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第14章​ 治国的病灶
原书中的五蠹、六反、八说、诡使、饰邪等篇都是把治国中的问题描述和分析，与应对策略混合在一起论述的，我对此做了分离与提炼，把描述问题的内容整合为本章，把应对之策内容提炼分类后集中放在了“治国之道”一章。本章前面三节尽量保留了原书各篇中的问题归类方式，没有彻底打散；第四节则是按照我的看法专门归纳出的一类问题。
1、​ 按计划执行按结果奖惩
说明：本节内容是第一章第六节内容的节选，旨在强调目前中小企业普遍存在的管理本末倒置情形必须改变！那种“只罚不奖”或“重罚轻奖”的落后做法或粗暴管理必须终止！（一）企业在执行奖惩中必须避免以下情形第一、只罚不奖或多罚少奖。在大多数中小企业，老板主张处罚从严，员工希望奖励多多。即使制订了奖惩标准，惩罚条款不仅被严格执行，而且还被过度执行。不仅老板不能容忍员工过错，主管们也不能容忍员工犯错，甚至犯错员工本人也自觉罪孽深重，虽然内心对处罚不满，在检查中也违心地表示“诚恳接受”，执行一段时间之后（通常不会超过3个月），奖励形同虚设，处罚则变本加厉。第二、任人唯亲，奖罚随意。企业不是没有奖罚标准，而是在执行过程中，主管人员甚至老板“看人下菜”，亲我者，重错轻罚或者不罚；远我者，小错重罚、小题大做。或者，亲我者，小成果大奖；远我者，大成果小奖。把奖惩标准当作了手中的橡皮泥，任意取舍，奖惩毫无公平可言，效果可想而知。第三、刺头作对，半途而废。通常，企业制度标准颁布之后，大多数员工还是能够遵守执行的。敢拿制度标准不当回事，甚至敢于违背制度的不是老板的“皇亲国戚”，就是所谓的“元老功臣”，都是不好惹的主！这些人也不是不拥护老板、不关心企业，而是他“关心”自己的面子胜过一切。大家知道，国人特爱面子，有句话叫“死要面子活受罪”。受制度“约束”，他觉得没面子；违章了要处罚，岂不是更没面子？碰到这类人，他会拼命跟你作对！怎么办？罚吧，他给老板施压；不罚吧，今后企业制度和执行者的权威都将荡然无存！笔者主张，一视同仁！有家企业的董事长对家庭成员告诫说：任何人不得违反制度流程，否则，僧挡杀僧，佛挡杀佛！凡是有作为的老板无不遵从这一原则：对违规者一律“格杀无论”、坚决按制度惩处！（二）重视奖励对企业管理而言，执行奖惩最难的还不是如何惩罚违规，最难的应该是如何运用奖励，让奖励发挥作用，才是当代管理迫切需要探讨的话题！惩处违规是必要的，没有奖励就会变成“以罚代管”。没有奖励，就不能很好地引导员工行为，就无法有效树立榜样；没有奖励，就无法点燃员工心中的激情，引爆员工的梦想；没有奖励，就无法激发员工持久的活力，激发企业内生动力。因此，企业管理体系建设的核心就是激励机制建设。激励机制的基础就是企业薪酬制度和绩效管理制度。通过绩效管理，公正客观评价员工工作成果，通过薪酬兑现，回报员工付出、奖励超额贡献，把“要员工干”变成员工“我要干”。这样的管理才能称之为现代管理。计划执行好坏必须与奖惩挂钩，而且要做到奖有标准，罚有依据，不能随心所欲，这是企业规范化管理的最基本要求。做好奖励管理的注意事项：1、标准既定，一视同仁。奖励标准一旦定了，不论亲疏，不分新旧，该奖多少就奖多少，不要因人而异，也不要因时而异。2、超标即奖，例外审批。奖励标准一经颁布，各级主管只需要按标准奖励即可，没有特殊重大情况，勿需再层层报批，这样做费时费力，增加管理成本不说，还可能降低奖励的信度和作用。这里所说的例外，是指重大贡献或关键时刻的特殊贡献。制度不讲例外，特大贡献只能特别奖励，故需要申请审批。3、年初有约，年尾不变。古人云“一言既出，驷马难追”，企业千万不要因为员工超额奖励太多而年尾改变奖励标准。这样对企业而言看似节省成本，实为慢性自杀。
八、可视化管理实施全流程9步法（从 0 到 1 操作指南）
