组织架构中最基本的两种架构模式就是“职能分权制”和“联邦分权制”，即我们所习惯的职能制和事业部制。

德鲁克认为：“只要一个单位可以组织成为业务单位，就没有一种组织设计原则可以同联邦分权制原则相媲美。”对于达到一定规模和复杂性的企业而言，事业部制是最佳的组织方式。事业部制的主要问题在于职能人员不能复用，每一个独立核算的子部门都需要配置同样的职能，在专业化人才稀缺、产品线多元的情况下，尤其是在需要横跨产品线实现高级职能共享的时候，就会出现较大的问题。

第三种基本的架构模式是“团队模式”。德鲁克在《管理的实践》中并没有提这种模式，是因为这种模式在上个世纪50、60年代并不是一个完整的模式，而是依附于“职能分权制”和“联邦分权制”存在。在杜邦公司和通用汽车公司所实施的事业部制中，有着一系列委员会、工作组，都是以团队模式存在，在以“纵向权力”为核心的架构中，提供了“横向权利”的源头，为打破部门壁垒提供武器。在1973年出版的《管理：使命、责任和实务》中，德鲁克正式加入了团队模式和另外两种衍生出来的模式。

下面把三种典型结构的优劣和适用环境做一个介绍，请读者注意，本书对这些基础知识只做最核心要素的解析，如果希望了解更细致的方面，可以查询其他书籍或网上资料做延伸阅读。

1、职能制的优劣势和适用环境。

职能制的最大优势是清晰，即每个岗位上的人都非常清楚工作的边界在哪里（可以和产品经理的工作相比较），与此同时，它“组合了达到绩效所需的各种活动”，因此在实践中能够完全合乎我们的常识，即使完全没有商业知识的人，也知道在企业达到一定规模后，要组建一个“销售部”或者“制造车间”。

职能制最大的问题是视野狭窄。由于强调专业技能而不是成果和绩效，即使是职能部门管理者，也容易“只见树木不见森林”，不关注对企业整体的贡献，只关注局部效率或者小部门的利益。因此，职能制内部的考核，需要“贡献导向”而非“专业导向”——告诉职能系统的每一个人考核他（她）们的不是专业技能，而是他（她）们创造的绩效，即对企业所做的贡献。同样，由于职能制的视野狭窄，与事业部制相比较，人员的成长和培养也不够直观。

在绝大多数情况下，职能制都是可以适用的。只有两种情况除外，第一种情况是在完全创新的环境下，职能制几乎完全不适用。

游戏公司Valve是一家美国公司，其开发的《半条命》、《传送门》、《DotA2》和STEAM平台都是业内的传奇。其新员工手册把什么是创新环境写得一清二楚。在这种情况下，职能制绝不适用。

“等级制度有利于维持一家企业的预见性和可重复性。它能简化计划流程并使得管理一大群人来得更轻松，这就是为什么军队会如此重视和强调这一制度。但如果你是一家花了10多年来寻觅世界上最聪明、最具创造力和才华的人的娱乐公司，却让这些人坐在办公桌前让他做什么就做什么，那就等同于抹去了他们99%的价值。我们需要的是革新者，因此就要为他们创造发展的舞台。

所以，Valve 是平等的。当然，这并不是说我们没有任何管理体制，也不是说你不需要向任何人‘汇报’。我们有创始人，有总裁，但哪怕是他也不能成为你的经理。这个公司的方向由你来把控——向着目标前进并避免风险。你有给项目开绿灯的权力，你也有发售产品的权力。”

——《Valve新员工手册》

第二种情况是企业中的高层管理工作不适合职能制。企业高层管理是一种特殊的工作，必须采用团队制的方式而不能采取职能制的方式，否则就会陷入“独裁”或者“群龙无首”的风险之中。

2、事业部制的优劣势和适用环境。

首先，事业部制有一个最重要的前提，不符合这个前提，事业部制就不能够使用——即事业部制是以绩效为核心的，它需要拥有独立的市场。除此之外，只要达到一定规模的企业全能够应用这种组织结构。

