热门：快消品零售营销老板
【案例】如何运用自身优势
一家民营汽车生产厂的总经理吴总40岁出头，大学时学习的专业是化学，做事强势，爱追究原因；不怎么健谈，但对感兴趣的话题愿意多谈；专研汽车生产技术，出差时都带着汽车方面的书，在飞机上也看。吴总还有一个习惯，对其他厂的生产管理经验感兴趣，在出差时，喜欢找机会到其他企业参观，特别是外资、国营汽车厂，其他的民营企业反而很少去。现在，他所在的生产厂遇到了装配拧紧方面的问题，特别是轮胎拧紧常出现问题。现在有两位销售人员，在不同的公司，都销售装配拧紧设备。销售人员A：王成，男，36岁，外资公司，专业是汽车制造，资深销售人员，从事销售工作8年，针对汽车行业的销售工作时间超过5年，也算不上健谈。销售人员B：李丽，女，26岁，民营企业，专业是市场营销，从事销售工作2年，针对汽车行业的销售工作时间为半年，擅长沟通。另外，李丽公司的技术部经理和吴总是大学同学。显然，在制定与吴总打交道策略时，王成与李丽考虑的策略是不同的。除了帮助吴总解决拧紧方面的问题、向吴总提供拧紧问题形成的原因、拧紧问题会给他造成的潜在影响等信息，是他们要考虑的共同点外，还应该利用各自的优势，结合吴总的特点帮助他们与吴总打交道。如王成应该与吴总分享自己的汽车制造专业知识，或邀请吴总到自己的公司参观等，通过这些策略提升与吴总打交道的效果。同时，王成应该预计到，与吴总的有效接洽是自己必须要克服的障碍；吴总不健谈，在与吴总面谈时，如何保证气氛融洽也是要考虑的难点。李丽则应该预计到，自己年纪轻、工作经验浅，对汽车行业认识不深，在与吴总打交道的初始阶段，如何提高吴总对自己的信任程度、重视程度，这是必须要克服的障碍；自己的专业不是汽车制造，如果吴总谈到汽车生产技术时，自己如何应对等。所以，她的策略应该是，在开始与吴总接洽时，请技术部经理帮忙，介绍她与吴总认识，以提高吴总对自己的信任与重视程度；在打交道的过程中，考虑请技术部经理向吴总介绍公司的拧紧设备的性能与优势，或发挥自己善于沟通的优势，提升与吴总沟通的效果等，进而提升与吴总打交道的效果。当然，如果换成是另一家汽车厂的总经理，他的特点不同于吴总，那么，王成、李丽与之打交道的策略就要根据这位总经理的特点做出调整了。
6. 迪智成 LTC 训练营介绍 时间 1:08
6.1训练营的核心特色：实战、落地、能复用训练营不是讲理论，而是练工具、复盘案例。我们会教书里的全套工具——线索管理、商机判断、方案设计、风险管控等，然后让企业带自己的真实案例（正在做的项目、过去成功或失败的项目）来，用这些工具拆解、复盘。比如有个企业带了“丢单案例”，大家一起分析“是不是需求没挖透？”“竞争对手哪里比我们强？”，用工具找到问题根源，下次就能避免。我们还强调“团队作战”，建议企业派2-5人参加（销售、技术、服务都来最好）。同一个案例，销售觉得“是价格问题”，技术觉得“是方案没讲透”，一起讨论才能找到全貌。晚上还会分组做作业，把白天学的工具用到自己的案例上，老师现场点评，确保学了就能用。6.2训练营的方式：学工具、做案例、互点评第一天老师讲工具方法，比如“怎么用职位痛点表挖需求”“怎么设计有价值的技术方案”；下午分组，用工具分析自己的案例，写初步方案；晚上小组讨论，完善方案。第二天早上，每个组上台讲自己的案例和方案，其他组和老师提问、点评，比如“你们没考虑客户的采购流程，这里有风险”“这个价值点算得不对，应该这么算”。通过“讲出来、被质疑、再优化”的过程，把知识变成能力。这种方式其实是“费曼学习法”——能讲明白、能做出来，才是真学会了。而且其他企业的学员虽然行业不同，但销售逻辑相通，他们的点评往往能带来新视角，比如“我们做建材的，客户特看重售后，你们做设备的是不是也该加个‘终身维护’条款？”，跨行业的经验很有启发。6.3为什么建议团队参加？一个人来学，回去很难推动落地；团队一起来，思路统一，工具会用，回去就能直接用在项目上。比如销售和技术一起学，销售就知道“哪些技术点能打动客户”，技术也知道“销售需要哪些数据来支撑方案”，回去配合更默契。之前有个企业，老板带销售、技术、服务总监一起来，回去就把一个僵持的项目盘活了——销售用“职位痛点表”找到了客户副总的隐性需求，技术优化了方案，服务承诺了“免费培训”，最后成功签单。所以，团队参与，效果才最好。
16.7.2并购中的“土豪”
王延甫【故事关键词】债转股债务纠纷银行贷款法院查封失信人名单刑事犯罪蹦极式收购2018年新年伊始，我在办公室接待了一位客户刘总。他咨询的是一起债转股后发现巨额债务的纠纷。经主导询问得知基本案情：刘总原本是瑞达公司债权人，拥有对瑞达公司的300万元债权。在进行催账的过程中，瑞达公司的原股东老王提出债转股，瑞达公司股权全部转让给刘总，作价300万元，抵消欠刘总的300万元。刘总考虑后同意了，双方达成协议，由债权300万元债转股取得瑞达公司100%的股权，随后按照工商行政部门求提供了格式《股权转让协议》并办理了股权过户手续。刘总成为瑞达公司控股股东和法定代表人。刘总很高兴，债等于要到了，可是好景不长，该客户发现瑞达公司有银行贷款近9千万元即将到期。刘总不干了，找到老王，双方补签了一份《股份转让协议》，协议列明在协议签订之前，瑞达公司所涉债权债务、银行贷款，由老王负责追要及偿还，以保证瑞达公司的正常运营。