当你接到老板的一项指示，说要提高员工的执行力，要加强这方面的训练，又或者老板说，某某类人员能力需要加强，要加强培训时，作为培训经理的你，应该如何面对？

多年前，一位人力资源总裁问我这个问题，我回答说：“如果这项任务交给我，我会首先寻求了解老板的具体的期待和要求是什么，即老板是出于什么原因提出这项要求，并寻求我的上级对此事的意见再来做这件事情。”

这个回答只是回答了做这件事的第一步，但是一个培训项目的设计，你要区别情况，是设计成一堂课还是一个综合性的学习项目？

培训模式一般有以下几种3：

（1）知识获取型。以核心知识增量最大化为目的，应提供最前沿、系统、专业知识培训。在企业中体现为新知识、新技术、新方法的培训。课堂讲授与演练比较多。

（2）能力训练型的培训。以提升特定能力为目的，着眼于实际训练和能力应用。

（3）视野拓展型。以新颖的经历和体验、新的理念学习为目的，比如外出考察等。

（4）思维启迪型。以转变思维模式为目的，着眼于提高综合判断于决策能力，如案例教学。

（5）心智整合型。强调参与者以实践的方式解决组织中的问题，在行动学习过程中自我反思。

（6）综合模式。以上各类模式的综合运用。

以上不同种类型的培训，培训的方式也会不同。但是哪些类型适合做成综合性的学习项目，还需要其他的参考条件。一个综合性的学习项目适用条件的前提是要跟能力提升、业务问题相结合，也就是既要考虑学也要考虑学完如何用的问题。

综合性的学习项目与单纯的课程培训区别在于：

（1）学习会关注学和用，而培训只关注是否理解掌握。

（2）学习是与具体的业务结合度更加紧密，而培训则不一定有这么紧密。

将培训简单的当作上一堂课，那这就只是一个孤立的培训。这种孤立的培训只能让培训得不到利益相关者的支持，哪怕学员称赞该培训是如何的好！

培训经理该如何不孤立地做这个培训呢？

理解为什么要做这个培训。通常，轮到培训经理出头做的培训，都是组织层面的需要。比如，新入职员工的培训、高管的领导力培训、员工的基础通用性培训、基于战略或业务推进需要的专项人才培训等。所以，培训经理需要理解这些组织层面的需要是什么，组织未来会怎样使用参训对象，可以有些什么任务提交给他们，这个培训实施上有哪些业务借力点呢。根据这些问题，确定培训内容和企业内的利益相关者，再开展后续的工作就基本上简单多了，到那时就是考验你的创意功力了。

综合性的培训设计。确定好内容大框架，只是完成了培训设计的一部分工作。内容确定后许多人关注了课堂呈现部分的设计，比如案例、游戏、研讨等。笔者将此称之为小设计。

在此，笔者要强调的是大设计。大设计是把人、内容、方法、组织等进行综合性的考虑。

第一，要确定人，该项目针对哪些人，不针对哪些人？这是很重要的。培训对象的差异度要尽可能小，这样在培训实施时，才不易出现重口难调的局面。

第二，在确定培训对象范围后，还有做一次针对性的需求调查，了解大家对该项目的具体看法，并与组织层的需要相比对，其中的差异点就是该次培训要具体关注的东西。

第三，我们要做的是课堂内容如何呈现的设计。这些都有专业的书籍，各位读者都可以去看这些书。笔者在此要强调的是，如何组织该培训。这项设计往往会影响受训对象对该培训的重视程度和心理预期，同时也会影响组织对该项目的看法。设计组织方案时，要充分考虑如何推广培训项目，让大家对其好奇，还能感受到此中暗含的机会与价值？如何对培训进行管理，让大家都能安心地待在培训现场安心地学习？培训后该做怎样的跟踪管理，学习结果以怎样的形式提交给该培训项目的利益相关者？如何将培训与其他的业务活动关联，并植入其中。

