸多棘手问题，约翰·弗兰纳计划重置并调整公司的许多业务部门，将公司未来重心放在电力、航空和医疗三大核心业务，同时退出运输和照明等标志性业务。然而，成效并不大，不到一年，2018年6月19日普尔道琼斯指数宣布GE将于2018年6月26日被移出道琼斯工业指数。约翰·弗兰纳里本人也被取代，2018年10月，GE历史上的第十任CEO弗兰纳里在上任仅16个月后就被解雇，GE任命劳伦斯·卡尔普为新的董事长兼CEO。是什么原因使约翰·弗兰纳成为GE历史上的“短命CEO”呢？与两位前任相比，约翰·弗兰纳做错了什么？约翰·弗兰纳任职时间很短，我们难以梳理出他任期内在组织、人力和文化方面的布局以及取得的成就或失败。但是，可以看出，战略出了问题，约翰·弗兰纳里上任之初即启动了一系列瘦身计划，并将2018年称为“重启之年”。2017年11月13日弗兰纳里在投资者大会上发言时表示：“GE未来将会进行总额超过200亿美元的资产和业务剥离，包括运输、工业解决方案、电流和照明以及若干中小业务板块。”随后，GE又宣布未来将聚焦航空、发电和可再生能源三大领域，这些都是GE进一步“回归核心”的举措。然而，上述战略转型已经跟不上环境的巨变，约翰·弗兰纳缺乏像韦尔奇和伊梅尔特那样的战略领导力，看不清产业变迁的趋势，正如2018年GE被移出道琼斯工业指数之时，道琼斯指数董事经理大卫·布利泽说的：美国经济已经发生巨变，消费、金融、医疗和科技公司占据经济主导，而曾经重要的工业公司地位相对下滑。
五、学会设计学习项目
当你接到老板的一项指示，说要提高员工的执行力，要加强这方面的训练，又或者老板说，某某类人员能力需要加强，要加强培训时，作为培训经理的你，应该如何面对？多年前，一位人力资源总裁问我这个问题，我回答说：“如果这项任务交给我，我会首先寻求了解老板的具体的期待和要求是什么，即老板是出于什么原因提出这项要求，并寻求我的上级对此事的意见再来做这件事情。”这个回答只是回答了做这件事的第一步，但是一个培训项目的设计，你要区别情况，是设计成一堂课还是一个综合性的学习项目？培训模式一般有以下几种3：（1）知识获取型。以核心知识增量最大化为目的，应提供最前沿、系统、专业知识培训。在企业中体现为新知识、新技术、新方法的培训。课堂讲授与演练比较多。（2）能力训练型的培训。以提升特定能力为目的，着眼于实际训练和能力应用。（3）视野拓展型。以新颖的经历和体验、新的理念学习为目的，比如外出考察等。（4）思维启迪型。以转变思维模式为目的，着眼于提高综合判断于决策能力，如案例教学。（5）心智整合型。强调参与者以实践的方式解决组织中的问题，在行动学习过程中自我反思。（6）综合模式。以上各类模式的综合运用。以上不同种类型的培训，培训的方式也会不同。但是哪些类型适合做成综合性的学习项目，还需要其他的参考条件。一个综合性的学习项目适用条件的前提是要跟能力提升、业务问题相结合，也就是既要考虑学也要考虑学完如何用的问题。综合性的学习项目与单纯的课程培训区别在于：（1）学习会关注学和用，而培训只关注是否理解掌握。（2）学习是与具体的业务结合度更加紧密，而培训则不一定有这么紧密。将培训简单的当作上一堂课，那这就只是一个孤立的培训。这种孤立的培训只能让培训得不到利益相关者的支持，哪怕学员称赞该培训是如何的好！培训经理该如何不孤立地做这个培训呢？理解为什么要做这个培训。通常，轮到培训经理出头做的培训，都是组织层面的需要。比如，新入职员工的培训、高管的领导力培训、员工的基础通用性培训、基于战略或业务推进需要的专项人才培训等。所以，培训经理需要理解这些组织层面的需要是什么，组织未来会怎样使用参训对象，可以有些什么任务提交给他们，这个培训实施上有哪些业务借力点呢。根据这些问题，确定培训内容和企业内的利益相关者，再开展后续的工作就基本上简单多了，到那时就是考验你的创意功力了。