刘总感觉不妙的情况下，安排会计查阅瑞达公司的财务账册，发现：老王在本次股权转让前一年内通过借款形式将瑞达公司现金借出一个多亿。而瑞达公司的债务人均是濒临破产或涉嫌刑事犯罪被侦查或判刑的。面对各种到期的债务，刘总自己筹钱偿还了银行贷款3000余万元，但对于瑞达公司来说是杯水车薪。瑞达公司先后被40多家债权人起诉，公司账户已经被法院查封，公司上了失信人名单17次。经过对整个案件的案情有了初步了解后，我给出四个解决方案：第一，提起解除《股权转让协议》的诉讼，解除此次债转股的行为。第二，申请目标公司破产或进行资产重组。第三，向原股东和债务人进行追偿。第四，以刑事犯罪申请公安机关进行立案侦查。客户经过再三权衡后，选择了以刑事犯罪申请公安机关进行立案侦查的方案，目前公安机关正在立案审查过程中。同时，通过闲聊，我还得知刘总还有一宗遭遇了“一女二嫁”的股权转让案件，损失数千万人民币，也仍然在案件审理期间。纵观刘总的惨痛经历，我对并购提出一些建议：一是并购中一些专业的问题一定要找专业人士去解决，切勿自以为是、自作聪明，最终结果只是省了几元的停车费，交了200元的罚款。二是蹦极式收购带来的问题最终去寻求刑事手段解决，看起来成本很低，但毕竟是亡羊补牢。如果能在收购前找一个专业的并购律师咨询一下，这样的事情就能避免发生，客户付出的成本才是最低的。【并购交易中的土豪】（1）土豪，之所以叫“土豪”，不是因为“豪”，而是因为“土”。（2）并购交易中的土豪善于：​ 自以为是，总是以自己的固有思路去办事，把一些偶然的成功当作可复制的经验。​ 蹦极式收购，想到哪里做到哪里，在并购前不找律师。​ 被骗就报案，简单粗暴型。（3）如果自己没有相应的专业技能，完全可以找一些具备相应专业技能的人来帮忙。毕竟在社会分工越来越细的今天，没有人能成为一通百通的全才，找人帮助自己解决专业的问题才是最好的策略。（4）并购是“印钞机”也是“绞肉机”，不要等到在公安机关门前报案时才去反思。【作者小传】王延甫律师，河南焦点律师事务所合伙人。专业从事房地产法律顾问十余年，2015年加入浩德并购联盟，从事企业并购、重组等公司类法务及公司类犯罪的辩护业务。坚持以诚信和正直取信于委托人。电话：13592029203。
三、支持与帮扶
渠道存在问题三：渠道成员极其不稳定。经销商往往是多个品牌的代理商，最多是一个主营商，现在专营的经销商有了一些，但少之又少。厂家每年对经销商的销量增长都有要求，不达标的经销商的更迭比较频繁；经销商也在观察各个品牌，“不想在一棵树上吊死”，有实力的经销商可谓“脚踏几条船”，在多个厂家中博弈以获取最大商业利益。出现了厂商合作不稳定的局面，有的厂家局部区域甚至出现经销商一年一换的现象，小的经销商看不上，大的经销商又驾驭不了。众多厂家可以说因为频繁更换经销商带来了市场销量的巨大下滑，或者销量多年停滞不前，市场拱手让给了竞争对手，真是交了不少学费。应对之策：优化、调整经销商一定要慎之又慎，要建立稳固的厂商关系，背后是信任。渠道变了那么多，到最后发现还是离不开经销商，有的厂家甩开经销商直接做零售终端，甩开经销商直接做基地大户，实事求是地讲，到今天为止，还没有哪一家农资厂家具有这样的实力与能力。对经销商要“动力＋压力＋活力”，帮扶、培训、支持、协销才是出路。
一、破解中企出海 “人才荒” 时间06:20
从人力资源的整个流程来看，第一步是获取人才，之后才涉及选用预留。当前出海的中资企业在海外人才获取方面面临六个核心挑战：l 如何建立支撑招聘工作的组织，毕竟有组织才能承载招聘任务。l 如何精确把握人才需求，明确需要什么样的人才、数量多少、到哪里找人以及人才是否匹配企业和岗位需求，这都要从需求出发分析。l 如何选择和组合招聘渠道，渠道是找人的重要通道。l 如何进行跨文化面试，因为涉及海外人员（包括外国人和本地华人），跨文化面试与同一文化背景下的面试存在差异。l 如何规避招聘过程中的风险，做好合规工作。l 如何为面试官赋能，提升他们在招聘流程中的角色履行能力，包括筛选人才和彰显公司雇主品牌。
第五节 推销员，透明交流
在华尔街的分析师们眼中，谁是微软信用最好的人?不是比尔·盖茨，也不是首席执行官。在关键时刻，他们最相信的是一个叫罗伯特·斯考伯(RobertScoble)的人。罗伯特·斯考伯博得华尔街信任的独门武器就是他的网络博客，因他的Scobleizer博客而广为人知。原本是微软普通职员的罗伯特·斯考伯，曾经全权负责微软的Channel9频道和网络博客宣传，帮助企业改善形象。最初他开博客完全是心血来潮，作为微软新人一名，看什么都新鲜，兴奋之余顺手写下普通职员对微软的批评和挑剔。　　这个憨厚面孔上架一副老实圆框眼镜的男人管大老板比尔叫“暴君”，把他比作统治着全球近乎98%的“领土”的“独裁者”。他和所有微软的用户一样鄙视且憎恨这个“暴君”，因为“暴君”把自己的软件解决方案强加于人，并且通过高利贷式的授权协议盘剥着整个世界。因为敢说敢言，罗伯特·斯考伯得到圈内外许多“同道者”的认可，4000多个业内人士、1000多个网站把他的博客加入链接。数以万计的人订阅他的博客，看他高谈阔论整个高科技圈子发生的是是非非，但最主要的还是听他讲述发生在这个微软帝国角落里的故事及评点微软的得失，并且对其博客中的许多技术问题和见解进行讨论。他乐于回答每个评论和邮件，详细解答他人的问题。