1.全员培训2.识别各区域的风险及控制要点3.策划出区域3D和2D图4.明确尺寸、颜色、标示标准5.各区域整理、画线、标示6.重新评审现场可视化效果7.进一步优化8.制定评价标准及奖罚制度9.持续稽查和改善 谭老师最后用三个可视化管理案例：垃圾桶可视化、文件夹标示、室内通道可视化来说明，可视化管理的本质是，将管理责任从‘人’转移到‘系统——通过现场标准化、透明化、界限化，让规则“自运行”，让问题“自暴露”，让改善“自发生”。对于中小企业而言，这是投入产出比最高的“管理升级入口”，更是从“人治”走向“法治”的必经之路。谭老师是“中欧中小企业控制系统与领导系统”创始人，先后带领中欧专家团队驻厂辅导过50多家中小企业的管理变革，辅导过300多家企业的认证咨询工作，给企业带来了不低于30%的有形回报，同时给管理粗放松散的中小企业建立了领导系统和控制系统，落实精细化管理，大大增强了企业的凝聚力，执行力。谭洪华老师是识干家的签约作者，已经在识干家围绕“五大质量工具”和“质量管理体系”等内容先后出版了6本书，《五大质量工具详解及运用案例》、《IATF16949质量管理体系落地与全套文件汇编》、《ISO45001职业健康安全管理体系落地+全套案例文件》等，这些书都是来源于谭洪华老师多年的丰富的研究与实践，对于想要深入学习质量体系标准的专业人士来说，提供了很好的标准和启发。
（二）人流，人员定位安排
合理安排人员的占位，配置好各种引流点。1.超市内人员配置如图6-4所示，原则是把住最大人流，告知促销活动，同时在货架区设置试吃及售卖的点及人员。在超市户外有促销活动时，超市内必须配置至少1人试吃、售卖，否则超市内的人群，就会被竞品干扰、获取。位置2属于竞争性极强的设置点，综合考虑超市客情关系，能设最好，不能设放弃。图6-4超市内人员配置2.主活动场地配置如图6-5所示，户外主活动场地，必须配置在靠近入口的主动线，也符合人们的行走习惯，选取人流量最大一侧。图6-5超市内人员配置3.户外具体人员布局安排如图6-6所示，在户外现场，根据动线来安排人员，在最有机会接触顾客位置设置人员站位，是基本原则。合理设置售卖人员、试吃、发宣传材料人员的位置、面朝方向，规定好每个人照顾的区域范围（圆圈内）。这3名售卖人员兼顾试吃、发材料、售卖。不允许离开各自的区域，超出区域的顾客交由下一位促销员。在最集中处单独设置一名发宣传材料和叫卖人员，此人根据人流可以移动位置。这样就几乎把所有经过顾客宣传到位、试吃到位、介绍到位。图6-6户外具体人员布局安排人员占位不可站在中心线上，这样就阻碍了顾客人流，也不可距离试吃区太远，这样来不及拿试吃物品。正确的占位如图6-7所示，面朝顾客来的方向，在自己区域试吃台的右边缘，伸手就可以拿到试吃台上的物品，左上45度方位，距离中心线，大约一步半的位置，这样顾客接近时，迅速拿起试吃品，来得及迎接顾客，一步迈出，站在顾客面前正合适，还有半步距离。图6-7正确的占位
三级文件××-03-19磨床铣床保养控制卡
磨床铣床保养控制卡
6.4 以地面推动为主导，分区域多轮次招商
“名不正则言不顺，言不顺则事不成”。在厂商关系上，对渠道价值链和操作模式的定义就是“正名”。沟通和制度建设就是“顺言”，在良好的沟通和制度约束下招商肯定会“事成”。项目组从厂商关系的定义开始，到招商制度和沟通方式的准备，最后通过全国各地的招商，快速建立五芳斋的全国销售网络。不过，从我们的经历看，直到现在，很多企业家和经理人在考虑自己招商失败的原因的时候，还在思考自己“招商、安商、服商、富商”几步走的方式哪里出错了，其实很多人应该反思的是自己的厂商关系的定义是否准确。如果抱着不合理的市场期望甚至是捞一票就走的可怕心态，任何“招商、安商、服商、富商”的技术性工作都不可能帮助企业在渠道建设上取得成功。全国品牌不是仅仅停留在全国性媒体的广告中，销售网络要覆盖全国市场，对于一直以来以华东市场为重点精耕市场的五芳斋而言，只有率先走出基地市场，实现更大范围的销售才能成为当之无愧的中国粽子的领导品牌。