案例分享：

有一次，我在培训的课堂上认识了浙江兰溪的一位老板娘，课间的时候，她跑过来跟我说：“李老师，问你一个问题，你得帮帮我。我家店里一共有6个导购员，都是跟我创业时的老员工了，这么多年一直都做得不错，但是最近这两年我觉得有点力不从心了，因为我们店里的福利比较好，这几位导购员好像在混日子一样，没有销售激情了，你说该怎么办？”

跟着自己一起创业的员工到了职业的疲惫期，没了干劲怎么办？这是令很多经销商老板比较头疼的问题，这个问题靠培训是解决不了的，培训只能暂时让员工点燃激情，要想获得根本性的改变，关键还是从薪酬考核体系下手。我们走访市场的时候发现，大部分门店实行的薪酬考核制度都是简单的“底薪+提成”机制，这样的考核方式过于简单，既无法充分调动店员的积极性，也没有办法给店员造成足够的压力，难怪老员工懈怠了。

（一）薪酬体系设计的四个原则

要想改变这种现状，经销商老板在制定薪酬考核机制的时候，一定要考虑到下面的四个基本原则，做到既有制度的刚性，又有人性的弹性。

1.团队结果和个人结果相结合

如果你的门店销售人员达到四人以上，那么在设定薪酬考核制度的时候，就一定要遵循团队结果和个人结果相结合的原则。这样能够让员工既有集体意识，又有竞争意识，不会为了个人的业绩而胡乱抢单，“胜则举杯相庆，危则拼死相救”，这才是完美的团队。

图5-3 月度销售任务

如图5-3所示，我们假设门店月度销售任务是100万元，给A、B两个销售团队下达的任务都是50万元，那么A、B两个团队的队长分别把任务分解到店员的头上。假设A团队的销售任务分解方案是大毛20万元、二毛20万元、三毛10万元；B团队队长的销售任务分解方案是大红20万元、二红20万元、小红10万元。那么，现在考核的问题来了。

（1）当A和B两个团队都完成了100%的销售任务时，我们采取PK机制，第一名的团队额外奖励1000元的红包。当A团队整体完成了月度销售任务50万元，而B团队没有完成50万元的任务只完成了40万元时，问：A团队能否拿到全额销售提成？答案是不能，因为我们的销售任务100万元没有达成，所以A团队的整体提成只能打折扣乘以系数0.9。此时，A团队为了拿到100%的提成就必须向上冲量，完成全店的100万元销售任务，A团队必须做到60万元，此时整店目标达成了，A团队拿到的提成不是100%，而是100%的系数1.1或者1.2倍。B团队没有达成任务没有提成。这样的考核方式就让A、B两个团队之间既有竞争又有合作。

（2）当A团队50万元已经达成，可是三名店员的完成情况是不一样的，大毛完成了25万元、二毛完成了20万元，而三毛完成5万元，根据我们的考核规则，大毛、二毛都可以拿到自己的提成，而三毛拿不到提成。可现在问题是A团队整体没有达成，大毛达成20万元、二毛达成20万元，三毛只达成了5万元，大毛、二毛能到自己的提成吗？答案也是不能。这样就逼着大毛和二毛为了完成A小组团队的目标向上冲量，来补三毛的缺口，考核方式与上相同，不再叙述。

这个考核方案看起来有点复杂，但是真正操作起来一点都不难，“大河有水小河满，大河没水小河干”。这样的考核最大的好处就是让店员首先有团队意识，只有完成了团队目标才有个人目标，而不是各自为政，谁也不管谁。

2.长期目标和短期目标相结合

我问过很多的经销商老板：“如果你的店员当月任务没有达成，你会给员工一次补救的机会吗？”大部分经销商老板都沉默了，也就是说没有给店员补救的机会，没完成就是没完成，永远也拿不到这部分提成了。一个真正能够激励店员的好方法就是“补差”，当店员1月份、2月份都没有完成任务的时候，还有3月份，如果能在3月份完成了当月的考核任务，而且把1月份、2月份两个月的销售差额也追上来了，成功地完成了一季度的整体任务，那么就把1月份、2月份扣发的提成一次性补发给员工，你说这样的考核方案对店员有没有激励？我们既要有季度补差，还要有半年补差和年度补差，补差越多，店员干劲越足。

3.结果指标和过程指标相结合

如果我们只是给销售人员下达了销售任务的指标，那么考核体制就会出问题。因为销售指标是一个结果指标，同时也是一个滞后性指标，也就是说只有到月底了你才知道店员能否完成当月的销售任务，而经销商老板对这个结果是没有任何能力做出改变的。要想真正实现对结果指标的有效管理，实现对销售过程的监控，在下达考核指标的时候，除了销售的结果指标外，还有一个销售过程指标要引起重视，因为销售过程指标做得好，结果指标一定会好。

销售过程指标具有两个特点：一是这个指标要具有可控性，比如有一年中国的牛奶行业遭遇了“三聚氰胺”事件，导致豆浆机产品全线井喷。此时我们就没办法说豆浆机产品的销售是可控的，你根本不知道什么时候牛奶能够让老百姓重新获得信心，不论多么利好的外部因素，只要不可控都不叫过程指标。二是具有可预见性，你做的工作对未来的销售工作一定是有影响的。我简单举几个例子：门店收集到的顾客电话号码数量、顾客预交定金的数量、门店派发的DM单页数量、老客户的电话回访数量，这些都是过程指标。

4.绩效工资与奖金福利相结合

当我们只是采用“底薪+提成”的考核方式时，对于有潜力的销售人员是不公平的。如果一名新入职的员工，每个月都有持续的增长，要不要给予额外的奖励，奖励他的稳步进步呢？所以，门店销售考核方式要多样化，经销商可以设定每月的销售大单奖、最佳销售贡献奖等奖项，只有这样才能更好地激发销售人员的干劲。

在设计薪酬考核制度的时候，我们只要把握上述四个原则，那么考核制度就会趋于完善。当然，要想完全把四个原则考虑进来是很难做到的，一定要学会抓大放小，要想得到你想要的结果，就要采取正确的方式对关注的过程指标进行考核管理。

（二）一个简单的考核公式

基本工资（固定工资+考核工资）+销售提成+奖金+福利

基本工资包括两个部分：一部分是固定工资，不管员工完成的工作怎么样，都得给人家发工资，这是满足员工生活的基本保障。另一部分是考核工资，是指经销商老板对员工进行管理的过程指标的考核，主要是指经销商老板布置给员工的重点工作。

销售提成不用做过多的解释，但是提醒一下，很多经销商老板的提成比较简单，只要完成任务，按照整单金额进行销售提点，问题是这样的提成方案没有办法激励店员卖高利润产品。在设计提成方案的时候，经销商老板需要做到分单品提点，对于利润贡献不同的产品给予不同的提点。

奖金是指针对一些有特殊表现的店员给予的差异化奖励，我们可以设定销售大单奖，从而鼓励员工卖大单，也可以设定销售贡献奖，从而鼓励员工争取销售业绩排名第一。

福利是经销商老板打造企业文化、留住员工的有效方法之一，比如遇到高温天气给予员工高温补贴，这就是一种员工福利。有些经销商老板从来不给店员电话补贴，却天天要求店员利用电话或者短信跟单。那些优秀的销售人员无所谓，可是业绩差的员工就有情绪了，本来就拿不到钱，给客户打电话还要自己出电话费，难怪非要坚持用座机打电话了。