他经常批评微软自己的产品，甚至在其网络日志中讨论如何拆分微软公司，而正是这种公正和无畏的态度树立了他的个人公信力。“暴君”比尔·盖茨看过罗伯特·斯考伯的博客后亲自打电话邀请和他谈谈——他被赋予了微软技术传道者的重任。每一个公司都会有像罗伯特·斯考伯这样十分关注公司发展、充满热情且善于沟通的员工。在一个过度竞争、资源有限、品牌和客户通过社交媒体直接接触的环境里，企业应该让员工感觉自己是品牌的一个不可或缺的部分，并成为它的头号粉丝与头号福音传播者。热情的员工通常是因为工作自豪感从而对品牌也产生热情，分享品牌信息能够体现优越感及他们当时选择的正确性。所以不要仅仅因为他们是现有的员工，就将他们排除在你提升品牌影响力的计划之外。作为企业最重要的利益关系人，企业员工虽然在信息的客观性与说服力上不及其他外部意见领袖，但是由于其对企业的了解及与用户互动方面所拥有的便利，也使得他们在与用户、粉丝沟通时具有其他外部人士不具有的优势。网络社交时代，他们可以与消费者建立更个人化、更紧密的互动，更有效地将企业的理念与产品推销给用户，因而强化企业与消费者之间的连接。当外界对微软失去信任的时候，是罗伯特·斯考伯让大家重新认识了微软。在他看来，员工博客对于公司产品的提升有很大作用：“员工个人博客的建立，能够让公司在全球的平台上一起和用户分享创意和信息，对于产品的开发和改进，有非常重要的作用。”在一次以员工为主角的大规模社交媒体传播中，强生婴儿承诺移除婴儿产品中有争议的配方成分，借助“透明的交流”来触及“千禧一代”妈妈。 在题为“我们的承诺”的视频中，强生婴儿品牌的员工、强生公司其他员工协同他们的家人，一起在纸上写下对消费者的个人承诺（多数谈的是产品安全问题），然后用这张纸叠成一个个的纸鹤。 视频里说，“我们和你一样，也是父母。听说你们非常关注我们产品中的某些成分。虽然我们的产品一直都是安全的，但是为了让你们安心，我们决定把这些成分从产品中移除。” 强生婴儿营销部门负责人在采访中称，“我们发现，要想和‘千禧一代’妈妈建立联系，真的需要变得非常透明。”并强调说，“产品一直都是安全的。不过作为一名母亲，如果听到了关于某些成分的某些消息，并由此产生焦虑和担心，我对此表示非常理解。”这个视频的反响很好，很多博主在看视频的时候都流下了眼泪。让善于沟通、充满热情的员工担任推销员，已经成为一些企业的重要策略。露露柠檬在门店运营中，会要求店员充当培训员与顾客加强互动。他们会询问每位顾客“喜欢何种运动”“平时多久健身一次”，以帮其挑选适合商品，并在门店定期举办的运动课程中担任专属教练。在这些常年举办的培训班中，露露柠檬通过普及健康运动理念和方法拥有了大批粉丝。另外像国内的女性消费分享网站“美丽说”早期的创业员工都是其核心用户，有些已经成为网站达人。在这方面，有个公司做得更绝。澳洲时装公司ShowPo——这公司的名称由Show（秀）+Post（发帖）的简写组合而成，可见其一开始就深谙网络媒体营销之道。该公司创办人是一位年轻的华裔创业家JaneLu。她原本是在安永做财务的，却因为兴趣在网络上卖时装。就像许多网拍创业家一样，Jane辞去工作，从零开始，做了几年，到2013年年底，单靠卖衣服，已经达到80万美元月收入，而到2014年4月，更达到月收入100万美元。这位创业家只请了12位员工。这12个员工，每人除了基本仓储及送货工作外，人人都必须当小编，还要兼模特。他们同时还必须身着ShowPo的服装参加派对，将自拍发布到社交网络上，然后发动其他网友自拍，贴到Instagram上面，记录下“iLoveShowPo”的标签，最后这12个小编将这些信息再收录到ShowPo的Facebook里头，获得超量的“赞”。对于以女性作为主要消费群体的市场，作为天生爱分享的同类，企业内部的女性担当推销者角色更为得心应手。优势同样也是劣势，人们总会以怀疑目光审视作为内部利益相关人的员工，因此确保内部影响者的市场信任度是关键——员工在发布信息时要尽量让信息真实可信。世界上没有完美的事物，企业也不例外。犯错就跟吃饭、闲聊一样，是人之为人的基本。这就像顾客差评，暴露出小小的弱点，越让人觉得这家公司值得信赖、值得互动。实际上，企业利益关系人担任“推销员”，较常见的情况是企业CEO，像化妆品电商网站聚美优品的首席执行官陈欧就是典型。当然，在这方面，由于企业领导人代表着整个公司，一旦其言论稍有不当便会对品牌整体形象带来严重的负面影响，因此也需要谨慎从事。另外，企业的代理商、零售商甚至供应商当中，也有不少因对企业十分认可而担当推销员角色的，也应予以挖掘利用。笔者以咨询顾问身份合作过的一家公司，有个女代理商自企业成立以来便与之一直合作，至今已近20年，十分珍视这个品牌。这位女代理商会将品牌每年出品的黄金单品收藏，客户屡屡将其作为榜样推向前台跟其他合作伙伴沟通。当然，找到了这些利益关系人并赋予他们这些职责，不意味着就能自然而然发挥影响力。企业还应认识到“授人以鱼不如授人以渔”，在为他们提供相应的信息及内容素材的同时，为他们提供更深入的专业知识、营销沟通、自媒体应用等方面的培训，帮助他们提高分享能力与技巧，也十分必要。如此，当他们和消费者互动沟通时，才能表现得更出色。
第一节“互联网+诊所”