基于此，江浙沪外市场经销商的拓展，以及销售网络的布局，是企业实现全国化战略发展目标的关键要素之一。为了顺利实现招商目标，五芳斋和项目组进行了精心的准备，制定了清晰的招商策略，即以地面推动为主导，由企业销售人员进行地毯式点对点实地开发客户；以人员一对一地面招商为核心，配合集中召开全国经销商招商会议，并辅以相关招商政策，增强经销商信心；利用媒介资源低成本、集中式投放品牌及招商广告；采用分区域多轮次的形式招商。另外，为了保证招商工作有组织有计划地顺利开展，五芳斋还联合联纵智达项目组成立了专门的招商运作组织，并进行了科学的分工，从组织层面保障招商工作的顺利开展。在深入了解竞争对手相关策略的基础上，制定了具有针对性的经销商招募条件和签约激励政策。与此同时，为了充分调动销售人员的积极性，使其满怀热情地参与招商工作，五芳斋还专门制定了对招商团队的奖励政策。为了保证招商工作取得良好效果，五芳斋和联纵智达还制订了严格的工作计划，将整个招商工作分解为招商准备期、经销商会议推广期、二次阶段客户拜访期和持续跟踪落单期。每个阶段明确具体的工作和人员分工，并定期就当前工作的开展情况进行沟通。整个招商期间，项目组所有成员都亲自陪同走访市场、拜访经销商，并对经销商期望了解的营销各项政策进行深入沟通，还在经销商推广大会上就五芳斋未来的发展战略和经销商合作模式进行了深入浅出的解读。凭借精心的准备、准确的招商策略、细致耐心的执行，2009年度五芳斋江浙沪外埠市场的经销商销量迅速实现了60%以上的增长，经销商规模也从最初的80家迅速扩展到能基本覆盖华东、华南、西南、华北等地区的400多家。
一、科创板推出的背景
2016年5月，中共中央、国务院印发《国家创新驱动发展战略纲要》。习近平总书记强调：“我们要坚持创新是第一动力、人才是第一资源的理念，实施创新驱动发展战略，完善国家创新体系，加快关键核心技术自主创新，为经济社会发展打造新引擎。”2017年10月召开的党的十九大，报告中明确提出“坚定实施科教兴国战略、人才强国战略、创新驱动发展战略、乡村振兴战略、区域协调发展战略、可持续发展战略、军民融合战略”等七大国家战略，其中，科技创新是基础性战略。创新作为引领发展的第一动力，科技创新与制度创新、管理创新、商业模式创新、业态创新和文化创新相结合，推动发展方式向依靠持续的知识积累、技术进步和劳动力素质提升的方向转变，促进经济向形态更高级、分工更复杂、结构更合理的阶段演化。当前中国已进入科技创新驱动经济增长的新时代，中国制造2025就是要借助科技创新推动产业升级和经济转型，科创板就是为支撑科技创新而出现的。科创板能引导资金向优质的科创型企业集聚。当前的外部环境有所恶化，在中美贸易战背景下，美国对我国实行科技封锁，倒逼我国自主创新提速。中美贸易摩擦中美国的目的之一就是阻碍中国的科技创新，以及对技术引进实施封锁，进而遏制中国经济快速增长。因此，尽快推进中国制造2025战略显得尤为重要，科创板作为金融服务科技的重要抓手，能够提升金融供给的质量和效率，进一步促进金融为中国制造2025的战略服务。
【案例】WR品牌销售额剧跌的缘由
WR品牌是个饮料市场的新兴品牌，笔者曾担任该品牌的营销顾问。该品牌的产品主要分为米酒和芦荟饮料两个系列，口味、品质等都还不错。在该品牌刚面市的阶段，通过“不成功便成仁”的决心和干劲，借助从银行贷来的数万元市场推广费用，在其所处的省会市场，该品牌先从娱乐休闲场所、体育场所、各小区便民超市和各大中型卖场等重点网点开始，在一个月内将其产品迅速铺到了目标网点中近70%网点的货架。有努力就有收获，第一个月，其销售额就达到了可喜的65万元，第三个月更达到了110万元，之后的两、三个月内，该品牌的月销售额都比较稳定地维持在95万元左右。但在半年以后，其月度销售额却急剧下跌至50万元上下，几乎仅为原月度销售额的1/2。经过一番涉及销售激励与管理、市场铺货率、产品上架情况、竞品举措的内外调研，笔者发现WR品牌销售额剧跌的原因，几乎与笔者前两年碰到的一个案例（该案例全文，请参阅本章第四节）有着惊人的相似。