综合性的培训设计。确定好内容大框架，只是完成了培训设计的一部分工作。内容确定后许多人关注了课堂呈现部分的设计，比如案例、游戏、研讨等。笔者将此称之为小设计。在此，笔者要强调的是大设计。大设计是把人、内容、方法、组织等进行综合性的考虑。第一，要确定人，该项目针对哪些人，不针对哪些人？这是很重要的。培训对象的差异度要尽可能小，这样在培训实施时，才不易出现重口难调的局面。第二，在确定培训对象范围后，还有做一次针对性的需求调查，了解大家对该项目的具体看法，并与组织层的需要相比对，其中的差异点就是该次培训要具体关注的东西。第三，我们要做的是课堂内容如何呈现的设计。这些都有专业的书籍，各位读者都可以去看这些书。笔者在此要强调的是，如何组织该培训。这项设计往往会影响受训对象对该培训的重视程度和心理预期，同时也会影响组织对该项目的看法。设计组织方案时，要充分考虑如何推广培训项目，让大家对其好奇，还能感受到此中暗含的机会与价值？如何对培训进行管理，让大家都能安心地待在培训现场安心地学习？培训后该做怎样的跟踪管理，学习结果以怎样的形式提交给该培训项目的利益相关者？如何将培训与其他的业务活动关联，并植入其中。建立学习结果与业务结果的连接。人们学习了培训内容，但是如何将人们的学习结果与业务结果相连接？需要强调一点，个体学习结果并不必然带来业务结果的改进，只能是有助于业务结果的达成。所以，这种连接倒不一定是要解决问题，可能是解决问题的一种策略共识或策略思考,并作为业务的参考。所以，此时你可能已经意识到了，培训经理要做培训的时候，事前是需要理解业务的，业务的方向和瓶颈是什么？培训可以提供些什么协助？就好像公司要推行一项新业务，但是各业务部门并不理解该项业务的意义，也不知道该如何去做的时候，培训经理该如何界定当前培训可以提供的支持？这种界定是你将学习结果与业务结果相连接的基础。与此同时，还要界定出培训的成果物是什么？怎样收集信息产生成果物？培训成果物绝对不是大家对该培训内容的掌握程度评估或者大家对该培训的评价，而是对业务推进的策略建议或某种程度上的共识。当你拥有这些培训成果物时，你要想想，它对谁有用？从这个层面来讲，培训经理又是个产品经理，为企业内部客户提供有价值的培训产品。营销培训。培训有时候就是一场营销。当组织同意你的方案时，你该如何将该项目推向你的目标客户？你该采取怎样的手段以扩大该项目的知名度和美誉度？让目标客户有参与的欲望与冲动？要想做到有知名度，能够吸引大家参与，第一，项目需要与业务战略相关。这样的项目容易受到高层的重视，高层也会为其站台打气。这样，无形中通过高层的人气与威望向全体员工展示了项目的重要性。谁都知道，在职场上，谁能赢得高层的关注，谁就能获得发展的先机。而参与这样的一个项目，很容易会受到高层的关注，所以，大家自然会愿意关注该项目，这样就会赢得知名度。第二，你需要有传播策略。虽然在企业里，不太赞同在推广企业培训项目时，采取外部培训机构一样的包装手法，但是还是需要借鉴他们的培训产品推介思路。比如举办产品推介会、公开课，准备一些产品资料等。对于企业培训经理而言，由于许多项目是企业官方要求的项目，在举办培训的时候，可以采取强推手法，也就是上级下命令，下级派人参加。但这需要建立在一定的文化基础之上，就是企业的各级员工服从意识比较好。但是在一个强调开放、独立的文化空间中，这样的强推手法可能就不适合，需要建立沟通平台。但是把人召集起来专门举办一个沟通说明会，成本太高，不如采取内部宣传的手法来提升项目的知名度。比如，借用企业内部的宣传平台，报纸、媒介等，设计有创意的广告语或故事来吸引大家眼球。现在很多人采取微信的方式，借助场景化的社交方式来扩大培训项目的影响度，吸引大家的关注度。第三，要学会借力。