建立学习结果与业务结果的连接。人们学习了培训内容，但是如何将人们的学习结果与业务结果相连接？需要强调一点，个体学习结果并不必然带来业务结果的改进，只能是有助于业务结果的达成。所以，这种连接倒不一定是要解决问题，可能是解决问题的一种策略共识或策略思考,并作为业务的参考。所以，此时你可能已经意识到了，培训经理要做培训的时候，事前是需要理解业务的，业务的方向和瓶颈是什么？培训可以提供些什么协助？就好像公司要推行一项新业务，但是各业务部门并不理解该项业务的意义，也不知道该如何去做的时候，培训经理该如何界定当前培训可以提供的支持？这种界定是你将学习结果与业务结果相连接的基础。

与此同时，还要界定出培训的成果物是什么？怎样收集信息产生成果物？培训成果物绝对不是大家对该培训内容的掌握程度评估或者大家对该培训的评价，而是对业务推进的策略建议或某种程度上的共识。当你拥有这些培训成果物时，你要想想，它对谁有用？从这个层面来讲，培训经理又是个产品经理，为企业内部客户提供有价值的培训产品。

营销培训。培训有时候就是一场营销。当组织同意你的方案时，你该如何将该项目推向你的目标客户？你该采取怎样的手段以扩大该项目的知名度和美誉度？让目标客户有参与的欲望与冲动？

要想做到有知名度，能够吸引大家参与，第一，项目需要与业务战略相关。这样的项目容易受到高层的重视，高层也会为其站台打气。这样，无形中通过高层的人气与威望向全体员工展示了项目的重要性。谁都知道，在职场上，谁能赢得高层的关注，谁就能获得发展的先机。而参与这样的一个项目，很容易会受到高层的关注，所以，大家自然会愿意关注该项目，这样就会赢得知名度。

第二，你需要有传播策略。虽然在企业里，不太赞同在推广企业培训项目时，采取外部培训机构一样的包装手法，但是还是需要借鉴他们的培训产品推介思路。比如举办产品推介会、公开课，准备一些产品资料等。对于企业培训经理而言，由于许多项目是企业官方要求的项目，在举办培训的时候，可以采取强推手法，也就是上级下命令，下级派人参加。但这需要建立在一定的文化基础之上，就是企业的各级员工服从意识比较好。但是在一个强调开放、独立的文化空间中，这样的强推手法可能就不适合，需要建立沟通平台。但是把人召集起来专门举办一个沟通说明会，成本太高，不如采取内部宣传的手法来提升项目的知名度。比如，借用企业内部的宣传平台，报纸、媒介等，设计有创意的广告语或故事来吸引大家眼球。现在很多人采取微信的方式，借助场景化的社交方式来扩大培训项目的影响度，吸引大家的关注度。

第三，要学会借力。有人采取植入的方式，比如将某个技能训练植入到某项技能大赛中，比如将某项业务技能训练植入到某个业务改善成果的发布活动中，让训练成为这些活动中的一环。

第四，要有品牌意识。有些人对学习项目采取了做品牌的态度，长期的做某一个项目，依靠时间的积累来扩大影响力。比如很多企业开展的某项专项的人才训练，起个漂亮的名称，像什么雏鹰计划、雄鹰计划之类的。还有些人就直接创造一种待遇感，企业直接点名要求其参加培训，让参训对象顿有备受老板重视之感。

但是，各位切记，不是所有的项目都适合以上的思路设计，只有在跟业务提升，或改进，或新业务推行相关的项目中比较适用。日常的技能训练，就不需要如此复杂了。上面啰唆了那么多，只是要强调如何学用结合罢了。概括而言，以上所说只是让你做好三个环节就可以了：

（1）立项。所谓立项就是根据什么来决定开展该项培训，要跟推行的业务与人才培养行动紧密相关。那些成熟的业务不需要多大改进，培训项目大概价值不大。选对了项目，就表示方向正确了，这是老板最为关注的。

（2）设计。全环节的设计，综合性地考虑人、内容、方法、组织四个方面，开展需求确认、培训形态设计、培训推广策略设计、培训结果运用设计。

（3）实施。严格按照设计实施，不断吸纳新的观点，善借力，不孤立地开展培训活动。当你将培训融入其他业务项目中，并成为其中的一部分时，该培训就变成了一个学习项目。