稍有经营年限的经销商都知道代理的产品品类必须要考虑产品的组合搭配。什么产品是赚钱的，什么产品是带流量的，什么产品是提升门店形象的，什么产品是和竞争对手拼价格的。即使是刚入行的经销商，也聆听过行业前辈们关于“不会产品组合，赚的钱都在仓库里”的血泪教训。

重要性都懂的一个道理，为什么在现实操作中，还是会有大部分经销商屡栽跟头呢？

以我个人的经验，结合经销商的案例，在产品组合这件事上，经销商比较容易犯以下两类错误：

一、观念上

把产品组合的重要性看成是术，而不是道，从思想认识上没有把产品组合的必要性写进经销商经营的“基本法”中，赚快钱的思想要大过经营的思想。

西安某商贸的胡总，操着一口正宗的广东普通话，不到二十岁就从潮汕来到西安打工、创业，进入建材行业较早。由于早年资金有限，人脉有限，从在门店里打工，到自己开店做老板，能够接触到的品牌也比较有局限性。但是早年是一个产品为王的时代，低端、低价的产品，尤其是在四五线城市的县乡非常有市场。胡总正是借着这股东风，赚到了人生第一桶金。

正因为钱来得容易，人就容易放松警惕。作为有东方犹太人之称的潮汕人，胡总当然知道自身产品组合的天然缺陷——低价跑量产品占到整体销量的60%以上，但总觉得还不到壮士断腕的时候。人不遇到危机就很难改变，更何况还是在过好日子的时候。

2012年以后，经济进入新常态，消费升级的趋势在四五级城市也开始抬头。低端产品的市场容量一下子就受到了挤压。做了二三十年的经销商，胡总第一次失眠了。在一次某品牌的新品招商会上，胡总泪洒当场：

这个圈子里的人都知道我是做低价货的。但是今天我为什么要来做品牌呢？就是因为跟了我二十多年销售网点的老伙计们都开始跟我说：胡总，非常感谢你这么多年来对我的照顾，但是和您合作完这个月，下个月我就不再进货了。低价品现在越来越难卖了，消费者都开始问品牌，我这个店也要转型了。您以后要是开始做品牌了，我一定再跟着您继续做。听完这话，我一个月没有睡好觉。

没有低价品，就没有我今天！还卖低价品，我就没有明天！

我经常给经销商说这样一句话：产品是经销商的立业之基，产品组合是这块基石的粘黏剂。只有产品，没有组合，这块基石是一堆散石；只顾组合，不选产品，这块基石也经不起长期的风侵雨蚀。

二、行动上

产品组合作为组织的一种策略，最怕的是什么？就是这个策略只是老板一个人的策略。就老板整天惦记着要多卖利润品，少卖炮灰品，而门店销售人员还是抱着那套什么好卖卖什么，什么跑量卖什么的心态。

什么是老板一个人的策略？你问员工三个问题，基本就知道所谓的产品组合，是不是老板一个人的策略。

——“你们老板有没有让你们多卖高端的产品啊？”

——“有啊！”这声音回答得清脆且悦耳。

——“你是提成收入高啊，还是固定工资高？”

——“我们提成很少！”声音恢复正常。

——“提成是按销售总量算呀，还是分品类计啊？”

——“当然按总量提。”声音低八度。

经销商嘴里念着产品组合，心里盘算着产品利润，手里控制着进货权限，而唯独在出货这个口子上信马由缰。我相信，对销售人员的打包考核，要么是怕麻烦，要么是怕员工反感，千般委屈经销商只能自己受，长期的抑郁也只能含着泪自我消化，受的是窝囊气，赚的是分分钱。现在经销商招人难，留人更难，管理上的缺陷变成了产品上的短板。退而求其次，能总量达标我也就谢天谢地了。

这就像有些员工抱怨的，我卖货都卖得累坏了，你还跟我较这三米、五米的真，有意思吗？

是啊，没意思。

即使做产品组合，产品也分为两个矩阵，一类为必需品类，一类为战时品类。

（一）必需品类

必需品类包含利润品、流量品、补充品、形象品，合称为“流补利形”。这些产品类别就像开饭馆做生意，柴、米、油、盐、酱、醋、茶，一样都少不了。

利润品：这个好理解，就是高毛利的产品。要么是某个品牌的高端产品，要么是某个国外品牌的系列产品。这些产品可能量不大，但是卖一个顶十个，开个张管三个月。现在不少洋品牌的高端橱柜就是走的这个路线，一套橱柜起价就是二十多万元，秒杀国内同行。