这些原因就是：（1）基础营销系统不够扎实，未能重视和落实补货，以至本为自己占有的终端货架被对手补缺。经过市场摸底调研发现，WR品牌的市场铺货率竟由三个月前的80%左右，飞速下滑到了42%。铺货上架率在一定程度上就意味着市场占有率，可以想见，WR品牌的衰退完全符合市场规律。（2）理货未能得到重视，以至自己的产品被竞品挤在了不受人注意的角落。产品上架的网点本来就已不多，不少上架的产品又无法正常进入目标消费者的视野，市场不遭受惨重打击才怪。（3）对销售人员（含销售管理人员）的激励、监管措施未能跟上，未能落到实处。WR品牌的销售人员在历经一个季度的冲锋陷阵后，发现公司当初所承诺的业务提成等奖励迟迟兑不了，这极大地影响了从普通销售人员到销售管理人员的积极性。懈怠和窝工的情绪及行为开始蔓延——许多销售人员不是整天待在办公室里看报喝茶，就是跑出去打牌或做兼职。如此，客情又怎能得到有效维系，新的销售网点又怎么可能增加？可惜的是，大多数时间忙于银行贷款和其他业务应酬的WR公司的决策人，竟未能及时察觉到这些异常情况；甚至到了不得不查找病因的时候，召集销售人员多番开会，也不能肯定销售额剧跌的原因到底出自哪里。这些现象反映出，企业的市场基础运营系统存在很大的问题。本不难诊断和发觉的问题，但为什么会有许多企业一个又一个地反复上演这种“飞蛾扑火”的情况呢？笔者认为，其主要原因就在于：其一，对产品的高效运作机制未能建立、健全及落到实处。其二，对销售人员的激励与监管不到位，这又使销售系统缺乏基本的预警。接下来，就让我们先从如何进行产品货流终端的高效运作逐一谈起。
组织架构的三种主要模式
组织架构中最基本的两种架构模式就是“职能分权制”和“联邦分权制”，即我们所习惯的职能制和事业部制。德鲁克认为：“只要一个单位可以组织成为业务单位，就没有一种组织设计原则可以同联邦分权制原则相媲美。”对于达到一定规模和复杂性的企业而言，事业部制是最佳的组织方式。事业部制的主要问题在于职能人员不能复用，每一个独立核算的子部门都需要配置同样的职能，在专业化人才稀缺、产品线多元的情况下，尤其是在需要横跨产品线实现高级职能共享的时候，就会出现较大的问题。第三种基本的架构模式是“团队模式”。德鲁克在《管理的实践》中并没有提这种模式，是因为这种模式在上个世纪50、60年代并不是一个完整的模式，而是依附于“职能分权制”和“联邦分权制”存在。在杜邦公司和通用汽车公司所实施的事业部制中，有着一系列委员会、工作组，都是以团队模式存在，在以“纵向权力”为核心的架构中，提供了“横向权利”的源头，为打破部门壁垒提供武器。在1973年出版的《管理：使命、责任和实务》中，德鲁克正式加入了团队模式和另外两种衍生出来的模式。下面把三种典型结构的优劣和适用环境做一个介绍，请读者注意，本书对这些基础知识只做最核心要素的解析，如果希望了解更细致的方面，可以查询其他书籍或网上资料做延伸阅读。1、职能制的优劣势和适用环境。职能制的最大优势是清晰，即每个岗位上的人都非常清楚工作的边界在哪里（可以和产品经理的工作相比较），与此同时，它“组合了达到绩效所需的各种活动”，因此在实践中能够完全合乎我们的常识，即使完全没有商业知识的人，也知道在企业达到一定规模后，要组建一个“销售部”或者“制造车间”。职能制最大的问题是视野狭窄。由于强调专业技能而不是成果和绩效，即使是职能部门管理者，也容易“只见树木不见森林”，不关注对企业整体的贡献，只关注局部效率或者小部门的利益。因此，职能制内部的考核，需要“贡献导向”而非“专业导向”——告诉职能系统的每一个人考核他（她）们的不是专业技能，而是他（她）们创造的绩效，即对企业所做的贡献。同样，由于职能制的视野狭窄，与事业部制相比较，人员的成长和培养也不够直观。在绝大多数情况下，职能制都是可以适用的。只有两种情况除外，第一种情况是在完全创新的环境下，职能制几乎完全不适用。