互联网在中国这几年的快速发展万众瞩目，从外卖到共享单车再到互联网金融，种种与互联网相关的产业都受到了大家的欢迎。推进“健康中国2030”规划纲要，作为国民健康服务组成部分之一的诊所，面对互联网发展，当然也需要及时调整战略、营销模式和盈利模式，以在新一轮的竞争中抢占先机。根据国家卫计委的相关数据显示，截至2017年4月底，全国诊所（医务室）20.5万个。分析人士指出，在未来几年，中国基层医疗服务机构数量还将呈增长趋势。诊所数量的大规模增幅，对诊所经营者来说，要找到一种高效、便捷、持久的诊所经营之道，才能更好地立足于市场，服务患者。在“互联网+”高速公路的时候，这三家诊所这样做：（1）郑州康裕健康管理有限公司在国家“大健康”战略背景下，用互联网思维积极探索医疗+体检。诊所应用万家云诊所连锁管理系统整合多方资源，协调各方利益，以提高医生的诊疗能力和医疗机构的服务能力。（2）上海三爱中医门诊部作为中医代表机构，率先借助平安万家医疗的万家学院、集采平台、诊疗知识库等多元模块，在互联网端为其机构医生提供培训、交流的机会和平台，让中医馆业务发展和服务能力建设融于日常业务流程中。（3）长沙开福颐君堂中医门诊部则通过使用云诊所SaaS服务提供的专业健康档案及会员管理，让患者诊疗有迹可循，帮助IP中医更好地定向拓展市场。但仍然有很多诊所在面临如何将“互联网+”融入日常诊所运营时，存在问题。问题1：投入一套互联网系统费用高吗？关于投入的成本，相信是不少诊所经营者首先考虑的问题。互联网系统在很多老百姓看来代表着高科技，而高科技的使用不免让人就觉得这个东西肯定贵。由于受系统投入成本的担忧，有不少中小诊所的问诊还停留在纸质病历和手动结算的层面，当要筛查某种病历的数量，还需要医生逐一翻查纸质病历，耗时又复杂.有时复杂的配药流程和全天不断的销售额流水还因为靠诊所医生手算，不免造成结算误差产生，给诊所带来更大损失。其实，在考虑投入成本的同时，作为诊所经营者还更应该去考虑所谓的投入带来的回报。举个例子，买车的车主如果选择较贵的车险，万一遇到交通事故，保险公司的赔偿服务也会更周到，让车主省心不少。在诊所领域，也有不少互联网平台已经开始尝试提供高性价比诊所经营服务，帮助诊所更好衔接互联网技术。以平安万家医疗为例，万家云诊所作为其推出的一款SaaS软件从诊所经营者角度出发，通过收取仅99元/年的服务费（推广期），帮助中小诊所提供由近百人技术支持团队组成的本地、远程技术支持。APP内还内置积分商城，医生通过每天登录云诊所签到、接诊、写病历，累积积分，在商城用积分购买优质商品。此外，万家云诊所上线医保智能审核系统，实现医保、商保实时结算，吸引到更多的客源。并且提供了SaaS级CRM7客户关系管理平台，基于微信的SCRM（社会化客户关系管理），可以为诊所挖掘优质会员，提高留存率，为诊所增加潜在收入源。问题2：互联网系统操作复杂，诊所又没有技术人员提到互联网工作者，相信大家首先想到的职业是码农，肯定不是医生。Java、C++、H5……一些行业用语，就可以把人搞得晕头转向。医生的工作量本来就是巨大又复杂的，如果单单学习互联网系统就要花费数百个小时，好几个星期的时间，不论对于诊所还是医生来说，都是得不偿失的。但是，以“操作复杂”而摒弃移动互联网系统的诊所经营模式也是万万不可取的。就拿餐饮业来说，曾经几时，大家还需要排队拿号，既浪费就餐者时间，又需要餐厅增加人力、控制秩序，十分辛苦。不过，现如今，人们可以使用大众点评、美团等APP直接在手机上完成预定、排队、点餐、买单等流程，不仅节省了就餐者的时间，也让餐饮从业人员可以更好地节省人力成本，把更多时间与精力花在食物质量、餐厅环境布置、服务员培训等业务上，让业绩更上一层楼。事实上，移动医疗的最大优势首先当然是方便快捷，用户可以通过移动医疗平台预约、咨询医生，找到最适合自己病情的医生，及时看病。万家云诊所针对口腔、中医、西医的诊所/门诊部，以及体检医疗机构，都有一套适合的专科化软件，医生可在电脑、手机、PAD多端接入，满足机构全流程全角色的诊疗工作需求。对于诊所经营者来说，系统可以提供科学化的分析数据，也就是“老板报表”，帮助经营者预测市场需求、客户需求，进一步形成决策科学；还能在信息化平台上建立内部联系，大大加强团队协作能力，提高诊所整体运作效率。而对于诊所前台、医护、财务、人事行政等角色，基于系统平台，对每一项工作及运营流程都能进行管理，有效地帮助诊所对运营体制进行质量监控和高效管理，为诊所的可持续发展修正运行轨道。根据香港德信对中国医生的调研，50%以上的医生平均每天用于写病历的时间超过4小时。“语音病历”功能能解决手写或常规医疗SaaS系统中电子病历输入耗时耗力的问题，提升接诊效率。同时，在诊疗过程中，云诊所系统能自动识别电子病历内容，并提供精细化的用药建议，根据患者个体情况给出针对性的建议，真正实现诊所无纸化运营。开药时，医生还可根据系统的库房管理界面进行专业药品耗材进销库存管理，及时获取智能药品有效期及库存预警，进一步提升诊所运营效率。问题3：系统以外有什么附加价值，有渠道对接更多外部资源吗？当系统不单单是一项信息化管理工具，它可以是多样服务的聚合入口。作为平安万家医疗战略型医疗产品，万家云诊所按照不同阶段的诊所发展需求，为诊所聚合贴近诊所需求的各项服务。诊所一站即享专业认证、人才招聘、医学培训、医疗保险、第三方检验等更多服务。在市场化浪潮的自发力量和政府分级诊疗的政策推进下，更多的基层医疗机构正在萌生新的发展模式，而软件化资源管理+互联网模式更是给医疗信息化，诊所定向拓展市场、提高从业人员水准、加速工作效率带来无限可能。互联网与医疗的碰撞和结合之下，如何连接和优化配置医疗资源？以万家医疗云平台为载体，平安万家医疗帮助诊所全面提升综合能力，打通诊所、客户、支付三端，全方位为诊所赋能，正在为基层医疗机构竞争力提升筑造超速发展之路。