有人采取植入的方式，比如将某个技能训练植入到某项技能大赛中，比如将某项业务技能训练植入到某个业务改善成果的发布活动中，让训练成为这些活动中的一环。第四，要有品牌意识。有些人对学习项目采取了做品牌的态度，长期的做某一个项目，依靠时间的积累来扩大影响力。比如很多企业开展的某项专项的人才训练，起个漂亮的名称，像什么雏鹰计划、雄鹰计划之类的。还有些人就直接创造一种待遇感，企业直接点名要求其参加培训，让参训对象顿有备受老板重视之感。但是，各位切记，不是所有的项目都适合以上的思路设计，只有在跟业务提升，或改进，或新业务推行相关的项目中比较适用。日常的技能训练，就不需要如此复杂了。上面啰唆了那么多，只是要强调如何学用结合罢了。概括而言，以上所说只是让你做好三个环节就可以了：（1）立项。所谓立项就是根据什么来决定开展该项培训，要跟推行的业务与人才培养行动紧密相关。那些成熟的业务不需要多大改进，培训项目大概价值不大。选对了项目，就表示方向正确了，这是老板最为关注的。（2）设计。全环节的设计，综合性地考虑人、内容、方法、组织四个方面，开展需求确认、培训形态设计、培训推广策略设计、培训结果运用设计。（3）实施。严格按照设计实施，不断吸纳新的观点，善借力，不孤立地开展培训活动。当你将培训融入其他业务项目中，并成为其中的一部分时，该培训就变成了一个学习项目。
二、经销商管理的前提
一定要与经销商明确各自的主要职责。（一）明确双方共同的主任务分工之前，先明确所有的主要任务，再细分各自的职责。厂商共同的主任务：​ 打款进货、送货。​ 促销资源及工具、道具、推广人员提供及费用核销。​ 产品的进店铺货。​ 门店陈列、价格维护、广宣物料的布置。​ 促销规划、执行。​ 户外推广。​ 渠道关系及渠道问题解决。这是一个品牌在市场上成活的主要素，只有满足了这些，一个品牌才能在市场上存活下去，双方才能赚取利润。（二）分好职责根据每一项主任务，订立谁负责，汇总起来，就是双方的主职责、分工明确。主职责的另一方就是辅助职责，签字确认。这样就明确了每项任务上谁主谁辅的问题。谁的职责谁去承担，另一方做好辅助与填缺补漏，这样才能建立良好的合作的关系。每个厂家或经销商的的管理模式、优劣势不同，意味着会有不同的分担，但在快消品市场，基本都是公认的普通分担，不同的部分，也只是细微的变化，动摇不了主职责的分配。负责的职责是获利的根由，对自己的主职责都不负责，就没有了获取利益的缘由，也就没了价值，谁也不可能只拿钱不干活。
第六节 促销执行和跟踪
1.基本步骤促销开始以后，就要开始做促销跟踪，促销跟踪之后，再做促销评估。促销评估是一个非常重要的环节，但往往是最容易被忽略的环节。 在促销评价当中，对促销效果评估的好与坏，通常有三个指标：第一个是销售额，第二个是销售量增长幅度，第三个是毛利额（毛利是终极目标）。假设一个完美的促销活动结果是100%，这三个指标正常的比例应该是销售额占60%，销量增长幅度占20%，毛利额占20%。若销售额完成得非常不错，公司有了毛利，就要把毛利额作为一个评估的重点，那三个指标之间的比例可以做相应的调整，可以将销售额的比例调整到50%，毛利额的销售比例调到30%。（1）促销评估公式综合得分=销售排名×60%+销售量增长幅度排名×20%+毛利额排名×20%（2）促销评估步骤     具体步骤如图8-6所示。图8-6促销评估步骤 有的门店需要把促销活动预期的目标告诉店长，告诉他这些商品需要做促销要达到什么目标。如一件商品正常每家店只能卖五个，由于做促销，销售量会增长3倍，所以这件商品一天需要卖掉15个，因此要多准备货源。如果能实现销售预期目标，但没有增减订货，店里还是5个，那么预估全部白费，所以这些要告诉店长，然后要根据预估去增加订货量。