游戏公司Valve是一家美国公司，其开发的《半条命》、《传送门》、《DotA2》和STEAM平台都是业内的传奇。其新员工手册把什么是创新环境写得一清二楚。在这种情况下，职能制绝不适用。“等级制度有利于维持一家企业的预见性和可重复性。它能简化计划流程并使得管理一大群人来得更轻松，这就是为什么军队会如此重视和强调这一制度。但如果你是一家花了10多年来寻觅世界上最聪明、最具创造力和才华的人的娱乐公司，却让这些人坐在办公桌前让他做什么就做什么，那就等同于抹去了他们99%的价值。我们需要的是革新者，因此就要为他们创造发展的舞台。所以，Valve是平等的。当然，这并不是说我们没有任何管理体制，也不是说你不需要向任何人‘汇报’。我们有创始人，有总裁，但哪怕是他也不能成为你的经理。这个公司的方向由你来把控——向着目标前进并避免风险。你有给项目开绿灯的权力，你也有发售产品的权力。”——《Valve新员工手册》第二种情况是企业中的高层管理工作不适合职能制。企业高层管理是一种特殊的工作，必须采用团队制的方式而不能采取职能制的方式，否则就会陷入“独裁”或者“群龙无首”的风险之中。2、事业部制的优劣势和适用环境。首先，事业部制有一个最重要的前提，不符合这个前提，事业部制就不能够使用——即事业部制是以绩效为核心的，它需要拥有独立的市场。除此之外，只要达到一定规模的企业全能够应用这种组织结构。事业部制的核心优势有两点。第一点，它把“管理人员的愿景和努力都直接集中在企业的绩效和成果上”；第二点则是有利于培养未来的管理者。举一个书中的例子：“第二次世界大战一结束，西尔斯公司就雇佣了大批年轻人。他们随意分派这些年轻人工作，把1/3的新人分配到大型分店，1/3分配到小型分店，剩下的1/3分配到邮购事业部。5年后，大型分店中表现最优异的年轻人将升为部门经理，小型分店中最杰出的年轻人也已经做好接任分店店长的准备。然而在邮购事业部中，尽管5年来出现的职缺更多，但由于邮购事业的组织方式一直都是根据职能而实施专业分工，因此最优秀的年轻人早已离开，其余的人5年后仍然还是按时打卡上班的小职员。”事业部制的劣势则在于每一个产品、每一个区域都需要建立一套完整的管理体系（职能班子），就职能体系而言，专业能力成长不足，同时高水准的专业人才稀缺。这和前文中实达案例的情况一致。德鲁克特别指出事业部的内部交易问题，无论是采购还是销售，事业部都需要统一内外部市场，不能在内外部形成不同的价格或市场体系。事业部即可以在内部市场采购或销售、也可以在外部市场采购或销售——这一点直接决定了事业部的效率和兴衰。大中型企业往往容易在这点上犯错误，为事业部制定内部交易价格，在内外形成不同的市场体系。3、团队制的优劣势和适用环境。企业中的团队是指从不同的领域中抽调出来的一批人，为达成某个目的整合在一起，团队的目的往往单一而明确。团队的优劣势与职能制的优劣势正好相反。团队的优势是其中的每个成员都能清楚地看到团队目标全貌，并知道自己的努力方向与此密切相关。在工作过程中，每个人都对整体团队目标负责，而不是对自己的专业负责（在小团队中尤其如此，超过一定规模的团队则不易做到）。现代管理者普遍认识到团队制的优势，企业开始由关注职能转向关注流程，由职能制向矩阵制和横向型模式转化，优步（UBER）和华为的铁三角团队在一线实践中也获得了成功。团队的劣势是每个人工作的边界不够清晰。例如，在一个拍摄MV的团队中，一个摄影师究竟应该做哪些工作，不会有人告诉他，如果团队中没有道具师，摄影师也许要兼一部分道具的工作，他需要自己来决定自己的工作边界和工作范围。由于团队过于自由，所以反过来它对团队成员自我控制自我约束的要求很高，因此，团队中个人水准的高低以及氛围和文化对团队绩效影响更大。团队的适用范围主要受规模的限制。团队的人数不能多，三个人最佳，如果超过一支英式橄榄球队的规模（15人），团队的效率就会大大降低。如果团队的人数需要更多，那么就必须形成相应管理层次。