流量品：这类产品利润稳定，而且属于大众化价位，受众人群的覆盖面较大，一般要占到经销商销售额的30%以上。

补充品：补充品不能单独形成销售，一般是与店内的产品选择性地捆绑在一起，进行增值销售。比如加油站推销的“燃油宝”，一定是在你加完油以后才会向你推销，它是和车油的销售捆绑在一起的。当然，选择权还在消费者手上。

形象品：就是为这个门店档次定位的品类，在某种程度上，与流量品有一定的重叠。如果流量品的主营品牌和形象品的定位相吻合，那么流量品和形象品就是同一个品牌。如果两者不相吻合，比如有些挂着新秀丽招牌的专卖店内，其他品牌的箱包其实是作为店内主推，而新秀丽的品牌价值主要作为形象投射。

（二）战时品类

还有一类产品矩阵称为战时品类，包含带费用的产品、战略级的品类、做炮灰用的产品。如果有最好，如果没有，也不必强求。因为这类产品都是资源消耗品类。

带费用的产品：有些产品包括新品，是企业推广的重点，这些产品通常都带着费用下到市场，含着金钥匙出生。有单独的费用补贴、推广补贴，一般来说，企业如果实力够好，这些产品的市场投入都处于红利期，建议经销商跟进。

战略级的品类：有一些产品是企业为了抢占未来市场地位培育的品类，这类产品可能市场定价偏高，消费者接受度低，产品的推广和培育期漫长。这类产品的跟进，就考验经销商的眼力和定力了。一般来说，战略级品类如果是经销商的核心品牌厂家推出的，建议经销商全力跟进。

炮灰产品：顾名思义就是用来躺枪、蹚地雷用的产品。这类产品主要是针对竞争对手的优势产品进行打击，无利甚至亏损的产品。主要是用来打破主要竞争对手主要品类的市场优势。

在市场操作中，炮灰品类和炮灰品牌多半是捆绑在一起的。

湖南某商贸公司，经过二十多年的发展，如今已经是一个年销售额数亿元的商贸公司。这家商贸公司的产品线特别长，既有淡旺季明显的电风扇和取暖炉等产品组合，也有主次产品配套的灯具、开关、插座、电线、螺丝等；既有量少但是利高的封边条，也有微利但是跑量的节能灯；既握着两个跨行业的大品牌的省级分销权，又有众多小品牌做卫星品牌形成壁垒。

产品多、品牌杂还不是这家商贸公司的特色，更为重要的是，对接手的每一个品牌和产品，商贸公司的彭总都能有自己清晰的盘算。

在一次闲谈中，他给我分享了操盘T品牌的一段经历。

T品牌是某大型家电集团的下辖品牌，该家电集团曾经也是在行业里呼风唤雨的角色。2000年后，集团开始走向多元化，以事业部、分公司的形式，进入不同的相关或非相关行业。其中进入照明行业后，2004年到达销量顶峰后开始走下坡路，整个市场冲货和乱价的情况非常严重。彭总在2006年接手该品牌在湖南的市场，凭着他在湖南市场的资源，高峰期能够给T品牌带来2000多万元的年销售额。

彭总坦言，2000多万元的销售额对他而言是没有一分钱利润的，甚至还略有亏损。但是他想得很清楚，接手T品牌时，这个品牌已经开始走下坡路，而且市场基本处于无人管理状态。T品牌虽然在照明行业算不上数一数二的品牌，但是在家电行业的知名度曾经也是如日中天。接手T品牌，就是要借助T品牌知名度的溢价，采用低价渗透的手段，快速帮助公司完善湖南市场网点和渠道。

虽然只有短短的三年操作时间，但是借助T品牌，彭总圆满实现了网点拓宽拓深的战略目标，3年时间在湖南新拓网点近160家，为手上的其他品牌的后期进入做好了渠道铺垫。

我觉得彭总这个案例的价值，不是分享了产品定位、品牌定位的重要性。很多经销商都知道要给产品定位，给品牌定位，但是一旦涉及具体执行时，尤其是涉及持续亏损时，不少经销商在实际操作中，也许就变得并不那么坚决，会变得左右摇摆。导致的结果是，产品组合策略的效果大打折扣。最后，经销商反而怀疑，产品组合策略是不是只是花架子？

战术的短视，会导致战略的虚无主义，这是很多经销商没有跳过去的坎。

总结一下，实现产品组合的策略，要从观念和行动两个方面去落实。“流补利形”四个品类，是经销商必须完善的品类矩阵。带费用的品类、战略级的品类、炮灰型的产品可遇不可求，要擦亮眼睛识别。