许多公司的组织架构与重要人事调整往往是在12月月底或春节前进行，对我们提出8月—10月就进行人事调整感到难以理解。正常来说，大家认为要等到一个经营年度结束才好调整，不然人员不好安排，或者担心影响经营局面等。实际上，这种到年底再调整的做法，是一个似是而非的做法。这种安排的巨大局限是：组织与人事是为过去“打结”而不是为未来“布局”，总是害怕调整会给当前经营的稳定带来影响，殊不知却为未来的谋划耽误了时间。当然，这个前提是预算体系的建立。

通过预算管理可以更清晰地对经营团队进行评价。通过上半年经营情况的复盘及6个月来每个月的经营分析，我们对内部组织单元、相关负责人的经营情况、经营能力就有比较清晰的判断，对那些任务未达成的单位，是因为资源配置不到位、经营能力不够，还是确有外部环境的影响，基本上是比较清楚的。如果公司在策略计划、方向把握、资源投入等方面均没有问题，主要是团队思路与能力问题，就要进行大胆调整。

年中调整有助于在不利情况下尽可能完成年度任务。除非有特殊原因（如预算偏差太大、目标制定不准、资源严重短缺、发生不可抗力等），如果出现半年度任务缺口比较大的现象，下半年多半也难恢复。在这种情况下敢于进行调整，新的团队还有时间、精力和信心，能够尽可能冲一冲年度目标。

新的架构与团队有利于下一阶段的部署。在这个时候对组织、团队调整到位，有利于按节奏来筹划接下来三年、一年的工作。如果等到岁末年初再调整，则可能导致做规划与做执行是两拨人，可能又要重新调整规划，或者原规划要重新界定责任等问题，节奏也就乱了。而新的组织、新的团队，反过来又会在企业的战略研讨、经营计划、预算安排上提供更积极的力量。一个业绩不佳、能力不足的团队，往往会在战略研讨、经营计划、预算安排上都比较悲观与保守，而且他们往往会过于强调外部的不利条件，这对当下环境更是非常不利的。而一个新的团队、新的领导者，往往会更加富有激情。

战略是需要组织架构支撑的，组织上打出提前量非常重要。组织设计要按照战略要求来打提前量，我们建议在年中时进行组织与人员调整，就是要做到组织的提前配置。同时，高管的调整、使用，一定要基于战略。高管职位不是对过去的奖赏，而是面向未来承担战略任务，许多企业会因为干部在过去一年的表现不错就晋升，这是一个巨大误区。业绩表现好是一个晋升条件，但更应该看这个职位的战略任务是什么，这个人是否能够承担。

一号位要关注战略任务相关的关键岗位。这种关键岗位并不一定与级别相关，不是级别越高越需要一号位关注，而是那些承担关键任务的岗位。比如某个企业在某个战略时段，资金的周转非常重要，那么对销售政策、产品交付、应收管理的事项与岗位就要特别关注；某个跨境电商企业曾在战略研讨时对模式十分投入，最后发现如果不能解决库存周转率的问题，公司可能会因此资金链断裂。这种情况下，一号位对库存周转相关的部门、岗位就要特别关注。