美国管理学者理查德达夫特（RichardDaft）在其著作《组织理论与设计精要》中对现代企业中的“自我管理型团队”进行了描述：自我管理型团队，是新型横向型组织（下文详述）的基本单位。自我管理型团队是早期团队方式的发展产物。……一般由5到30名员工组成，这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队。……自我管理型团队的设计包含永久性团队，具有以下三个要素：1)团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源，比如原材料、信息、设备、机器以及供应品。2)团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销。团队消除了部门之间、职能之间、科目之间、专业之间的障碍。团队成员经过交叉培训可以完成别人的工作，这种综合技能足以完成重要的组织任务。3)团队被赋予决策权，这意味着团队成员可以自主进行计划、解决问题、决定优先次序、支配资金、监督结果、协调与其他部门或团队的有关活动。团队必须拥有自主权以处理一些完成任务所必需的活动。GeneralMills公司通过使用自我管理型团队使其工厂的生产率提高了40%。在其位于罗地(LODI)和加尼福尼亚的谷物工厂中，工人管理所有的活动，包括设计工作过程、购买装备、安排日程、运作以及维护机器，该公司发现团队的自身目标高于管理层为他们设定的目标。需要说明的一点是，这三种主要的组织架构完全独立，但并不是互不交叉——事业部之中往往采用的还是职能制的组织架构模式，采用职能制的大企业中最高管理层必然是用团队制的方式来运作。
（1）​ 如何有效解决问题？
情境案例公司决定将服务公司业务外包给合作第三方，荣总监已经和第三方机构达成了初步共识，提交给公司15%的利润，其他具体事宜让王经理负责洽谈执行，王经理觉得这是公司对我的信任，积极努力的协调工作。然而，多次商务的合同洽谈，始终无法在公司财务部和法务部通过，为了防范风向，公司在扣留顾客的预防款后，同时还要交10万保证金，第三方负责人很难，跟王经理商量，贵公司能够提供给我的就只有顾客需求信息，从洽谈到施工都是我负责，风险我承担，钱也都在你们帐上，我已经答应顾客付款先给50%，工程验收合格后再给剩下的50%，本身就是押金，还收保证金十分不合理，我都搬到你们公司来办公了，平台办公费用，很有诚意的合作。王经理听力很有道理，找到荣总监，希望领导同意第三方的请求，祝总说：“你看看同行都是这么操作的，然后跟相关部门商量决定，我也没有根据直接同意还是不同意啊！要有客观的依据啊！”王经理叫苦不迭，同行业没有我们这样合作的，再说给您拍版你不拍版，合同没有签，第三方团队又搬到公司，万一合作不成，大家又要重新找，不知如何是好，如果是你是王经理，你该如何处理呢？智行解析首先，这个问题的核心不是一个合同条件的问题，要看到条款达不成一致是跟第三方合作的“价值定位”出了问题，到底这次跟第三方的合作价值核心是什么？是赚更多的利润，还是通过第三方辅助达成销售的目的，如果希望有更多的第三方合作，当然需要宽松的政策。其次，内部的“共识”沟通会议没有开，大家没有共同对待这件事情的认知，只是领导说了一句就去做了，其他人的想法呢？有没有做个相应的“价值沟通”，明确这次合作的意义，这样就会方便大家合作。最后，作为事件核心推动者的王经理，自己也应该有自己的主见，不能只是单纯的来回沟通，要拿出自己的担当和魄力，以出了事情，如果有什么经济损失我来承担责任的勇气，去找到几位相关人员，告诉他们自己的决策，希望他们认同。纵横职场一件事情出现后，很多人提不出来问题，找不到好的方向，后面的方案就不从下手，针对于能找出问题有六个层次的认知：级别解决问题描述O级提不出任何问题的人，没有好好工作，最低一层级；1级能够提出低层级问题，但是没有解决办法，只能发发牢骚，不满现状的态度；2级能提出问题，可以想办法解决一些低层级问题；3级能够提出高级问题，拥有与众不同的视角，但是自己无法解决；4级发现高级问题，自己还能解决部分或全部问题；5级可以根据现象看到本质，无论遇到什么问题，要么自己解决，要么可以利用别人的力量帮自己解决，基本没有问题可以阻碍自己。