七、水豫之谋：战争是经济的延续
经济学阐微：水豫之谋与鹄鹍之谋有相通之处，二者显然属兵谋，何以进入轻重之术？因为军事和经济是紧密联系的，政经一体。如果说战争是政治的延续，那么我们也可以说战争是经济的延续——特别是在二十一世纪的今天，战争中的经济因素已经越来越明显。马非百先生认为此事当是以汉武帝时代之事迹为背景，“隐三川，立员都，立大舟之都”即影射汉武穿昆明池练水军一事，而当时主管这一巨大工程的正好是管理经济的水衡都尉。专记经济事物的《史记·平准书》两次提到开凿昆明湖一事，上面说：“初，大农管盐铁官布多，置水衡，欲以主盐铁。及杨可告缗钱，上林财物众，乃令水衡主上林。上林既充满，益广。是时越欲与汉用船战逐，乃大修昆明池，列观环之。治楼船，高十余丈，旗帜加其上，甚壮。”原文：桓公曰：“天下之国，莫强于越，今寡人欲北举事孤竹、离枝，恐越人之至，为此有道乎？”管子对曰：“君请遏原流，大夫立沼池，令以矩游为乐，则越人安敢至？”桓公曰：“行事奈何？”管子对曰：“请以令隐三川，立员都，立大舟之都。大舟之都有深渊，垒十仞。令曰：‘能游者赐千金。’未能用金千，齐民之游水，不避吴越。”桓公终北举事于孤竹、离枝。越人果至，隐曲菑以水齐。管子有扶身之士五万人，以待战于曲菑，大败越人。此之谓水豫。译文：桓公说：“天下各国，没有比越国再强的了。现在我想北伐孤竹、离枝，恐怕越国乘虚而至，有办法解决这个问题吗？”管仲回答：“请君上阻住原山的流水，让大夫建筑游水大池，让人们跳水游水为乐。这样，越国还敢乘虚而至吗？”桓公说：“具体做法如何？”管仲回答：“请下令修筑三川、建圆形水池，还要修造能行大船的湖。这个行大船的湖应有深渊，深度达七十尺。然后下令说：‘能游者赏十金。’还没有用去千金，齐国人的游泳技术就不弱于吴越的人了。”桓公后来北伐孤竹和离枝。越国兵果然来了，筑堤屯堵菑水的曲处淹灌齐国。但管仲有善于游泳的战士五万人，应战于菑水的曲处，大败越军。这叫作水战前有所备。古今案例分析：兵者，死生之地，存亡之道。为了实现最后的胜利，常常需要花费巨大的人力和物力进行准备，如果缺乏战争的准备或准备不充分，结果将是灾难性的。一个典型的例子就是建安十三年（公元208年）的赤壁之战。对于曹操折戟赤壁的故事，一般老百姓耳熟能详。207年曹操消灭袁绍残余力量北征乌桓凯旋归来后，一回到邺城（今河北临漳西南），就着手统一南方的军事准备，首先是在邺城凿玄武池以训练水军。但从公元208年正月凿玄武池训练水军到是年七月曹操率十万大军南征，只有半年时间，不习水战的北方士兵不可能得到充分的训练。为《三国志》作注的南朝裴松之（372—451年）认为曹公赤壁之败的原因是疫病，他说：“至于赤壁之败，盖有运数。实由疾役大兴，以损凌厉之峰，凯风自南，用成焚如之势。天实为之，岂人事哉？”今天也有专家称赤壁之战的战场恰恰是血吸虫病严重流行的地区，而且时间又是血吸虫病的感染季节。据历史记载，瘟疫的确削弱了曹军的战斗力，但曹操大败的主要原因还是北方士兵不习水战，军事准备不足，玄武池练兵仅半年就匆忙上阵。战争准备是决定战争胜负的关键环节，一个国家在生产大炮与黄油的经济选择中，必须谨慎决策，绝对不能在和平年代鼠目寸光，看不见硝烟就忽视重化工业和国防工业，转而主要发展轻工业——特别是在目前这种主权国家分立，劳动力流动越来越不自由的时代——远大的战略目标，充分的战争准备最终关系到一国国运。“二战”以前，斯大林敏锐摸到了历史的脉搏，他知道，必须做好充分的战争准备，苏联才能生存下去。1931年，他在题为《论经济工作人员的任务》的著名演说中指出：“由于苏联是唯一的社会主义国家，处于敌对的资本主义包围中。苏联经济技术十分落后，而周围的资本主义国家技术先进、工业发达。如果苏联不能在短时期消灭这种落后性，不发展工业，不建立军事工业，不迅速巩固国防，帝国主义随时可能发动军事干涉和侵略，扼杀苏维埃政权。”不难看出，斯大林的重点是按当时的战略需要集中加快发展重工业和军事工业。斯大林不是好战分子，事实上他曾反复说明，不是他非要反对优先发展轻工业不可，而是迫在眉睫的战争危险不允许这样做；如果德国已经建立了无产阶级专政的国家，那苏联的工业化当然可以从轻工业入手，可惜德国不但不是无产阶级专政的国家，而且是正在走向法西斯化的国家。历史证明，斯大林是对的，正是苏联的铁甲军团抵御了纳粹德国的疯狂进攻，改变了第二次世界大战的整个战局以及人类历史进程。苏联反法西斯战争的经验告诉人们，一个国家要想避免陷入被动挨打的局面，提前做好反侵略战争的准备是十分必要的。在和平建设时期，一个国家始终不能忘记建立和完善自己完整独立的工业体系，建立强大的军事工业；如果我们只埋头单纯的经济建设而不在国防建设上做出努力，就会在突发的战争面前丧失战争主动权，陷入危困的境地。《管子·立政第四》警告说：“寝兵之说胜，则险阻不守。”《立政九败解第六十五》对此进行了详细的解释：“人君唯毋听寝兵，则群臣宾客莫敢言兵。然则内之不知国之治乱，外之不知诸侯强弱，如是则城郭毁坏，莫之筑补；甲弊兵雕，莫之修缮。如是则守圉之备毁矣。”