促销时，价格标签非常重要，需要规范流程，这样消费者才能够很明确地知道哪些商品在做促销、促销形式是什么样的。2.宣传陈列对于高周转的商品，要考虑一些特殊陈列，即使是一个小小的地堆，效果也会很好，而且这些商品也会有人批量购买。宣传海报利于门店整体形象的塑造，店面门口、收银台可以张贴一些大的宣传海报，天花板上也可以挂一些。做这些不要觉得没有用，消费者可能不会很刻意去看，或者主动与店员沟通，但是所有的这些信息，都是与顾客的一种交流。海报发挥了它与消费者沟通和吸引消费者的作用，在告诉他们，这里的商品价格很便宜，这里的东西很好。海报宣传有个小窍门就是不必太在意选择什么商品做海报，但是一定要把最低价写上去。3.足够的库存足够的库存是销售的保证，步骤如下：第一，采购人员要做销售预估。采购人员是专家，所有销售的源头应该由这边出发，而且可以做总体，也可以做单边。第二，与供应商确认货源，然后保证库存，不能及时供货的要罚款，并补偿损失。第三，订单部发出首单订货。第四，销售及库存的跟踪。第五，到了促销后期，促销快结束时，看一下商品的促销价是否合适。如果商品的促销价格合适，可以确定接下来的促销活动的结果是好的，会有更高的毛利；但是如果促销商品周转一般，如果再加大订货量，而后一档的促销马上就要上档了，这时候就会交叉，门店没有这种促销能力，或者没有足够的空间去陈列商品。具体的订货时间如图8-6所示。 图8-6具体的订货时间
二、选拔机制——选贤任能：用事业吸引人才
企业制定营销人才选拔机制，首先要确立营销人才选拔原则，然后根据营销人员应具备的能力素质进行人才选拔。1.营销人才选拔五项原则营销人才选拔原则包括以下几点：（1）内部优先原则：培养为主，空降为辅；（2）适合匹配原则：合适即人才，有用即价值，人与岗位需求的匹配性；（3）包容原则：看人所长，容人所短，忌求全、责备；（4）互补原则：扬长避短，优势（个性、能力）互补；（5）能力优先原则：学习能力、领悟能力、可塑性优先于资历、年龄、经验、技巧。2.营销人员应具备的四项能力素质营销人员应具备的能力素质包括以下内容：（1）管理能力；管理能力既包括管理好与团队成员、客户的关系，也包括管理好自己的情绪，能通过运用数字、事实等直接影响手段，或通过人际关系、个人魅力等间接策略来影响客户，使其接受产品并可能产生购买行为。（2）思维能力；良好的沟通技巧是做好营销工作的基础，但一个优秀的营销人员应该在更高的层次上有所突破，那就是具备缜密的思维能力，能够通过思考，将营销问题整体分解为多个部分，进行因果关系分析，重要性排序，方案判断和选择。优秀的营销人员还应具备敏锐的现场反应能力。（3）专业素质；不断巩固客户导向的专业能力，关注客户需求变化，能够综合运用营销、行业知识、经验竭尽全力帮助客户，为客户创造价值。（4）个人特质。营销人员应该具备个人特质，包括成就动机、自信心、良好的人际交往能力，以及自我管理能力，这些优秀的个人特质可以使营销人员积极投入工作，以自己的自信和人格魅力感染客户，建立良好的客户关系，服务于客户。3.案例美的筛选干部的三个机制美的是一家值得关注的企业。早期家电行业的明星企业里没有美的，大家关注的是海尔、科龙、TCL等。美的一直不引人注目，但最近几年，大家发现这家企业很厉害，{年销售额}2000多亿元，增长速度保持在30%以上，不仅业务量增长得快，还人才辈出。美的最大特征在于它是在中国实行事业部制最成功的企业，它的人才培养和选拔体系都与组织方式紧密相关。美的事业部制需要大量的领导干部，而之所以能够批量培养干部，关键在于干部培养的三个机制：高授权、高绩效、高回报。（1）高授权；美的授权机制是完整的，也是彻底的。例如业务员发现竞争对手调整价格，在短时间内，业务人员有权决定应对策略。（2）高绩效；美的拥有很多的经营实体，企业内部按照经营绩效来排名，绩效高的事业部排名靠前，资源分配更好。