6级把自己解决或知道的问题，全部作为原则、案例进行标准化，让所有人都能根据自己的总结、经验、教训处理类似的问题。解决问题的方法很多，但路径基本一致，而且要根据情况不同，进行灵活的应对，才能有效解决当下遇到的问题：第一步、发现诊断问题：很多问题不是我们表面看到的那样，看似是一份合同没有签订，实际上是背后是价值链没有打通，你没有把握住这件事情的本质，导致了后面一系列的问题产生，最后没有达成预期，所以要用一双慧眼去挖掘和判断到底什么才是真正的问题，问题背后的问题，常用的方法就是“5why”，多问几次为什么？去深入探究，才能找出背后的真正原因。第二步、设定具体课题：挖掘找到问题之后，要设定具体的课题进行解决，比如：企业离职率高，你设定的课题是：“如何增加薪酬水平？如何构建良性的企业文化？加强中高管的领导力培训？”也就是说，针对于问题的解决有N多路径和方法，我们要选定课题才能进行下一步操作。第三步、列举可行方案：针对相应课题，列出解决方案，解决方案一般包括，目标、步骤、成果和预算，从方案中我们可以清晰地看到做这件事情的价值和我们所要付出的成本，以便于团队共同研讨评估方案的可行性。第四步、选择评价方案：相关专家和领导人员进行评估方案的可行性，选择最优的路径，一般评价方案从“可操作性”和“投入产比”来做衡量。第五步、实施解决策略：最后按照时间节点进行推进执行，同时收集信息做有效的反馈，一旦出现不良情况，可以及时终止或改进方案，拟订新的课题，重新再执行。对于职场效能精英来说，解决任何问题的核心流程就是的走书面表单，做一份简洁又成熟的解决方案，再去按步骤去沟通，才有利于把控全局，有效解决问题，可参考一下模版：关于服务公司第三方合作事宜执行方案思考（研讨版）价值目标“服务公司”的定位，结合公司利益和第三方利益双赢的角度，做出以下思考，并拟定执行目标：目标一、服务公司对于公司的价值定位，是做利润体还是配套服务作用；目标二、作为公司的利润创造部门，一定要有销售指标和创收能力；目标三、构建公司和第三方合作的机制，促动更多的第三方与公司合作；做事步骤为达成目标，需要做的具体事情和步骤如下：第一步：跟公司领导交流，服务公司未来发挥的价值和作用；第二步：跟第三方交流他们的预期想法，希望避免出现的相关时间；第三步：现有共识，拟定初步相关合同条款；第四步：跟公司领导及相关部门（人事、财务、法务、第三方）交流开展工作需要配合的相关步骤。包括但不限于：销售流程、服务流程、验收流程、付款流程、紧急情况处理流程、客户投诉流程、客户满意度确认、业务发展扩大流程、双方支持和信任的其他事宜。第五步：达成共识后，签订相关文件，介绍人员到全公司，以便于有利配合。第六步：相关任命和进入公司管理系统，发布通知公告，电话等等；第七步：XXX年任务目标及达成计划方案（负责人：XXX）第八步：如何配合公司开仓大促，有利的推动业绩达成；第九步：其他……拟定成果预期成果一、构建初步的“第三方”合作机制，探索多渠道多平台合作。预期成果二、构建自己的评估、验收体系，提升服务公司服务质量和品质。预期成果三、激发现有人员活力或优化成本，促进人效提升；预期成果四、新机制下的《服务公司运营管理手册》相关预算人员时间投入：两场会议，一次1.5小时左右；预计会议召开日期X月X日运营费用投入：商务宴请固定设备投入：场地费用平摊智力学习投入：无备注：将问题解决方案，分解到四个模块中，便于自己思考，也便于跟领导探讨，争取达成一致，高效执行。「刻意练习」根据所在公司的情况，选择适合自己的方法，进行几个月的实践训练，相信一定能有效提升你解决问题的能力。实践训练一、实践训练二、实践训练三、
三、工作步骤
