结构变量提供了描述组织内部特征的标尺，从而为测量和比较组织奠定了基础。关键的组织结构变量包括正规化、专业化、职权层级、复杂性和集权化等。

正规化。正规化是指在公司内部描述组织的文件数量，这些文件包括公司政策、岗位与职务说明等，通过这些文件来规范、约束公司中员工的行为和活动。比如：我们在第一章第七节MUJI无印良品的流程变革中提到过，MUJI无印良品通过变革初步建成了公司的流程管理体系，形成了6000多页业务规范书的和2000多页的MUJIGRAM，这是比较正规的组织管理。与之相比，我们在咨询、培训服务中也发现很多中小型公司，整个公司就没有几份正式的文件，管理基本靠“吼”，朝令夕改是常规操作，这是非正规化的管理。当然，要判断其正规化程度，不仅要看文件数量的多寡，还要关注覆盖的业务场景，文件多与业务规范管理是两个不同概念，是量与质的区别。

专业化。专业化是公司任务分解为各项独立工农在的程度，通常，专业分工与组织的规模成正相关性，组织越大，分工会趋于细致、明确，面窄程度深。有个形象的说法，分工粗跟分工细的区别，如同长度一公里挖深度1公分的坑与长度一公分挖深度1公里坑的区别。宋人罗大经在《鹤林玉露》一书丙编第六卷中记载了一段文字，很有代表性，小标题为“缕葱丝”摘录如下：　

有士夫於京师买一妾，自言是蔡太师府包子厨中人。 【蔡太师府包子厨中人「蔡太师」，陆钞本作「秦太师」。】一日，令其作包子，辞以不能。诘之曰：“既是包子厨中人，何为不能作包子？”对曰：“妾乃包子厨中缕葱丝者也。”曾无疑乃周益公门下士，有委之作志铭者，无疑援此事以辞曰：“某於益公之门，乃包子厨中缕葱丝者也，焉能作包子哉！”

无独有偶，冯梦龙在他的《古今谭概·汰侈部》中描述同样的事，抛开其真实性不谈，至少说明一个小问题，蔡太师府上专业分工是相当细的。后厨不仅仅是一个厨子，做菜有做菜的厨子，包包子有包包子的厨子，包包子的厨子还进一步分为和面、拌馅、切菜等，切菜还分了切肉、切葱丝……与之相较的是，我们很多中小型企业往往一人身兼数职，专业化就无从谈起，与组织规模及对专业化的认知有很大的关系。

职权层级。职权层级描述了组织中的汇报关系和每个管理者的管理幅度，尽管扁平化管理的理念大行其道，但以此为标榜的小米也悄然做了多层级的管理转型，可见，公司规模大了，我们依然无法摆脱职权层级的划分。管理的层级与管理幅度通常负相关，层级多幅度就窄，职权的层级链条就拉长了；反之，层级少幅度就宽，职权的层级链条就缩短了。通常，职级越高管理幅度越小，职级越低管理幅度就越宽。当然，需要根据公司业务的性质及管理成熟度情况而定，不能一概而论。

复杂性。复杂性是指组织内的部门数量或者活动频度，可以从三个维度进行测量：纵向复杂性、横向复杂性和空间复杂性。一方面是组织的层级数及内在对专业知识和技能的要求，另一方面是并行的部门数量及岗位切分等，这些程度不同会影响组织的复杂度。另外，业务本身的技术难度、业务模式等，也会影响组织的复杂度。在交通工具愈发便利，通讯工具越发快捷的时代，异地办公成为通常的做法。以华为公司为例，仅在国内就有二十多个代表处，还有多个研究所，包括：北京、西安、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州等。多地区办公，跨部门协同等，使得远程在线办公、出差等成为日常工作的一部分，也增加了业务管理的复杂度。

集权化。集权化是指有权做出决策的层级高低。如果决策权都握在少数高层手中，那么组织就是高度集权的。关于集权与分权，相信大部分企业家、中高层管理者都有难言之隐，这是渴望与害怕的矛盾体。美的何享健的《分权手册》虽好，但真正能练就的公司还是少数；华为任正非的“让听到炮声的人呼唤炮火”更理想，但没有完善的流程体系支撑，也很难做到。大部分公司还是处于“大事小事事事靠审批”阶段，老板、高管忙到秃顶，中基层员工在漫长的等待中骂娘，大家都在矛盾与冲突中负重前行。抓死放乱，多年的陋习还需变革改造。

了解结构变量是组织设计的必要非充分条件，要想设计更为贴近业务的组织结构，还需要了解另外一个变量，即权变因素。