（3）高回报。美的的经理人身价很高，二级的总裁在千万级，事业部的总裁在百万级。MBO（管理层收购）的时候，副总可以占到1%的股份，这就意味着过亿的身价。美的经理人有了这个平台，高授权，高绩效，当然有高压力。所以，美的用这三大机制——高授权、高绩效、高回报，既给提拔的人才“过筛子”，又给他们提供施展才华的舞台。在美的，有几次浪潮成就了人才，人才的基本梯队就此建立起来。1997-1998年有一批人才被提拔，后来成为骨干；2001年，划分集团的时候，又有一批人才涌现；2003年事业部进一步细分的时候，也提拔了一批人才。美的每次大的组织调整就会提拔一批人才，比如切分事业部时，在切小责任单元的过程中，大量人才脱颖而出。
（五）8月—10月：组织架构与重要人事调整
许多公司的组织架构与重要人事调整往往是在12月月底或春节前进行，对我们提出8月—10月就进行人事调整感到难以理解。正常来说，大家认为要等到一个经营年度结束才好调整，不然人员不好安排，或者担心影响经营局面等。实际上，这种到年底再调整的做法，是一个似是而非的做法。这种安排的巨大局限是：组织与人事是为过去“打结”而不是为未来“布局”，总是害怕调整会给当前经营的稳定带来影响，殊不知却为未来的谋划耽误了时间。当然，这个前提是预算体系的建立。通过预算管理可以更清晰地对经营团队进行评价。通过上半年经营情况的复盘及6个月来每个月的经营分析，我们对内部组织单元、相关负责人的经营情况、经营能力就有比较清晰的判断，对那些任务未达成的单位，是因为资源配置不到位、经营能力不够，还是确有外部环境的影响，基本上是比较清楚的。如果公司在策略计划、方向把握、资源投入等方面均没有问题，主要是团队思路与能力问题，就要进行大胆调整。年中调整有助于在不利情况下尽可能完成年度任务。除非有特殊原因（如预算偏差太大、目标制定不准、资源严重短缺、发生不可抗力等），如果出现半年度任务缺口比较大的现象，下半年多半也难恢复。在这种情况下敢于进行调整，新的团队还有时间、精力和信心，能够尽可能冲一冲年度目标。新的架构与团队有利于下一阶段的部署。在这个时候对组织、团队调整到位，有利于按节奏来筹划接下来三年、一年的工作。如果等到岁末年初再调整，则可能导致做规划与做执行是两拨人，可能又要重新调整规划，或者原规划要重新界定责任等问题，节奏也就乱了。而新的组织、新的团队，反过来又会在企业的战略研讨、经营计划、预算安排上提供更积极的力量。一个业绩不佳、能力不足的团队，往往会在战略研讨、经营计划、预算安排上都比较悲观与保守，而且他们往往会过于强调外部的不利条件，这对当下环境更是非常不利的。而一个新的团队、新的领导者，往往会更加富有激情。战略是需要组织架构支撑的，组织上打出提前量非常重要。组织设计要按照战略要求来打提前量，我们建议在年中时进行组织与人员调整，就是要做到组织的提前配置。同时，高管的调整、使用，一定要基于战略。高管职位不是对过去的奖赏，而是面向未来承担战略任务，许多企业会因为干部在过去一年的表现不错就晋升，这是一个巨大误区。业绩表现好是一个晋升条件，但更应该看这个职位的战略任务是什么，这个人是否能够承担。一号位要关注战略任务相关的关键岗位。这种关键岗位并不一定与级别相关，不是级别越高越需要一号位关注，而是那些承担关键任务的岗位。比如某个企业在某个战略时段，资金的周转非常重要，那么对销售政策、产品交付、应收管理的事项与岗位就要特别关注；某个跨境电商企业曾在战略研讨时对模式十分投入，最后发现如果不能解决库存周转率的问题，公司可能会因此资金链断裂。这种情况下，一号位对库存周转相关的部门、岗位就要特别关注。
  
    
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