五、你认为好的方案不一定是好的方案
一个方案哪怕你觉得再好再完美，客户就不认可就不买，也没有任何意义。当做过足够多的客户后会发现，每个客户的想法与需求都是不一样的，哪怕是一样客观条件的客户，最后愿意接受的产品也可能差别非常大。我们不能带着“主观思维”做方案，不能把自己的喜好当作客户的喜好，把自己认为最好的方案当成客户也认为最好的。一定要跟客户说明，每一次做的方案都是基于你已经知道的客户的需求，如果客户的需求更多，你得到的信息更多，你随时会调整方案。不仅这样说，也要这样做，我一直强调最好的方案是跟客户一起配置出来的，让客户参与进来。总结一下，关于方案的呈现与讲解，我们不用拘泥方案呈现的方式，但是要记住清晰简洁，不要让客户有多余的操作就能整体了解整个家庭方案。然后一定要进入讲解环节，这是进一步沟通的基础，也是方案进一步完善的基础，最后跟客户一起来制定方案，不要代入过多的主观喜好与情绪，也许最后的方案不是你认为最完美的，但肯定是客户满意的前提下最完美的。
第四节尽责性——旅行，你会说走就走吗？
某个项目即将启动，领导将此项目交给守规矩和任自由两个员工共同来完成。守规矩接到工作任命后，马上列了个任务清单，找来任自由一起讨论怎么在截止期限前有序地开展工作。就在守规矩井井有条地阐述工作计划，说明每一步的时间截点、关键和风险时，任自由终于耐不住了，说：“计划赶不上变化，没必要定那么详细的计划。兵来将挡，水来土掩，让我们顺其自然吧。Takeiteasy。我们先各自开干吧，这会我还有事，就先走了。”无奈，守规矩只能自己定了工作计划、做了任务分工，并发给了任自由。项目开展过程中，守规矩按原定时间节点有序地完成自己部分的工作。但每次询问任自由的工作进展情况，他要不就拖延提交，要不就搪塞敷衍。眼见时间一点一点过去，工作却进展缓慢，这让守规矩十分苦恼。在项目即将结项时，突然收到项目验收标准调整的通知，这意味着很多原来的工作需要修改甚至重做，这让守规矩彻底崩溃了，一筹莫展、不知该如何是好。任自由却安慰他说：“别担心，这有什么好烦恼的，把验收最关键的内容修改了即可，其他睁一只眼闭一只眼就行了。”但守规矩还是耿耿于怀：“这能行吗？如果因为哪个细节被批那可怎么办呀。”最后迫于无奈也只能照任自由的建议去做了，还好项目在截止日期前勉强完成并过关了。守规矩就是高尽责性的代表，而任自由则是低尽责性的代表。请对照一下，你更可能是这个案例中的守规矩，还是任自由？尽责性的心声：照规矩计划来VS.随意点，顺其自然尽责性（Conscientiousness）是指自律尽责，有计划，精确有序，一般体现在处理事务的方式上。我们日常生活工作中都有外出旅游或出差的经历。有的人在出发前几天就先了解目的地的情况，全面做好计划，包括行程怎么走、要带什么衣服用品、有什么风险需提前准备。与之相反有另外一类人，他们只是大致确定此次行程的目的，拉上行李箱就出发了，遇到情况再灵活调整。凡事都要事先做好规划计划的人，在尽责性上处于比较高的水平。他们有自控能力，喜欢有秩序、有结构、有计划，办事斟酌而稳健，能够未雨绸缪，不断跟进并推动事务的进展，直到实现目标。他们尽责、忠诚、有职业道德，有强烈的责任感，能严守行为准则，会进行建设性的自我批评，坚持以高标准要求自己，人们尽可放心地信任他们会始终如一地履行职责。他们的风险是比较注重权威或规则，甚至只知一味苦干、照章行事，适应变革的速度比较慢，偏于保守。能来一场说走就走旅行的人，往往态度比较悠闲轻松，思想自由、做事方式灵活，秉持今朝有酒今朝醉的生活哲学，一切听其自然，这些都是低尽责性的表现。他们能够灵活地运用规则，乐于挑战现状，很快适应不同的境遇、上手新任务，但有些人可能会认为他们缺乏纪律性、散漫、做事缺乏计划性，态度不谨慎，甚至不可靠。尽责性中等水平的人对于自己在乎的事能够兢兢业业，遵守流程与规则。表1.4.1高尽责性和低尽责性的优势和风险高尽责性低尽责性优势​ 有计划、未雨绸缪​ 忠诚可靠，有职业道德​ 尽职尽责、实干​ 尊重维护秩序、结构​ 有创造性​ 放荡不羁，不受局限​ 思想自由，思维开阔​ 临场发挥较好风险​ 独裁主义​ 过于内向​ 狭隘、不够宽容​ 拒绝变革​ 责任心不强，不谨慎​ 不可靠​ 不集中，专注性不够​ 无计划性尽责性的子维度：条理性、精确性、责任感尽责性包含子维度条理性（Order）、精确性（Accuracy）、责任感（Dutifulness），3个子维度的不同组合，让尽责性的外在行为展现变得更为丰富多样、立体生动。海尔的张瑞敏，带头砸毁76台不合格冰箱的故事广为流传，因为他认为有缺陷的产品就是废品，“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许明天再生产760台、7600台这样的不合格冰箱。放行这些有缺陷的产品，就谈不上质量意识。”而这种对品质高要求、高标准的严谨态度，带领海尔成为了世界知名的品牌。张瑞敏可能在尽责性上有高分的行为表现，甚至在条理性、精确性、责任感的子维度上都处于较高水平。莱昂纳多·达·芬奇，是画家、雕刻家、建筑师、音乐家、数学家、工程师、发明家、解剖学家、地质学家、制图师、植物学家和作家，是意大利文艺复兴时期的代表人物，堪称史上屈指可数的全能全才。