事业部制的核心优势有两点。第一点，它把“管理人员的愿景和努力都直接集中在企业的绩效和成果上”；第二点则是有利于培养未来的管理者。举一个书中的例子：

“第二次世界大战一结束，西尔斯公司就雇佣了大批年轻人。他们随意分派这些年轻人工作，把1/3的新人分配到大型分店，1/3分配到小型分店，剩下的1/3分配到邮购事业部。5年后，大型分店中表现最优异的年轻人将升为部门经理，小型分店中最杰出的年轻人也已经做好接任分店店长的准备。然而在邮购事业部中，尽管5年来出现的职缺更多，但由于邮购事业的组织方式一直都是根据职能而实施专业分工，因此最优秀的年轻人早已离开，其余的人5年后仍然还是按时打卡上班的小职员。”

事业部制的劣势则在于每一个产品、每一个区域都需要建立一套完整的管理体系（职能班子），就职能体系而言，专业能力成长不足，同时高水准的专业人才稀缺。这和前文中实达案例的情况一致。

德鲁克特别指出事业部的内部交易问题，无论是采购还是销售，事业部都需要统一内外部市场，不能在内外部形成不同的价格或市场体系。事业部即可以在内部市场采购或销售、也可以在外部市场采购或销售——这一点直接决定了事业部的效率和兴衰。大中型企业往往容易在这点上犯错误，为事业部制定内部交易价格，在内外形成不同的市场体系。

3、团队制的优劣势和适用环境。

企业中的团队是指从不同的领域中抽调出来的一批人，为达成某个目的整合在一起，团队的目的往往单一而明确。

团队的优劣势与职能制的优劣势正好相反。团队的优势是其中的每个成员都能清楚地看到团队目标全貌，并知道自己的努力方向与此密切相关。在工作过程中，每个人都对整体团队目标负责，而不是对自己的专业负责（在小团队中尤其如此，超过一定规模的团队则不易做到）。现代管理者普遍认识到团队制的优势，企业开始由关注职能转向关注流程，由职能制向矩阵制和横向型模式转化，优步（UBER）和华为的铁三角团队在一线实践中也获得了成功。

团队的劣势是每个人工作的边界不够清晰。例如，在一个拍摄MV的团队中，一个摄影师究竟应该做哪些工作，不会有人告诉他，如果团队中没有道具师，摄影师也许要兼一部分道具的工作，他需要自己来决定自己的工作边界和工作范围。由于团队过于自由，所以反过来它对团队成员自我控制自我约束的要求很高，因此，团队中个人水准的高低以及氛围和文化对团队绩效影响更大。

团队的适用范围主要受规模的限制。团队的人数不能多，三个人最佳，如果超过一支英式橄榄球队的规模（15人），团队的效率就会大大降低。如果团队的人数需要更多，那么就必须形成相应管理层次。

美国管理学者理查德达夫特（Richard Daft）在其著作《组织理论与设计精要》中对现代企业中的“自我管理型团队”进行了描述：

自我管理型团队，是新型横向型组织（下文详述）的基本单位。自我管理型团队是早期团队方式的发展产物。……一般由5到3 0名员工组成，这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个服务，接管管理的任务，比如工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目前为止，数以百计的美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队。

……

自我管理型团队的设计包含永久性团队，具有以下三个要素：

1) 团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源，比如原材料、信息、设备、机器以及供应品。

2) 团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销。团队消除了部门之间、职能之间、科目之间、专业之间的障碍。团队成员经过交叉培训可以完成别人的工作，这种综合技能足以完成重要的组织任务。

3) 团队被赋予决策权，这意味着团队成员可以自主进行计划、解决问题、决定优先次序、支配资金、监督结果、协调与其他部门或团队的有关活动。团队必须拥有自主权以处理一些完成任务所必需的活动。

General Mills公司通过使用自我管理型团队使其工厂的生产率提高了40%。在其位于罗地( LODI)和加尼福尼亚的谷物工厂中，工人管理所有的活动，包括设计工作过程、购买装备、安排日程、运作以及维护机器，该公司发现团队的自身目标高于管理层为他们设定的目标。

需要说明的一点是，这三种主要的组织架构完全独立，但并不是互不交叉——事业部之中往往采用的还是职能制的组织架构模式，采用职能制的大企业中最高管理层必然是用团队制的方式来运作。