Step1：构建测评指标体系1.采用多种方法收集岗位的胜任素质要素2.汇总讨论，整理要素表8-1胜任素质要素表3.将24项素质按个人内在素质、人际关系能力、组织管理能力分类4.通过问卷调查各个要素的相对重要性，以便确定需要重点测评的素质表8-2胜任素质要求重要程度调查测评专家统计、分析调查所获得的数据，取分数最高的8项素质作为最终测评要素，并对此8项测评要素的行为进行分级定义（如表8-3所示）。表8-3胜任素质的分级定义5.最后根据每个素质项调查得来的数据，运用加权平均法计算各个要素的权重表8-4胜任素质要素的权重计算Step2：选择测评方法，设计测评方案Step3：测评实施第1轮：专业知识测试和心理测试第2轮：情景模拟活动Step4：测评数据处理1.筛选阶段数据处理2.选拔阶段数据处理各评委对候选人A在无领导小组讨论中的表现进行评分，评分结果汇总（如表8-5所示）。表8-5评委对被测者A在无领导小组讨论中的评分统计表汇总所有评委对被测者A、B、D、F在无领导小组讨论、角色扮演及结构化面试中的表现评分（如表8-6所示）。表8-6被测者A、B、D、F在评价中心项目中的得分汇总表Step5：撰写评估报告综合分析上述数据和图表，将本次素质测评中各参与测评者的素质特点，结合销售经理的岗位标准，形成书面报告。此报告应详细地说明被各参与测评者落选或入选的原因。报告模版示例
3.3.4分析输入输出，识别关键对象
业务对象作为从业务过渡到IT过渡的桥梁和纽带，包括业务领域重要的人、事、物，向上承接业务架构中提取出的业务要素，向下推动应用架构中业务组件的设计，支撑业务组件聚合沉淀形成能力中心。业务对象应容易被业务理解，在业务领域范围内要独立、唯一、相对稳定，不应区分场景、状态及载体，其特征见表3.8。表3.8业务对象特征序号特征说明1业务对象有唯一身份标识信息业务对象必须有身份标识信息，能区分不同业务对象2业务对象相对独立并有属性描述①业务对象有描述自己某方面特征的属性②业务对象可独立存在，可获取，传输，使用，并发挥价值，而逻辑数据实体依赖于业务对象③即便随时间推移状态发生变化，业务对象也不会发生本质变化④有生命周期，有状态变化⑤可以与其他业务对象关联，但不是从属关系3业务对象可实例化业务对象有具体实例存在，通常需明确owner、定义架构、标准度量监控，才能有效管理4不可或缺业务领域运营和管理中不可缺少的人、事、物、地信息资料来源：公开资料整理业务对象的确认包括梳理业务活动与业务单元、识别业务要素BI、整理候选业务对象、验证业务对象、确认业务对象5个步骤。以企业人才招聘业务活动的业务对象识别过程为例，见图3.16。图3.16人才招聘业务活动的业务对象识别资料来源：华为数字化转型之道、红旗之道系列丛书之《一汽企业架构设计》等在业务对象、业务活动、业务规则均确认后，可开展对业务构件元模型的设计。业务构件元模型包括业务构件、业务任务、业务数据三个要素。其中，业务构件作为业务架构中构件设计的关键，由业务活动组装而成，是对业务行为和业务数据的封装；业务任务由业务规则转换而来，是实现业务预想结果所必须执行的一系列动作，可固化为一段操作过程、一个具体的操作动作或一连串软件行为；业务数据由业务对象组成，是对业务对象状态以及业务任务执行过程与结果的描述。业务构件元模型是对架构核心概念要素的精准定义和统一语言描述，推动架构核心由知识层向行为层转换，在业务架构、信息架构、应用架构之间建立了更加直接的联系，业务构件元模型见图3.17。图3.17业务构件元模型资料来源：华为数字化转型之道、聚合架构面向数字生态的构件化企业架构等​ 重点行动举例：选择关键业务角色，映射业务活动，识别和映射输入输出等业务项，识别和映射业务对象，确定数据主人等。​ 核心方法举例：作业模式重构、场景化体验、平台化运营关键输出举例：《数字场景业务活动清单》、《数字场景业务项清单》、《数字场景业务对象清单》、《数字场景对象映射图》等。
  
    
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