他一生都行走在求知的路上，他疯狂而偏执、怀疑一切、蔑视权威，有人视他为狂人，有人视他为疯子。其在条理性和责任感维度的水平都可能较低。另一方面，达·芬奇又是一个巨细靡遗的观察家，对各类解剖观察得细致入微，并以极其精细的技法详细描绘出各种细节。他还设计制作各种精密的机械装置，如滑翔翼、军用降落伞、机关枪、人力或以马拉动的武装坦克车、子母弹、含呼吸软管以猪皮制成的潜水装等等。他在精确性方面的高要求自然不言而喻。但综合来看，他应该还是一个尽责性较低的人。条理性：做事有条不紊，遵循规则高条理性的人稳健自律，以长远的眼光看待问题，做事时会认真仔细地做好计划，不会匆忙行动，有始有终，负责到底，也更有耐心、有完美主义的倾向。条理性维度处于较低水平的人个性解放、思想开放、工作方式灵活、不受条条框框的限制，凭直觉做事，能很快学习上手新任务。相对而言，高条理性的风险是比较保守，似乎只会一味苦干和照章行事，更倾向于维持现状，适应变革很慢。而低条理性有时也显得较为短视，容易感到厌倦，难以聚焦于长远利益，做事显得紊乱、缺乏纪律。精确性：重视准确、精确，基于事实作出判断“差不多先生/小姐”的精确性往往较低，他们倾向于抓大放小，不拘泥于细枝末节，不被小事所牵绊。他们更喜欢处理意见，擅长分析感觉，很少去挑毛病或错误，但凭感觉行事，做事过于随意、不够精致，有时会忽略问题。高精确性的人更倾向于对资讯进行分析统计，根据事实及数据作决策。注重细节和准确性，善于发现潜在的问题和风险，认为差之毫厘失之千里，容不得一丝马虎大意，也可能被认为过于吹毛求疵、挑剔苛刻。责任感：愿意承担个人的责任责任感较高的人做事认真负责，有强烈的责任感，严守个人的行为准则，需要确保任务在可控的范围内正常有序地开展。然而，他们也容易存在死守个人的信条、因循守旧、丧失灵活性的风险。低责任感的人可能被认为叛逆、儿戏、缺乏责任心，但他们更愿意让事情自然地发展而不加以控制和约束，很快适应不同的境遇，并灵活地诠释规则。练习1-4：请判断每个形容词是属于高尽责性的表现，还是低尽责性的表现，并在对应的表格中“√”。高尽责性低尽责性自由轻率可靠古板谨慎创新散漫尽职思维开阔未雨绸缪放荡不羁
第三节 产品组合，从战术到战略
稍有经营年限的经销商都知道代理的产品品类必须要考虑产品的组合搭配。什么产品是赚钱的，什么产品是带流量的，什么产品是提升门店形象的，什么产品是和竞争对手拼价格的。即使是刚入行的经销商，也聆听过行业前辈们关于“不会产品组合，赚的钱都在仓库里”的血泪教训。重要性都懂的一个道理，为什么在现实操作中，还是会有大部分经销商屡栽跟头呢？以我个人的经验，结合经销商的案例，在产品组合这件事上，经销商比较容易犯以下两类错误：一、观念上把产品组合的重要性看成是术，而不是道，从思想认识上没有把产品组合的必要性写进经销商经营的“基本法”中，赚快钱的思想要大过经营的思想。西安某商贸的胡总，操着一口正宗的广东普通话，不到二十岁就从潮汕来到西安打工、创业，进入建材行业较早。由于早年资金有限，人脉有限，从在门店里打工，到自己开店做老板，能够接触到的品牌也比较有局限性。但是早年是一个产品为王的时代，低端、低价的产品，尤其是在四五线城市的县乡非常有市场。胡总正是借着这股东风，赚到了人生第一桶金。正因为钱来得容易，人就容易放松警惕。作为有东方犹太人之称的潮汕人，胡总当然知道自身产品组合的天然缺陷——低价跑量产品占到整体销量的60%以上，但总觉得还不到壮士断腕的时候。人不遇到危机就很难改变，更何况还是在过好日子的时候。2012年以后，经济进入新常态，消费升级的趋势在四五级城市也开始抬头。低端产品的市场容量一下子就受到了挤压。做了二三十年的经销商，胡总第一次失眠了。在一次某品牌的新品招商会上，胡总泪洒当场：这个圈子里的人都知道我是做低价货的。但是今天我为什么要来做品牌呢？就是因为跟了我二十多年销售网点的老伙计们都开始跟我说：胡总，非常感谢你这么多年来对我的照顾，但是和您合作完这个月，下个月我就不再进货了。低价品现在越来越难卖了，消费者都开始问品牌，我这个店也要转型了。您以后要是开始做品牌了，我一定再跟着您继续做。听完这话，我一个月没有睡好觉。没有低价品，就没有我今天！还卖低价品，我就没有明天！我经常给经销商说这样一句话：产品是经销商的立业之基，产品组合是这块基石的粘黏剂。只有产品，没有组合，这块基石是一堆散石；只顾组合，不选产品，这块基石也经不起长期的风侵雨蚀。二、行动上产品组合作为组织的一种策略，最怕的是什么？就是这个策略只是老板一个人的策略。就老板整天惦记着要多卖利润品，少卖炮灰品，而门店销售人员还是抱着那套什么好卖卖什么，什么跑量卖什么的心态。什么是老板一个人的策略？你问员工三个问题，基本就知道所谓的产品组合，是不是老板一个人的策略。——“你们老板有没有让你们多卖高端的产品啊？”——“有啊！”这声音回答得清脆且悦耳。——“你是提成收入高啊，还是固定工资高？”——“我们提成很少！”声音恢复正常。——“提成是按销售总量算呀，还是分品类计啊？”——“当然按总量提。”声音低八度。经销商嘴里念着产品组合，心里盘算着产品利润，手里控制着进货权限，而唯独在出货这个口子上信马由缰。我相信，对销售人员的打包考核，要么是怕麻烦，要么是怕员工反感，千般委屈经销商只能自己受，长期的抑郁也只能含着泪自我消化，受的是窝囊气，赚的是分分钱。现在经销商招人难，留人更难，管理上的缺陷变成了产品上的短板。退而求其次，能总量达标我也就谢天谢地了。这就像有些员工抱怨的，我卖货都卖得累坏了，你还跟我较这三米、五米的真，有意思吗？是啊，没意思。即使做产品组合，产品也分为两个矩阵，一类为必需品类，一类为战时品类。（一）必需品类必需品类包含利润品、流量品、补充品、形象品，合称为“流补利形”。这些产品类别就像开饭馆做生意，柴、米、油、盐、酱、醋、茶，一样都少不了。利润品：这个好理解，就是高毛利的产品。要么是某个品牌的高端产品，要么是某个国外品牌的系列产品。这些产品可能量不大，但是卖一个顶十个，开个张管三个月。现在不少洋品牌的高端橱柜就是走的这个路线，一套橱柜起价就是二十多万元，秒杀国内同行。流量品：这类产品利润稳定，而且属于大众化价位，受众人群的覆盖面较大，一般要占到经销商销售额的30%以上。补充品：补充品不能单独形成销售，一般是与店内的产品选择性地捆绑在一起，进行增值销售。比如加油站推销的“燃油宝”，一定是在你加完油以后才会向你推销，它是和车油的销售捆绑在一起的。当然，选择权还在消费者手上。形象品：就是为这个门店档次定位的品类，在某种程度上，与流量品有一定的重叠。如果流量品的主营品牌和形象品的定位相吻合，那么流量品和形象品就是同一个品牌。如果两者不相吻合，比如有些挂着新秀丽招牌的专卖店内，其他品牌的箱包其实是作为店内主推，而新秀丽的品牌价值主要作为形象投射。（二）战时品类还有一类产品矩阵称为战时品类，包含带费用的产品、战略级的品类、做炮灰用的产品。如果有最好，如果没有，也不必强求。因为这类产品都是资源消耗品类。带费用的产品：有些产品包括新品，是企业推广的重点，这些产品通常都带着费用下到市场，含着金钥匙出生。有单独的费用补贴、推广补贴，一般来说，企业如果实力够好，这些产品的市场投入都处于红利期，建议经销商跟进。战略级的品类：有一些产品是企业为了抢占未来市场地位培育的品类，这类产品可能市场定价偏高，消费者接受度低，产品的推广和培育期漫长。这类产品的跟进，就考验经销商的眼力和定力了。一般来说，战略级品类如果是经销商的核心品牌厂家推出的，建议经销商全力跟进。炮灰产品：顾名思义就是用来躺枪、蹚地雷用的产品。这类产品主要是针对竞争对手的优势产品进行打击，无利甚至亏损的产品。主要是用来打破主要竞争对手主要品类的市场优势。在市场操作中，炮灰品类和炮灰品牌多半是捆绑在一起的。湖南某商贸公司，经过二十多年的发展，如今已经是一个年销售额数亿元的商贸公司。这家商贸公司的产品线特别长，既有淡旺季明显的电风扇和取暖炉等产品组合，也有主次产品配套的灯具、开关、插座、电线、螺丝等；既有量少但是利高的封边条，也有微利但是跑量的节能灯；既握着两个跨行业的大品牌的省级分销权，又有众多小品牌做卫星品牌形成壁垒。产品多、品牌杂还不是这家商贸公司的特色，更为重要的是，对接手的每一个品牌和产品，商贸公司的彭总都能有自己清晰的盘算。在一次闲谈中，他给我分享了操盘T品牌的一段经历。T品牌是某大型家电集团的下辖品牌，该家电集团曾经也是在行业里呼风唤雨的角色。2000年后，集团开始走向多元化，以事业部、分公司的形式，进入不同的相关或非相关行业。其中进入照明行业后，2004年到达销量顶峰后开始走下坡路，整个市场冲货和乱价的情况非常严重。彭总在2006年接手该品牌在湖南的市场，凭着他在湖南市场的资源，高峰期能够给T品牌带来2000多万元的年销售额。彭总坦言，2000多万元的销售额对他而言是没有一分钱利润的，甚至还略有亏损。但是他想得很清楚，接手T品牌时，这个品牌已经开始走下坡路，而且市场基本处于无人管理状态。T品牌虽然在照明行业算不上数一数二的品牌，但是在家电行业的知名度曾经也是如日中天。接手T品牌，就是要借助T品牌知名度的溢价，采用低价渗透的手段，快速帮助公司完善湖南市场网点和渠道。虽然只有短短的三年操作时间，但是借助T品牌，彭总圆满实现了网点拓宽拓深的战略目标，3年时间在湖南新拓网点近160家，为手上的其他品牌的后期进入做好了渠道铺垫。我觉得彭总这个案例的价值，不是分享了产品定位、品牌定位的重要性。很多经销商都知道要给产品定位，给品牌定位，但是一旦涉及具体执行时，尤其是涉及持续亏损时，不少经销商在实际操作中，也许就变得并不那么坚决，会变得左右摇摆。导致的结果是，产品组合策略的效果大打折扣。最后，经销商反而怀疑，产品组合策略是不是只是花架子？战术的短视，会导致战略的虚无主义，这是很多经销商没有跳过去的坎。总结一下，实现产品组合的策略，要从观念和行动两个方面去落实。“流补利形”四个品类，是经销商必须完善的品类矩阵。带费用的品类、战略级的品类、炮灰型的产品可遇不可求，要擦亮眼睛识别。
第一章

经营理念与企业文化

美的创业40周年，真正发展起来还是在改革开放以后。美的的发展主要有4个阶段：第一个阶段是抓住了改革开放的机遇，放手去发展；第二个阶段是1992年实行的内部股份制改造和1993年企业上市，在治理结构和管理模式上取得了突破；第三个阶段是1997年积极推行内部体制改革，实行事业部制，可以说没有事业部制，美的就没有今天良好的发展局面；第四个阶段是产权改革，实现政企分开，优化了企业结构，使美的能更好地运转。
  
    
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