热门：快消品零售营销老板
四、培训需求的来源
在进一步深入探讨培训需求的来源之前，有必要先了解企业组织中的两种学习模型。第一种是单环学习是指通过一般的学习，寻求行为和结果之间的匹配，以保证组织的正常运转。从本质上讲，单环学习可以维持组织的正常行为，但不能取得改进效果。第二种是双环学习是指进一步追问组织行为的前提是否恰当，通过克服“习惯性防卫”造成的认知障碍，谋求从行为的前提变量(即行为的前提假设)上取得根本性改善。双环学习是不同层次的问题解决逻辑。对行动背后的想法加以检视，反思我们看问题的心智模式，进而才能采取真正有效的行动。当发现错误时，其改正方法包括对组织目标、政策和常规程序的修改。双环学习向组织中根深蒂固的观念规范提出质疑挑战，有利于人们提出与以往不同的问题解决办法，并获得巨大的飞跃。如果说，单环学习强调的是对现状的“认知”，那么双环学习就是强调对造成现状原因的“反思”，而且是从自身出发的反思。之所以有这样两种学习模型，主要是因为职业培训的内容来源于三个方面的驱动：战略驱动、业务驱动和员工能力驱动。基于战略驱动的培训，是因为企业战略转移对组织能力提出了新要求，需要对员工进行新的培训以满足新的战略要求；基于业务驱动的培训，是企业在业务开展过程中遇到了问题或阻力，需要通过培训来促进相关问题的解决，消除业务开展的阻力；而基于员工能力驱动的培训，即员工能力满足不了岗位的要求，通过培训使员工能够胜任其岗位。在企业组织的培训实践中，上述三种需求都有，只是因发展阶段不同而比重不同而已。在以上三类培训需求中，最常见又最容易解决的是基于员工能力驱动的培训。这类培训有一个基本的假设，就是组织的战略、策略、制度、流程、文化和价值观都是完美的，只是员工的能力达不到岗位的要求，只需通过培训使员工能力达到岗位要求就可以了。这类培训中学员学习的内容也是组织多年积累的确定性的知识和技能，多属于组织多年积累下来的基础性的知识，培训内容完全可以像院校的教科书一样固定下来。因为组织的根基不动，只有一个学习环路，阿基里斯称其为单环学习。比如公司的新员工训练营、员工晋级及职业技能认定类的培训，都属于此类。而来自于战略驱动和业务驱动的培训，则完全不同于员工能力驱动的培训。比如，企业战略转移往往需要管理层先换脑筋，随之会引发战略策略、制度流程、文化价值观等一系列的变化。业务过程遇到问题，既有可能是操作层面的问题，也有可能是业务策略层面的问题。这两类培训都有可能涉及组织“上层建筑”的变化，阿基里斯称其为双环学习。双环学习的内容通常是那些只有问题，没有答案的病构问题，学习过程中更需要集思广益、群策群力，汇集群众的智慧，寻找大家都认同的解决方案。双环学习是创新型学习和认知性学习，与单环学习相比更适用于动态环境中的企业组织、对组织的价值更大。与此同时，作为培训师，除了要深入关切上述来自企业组织内部的培训需求来源之外，值得特别注意的还有互联网，尤其是移动互联网的迅猛发展，因为其已深入影响了原有社会生活生态的底层架构。虽然作者并没有能力对这种影响的深度和广度做出更加详尽的分析和预测，但是至少可以预见的是，即便传统意义上的企业组织形式会在相当长的时期内继续存续下去，也同样会有更多以“连接”为特征的，内部纵向松散而外部横向紧密合作的各种组织形式出现。这必然为具体的每一个职业人提供了更多的机会和可能，由此触发的学习需求也将是未来影响培训，尤其是培训内容的重要因素。为此，培训需求的来源概括起来可以分为以下两个层面：一是基于过去和当下的。包括：员工的抱怨、客户的抱怨、工作质量与效率低下、经常性的失误、超出现有技能的项目、员工的大量换血、员工矛盾和利益冲突、新设备/操作系统。二是基于当下和未来的。包括：当下及未来的社会（比如政治的、经济的、行业的等）环境、企业发展愿景与战略、企业经营思路及其策略、企业运营管理流程、岗位素质与技能要求、员工职业生涯发展等。
一、退换货管理
包括退货，换货，破损，滞销产品的处理。随着“两票制”的政策在全国范围内的落地，对于许多药企而言，改变了以往的销售管理模式，尤其对于做招商的药企而言，以往都是药企不处理退换货，也就是所有从药企发出去的药品，药企都是不接受任何形式的退货，除非有质量原因引起的退货药企才给处理。对于药企的销售人员，不论是招商人员，还是专业的商务人员，在面临经销商提出的退换货要求的时候手足无措，因为许多药企没有明确如何处理类似事情。那么，在“两票制”以后，药企以往的这种处理退换货的方式就需要做相应的调整。不妨给出一些建议：第一，为了加快退换货的处理速度，药企可以要求经销商在规定时间内的退货和换货同意处理，比如因物流原因造成的破损应当由物流公司承担，医院或者其他市场原因造成的退货，规定在三个月内允许调换，由药厂承担责任。第二，超过规定时间的退货，则相应的销售人员应当按照不同的比例承担一定的处罚，比如目标医院的退货，则应当由医药代表承担相应的责任，药店的责任则应当由KA的销售代表承担，根据不同的客户类型区分相对应的责任人。本人觉得对于销售人员的责任应当不超过货值的20%为宜，少了药企承担的责任太大，销售人员不会引起重视，多了则影响销售人员的收入和工作积极性，本来不是销售人员主观的责任，主要是市场中其他原因导致的，通过承担一定的处罚责任可以让销售人员督促各销售环节加快退换货的处理速度。第三，对于近效期半年内的产品，药厂可以拒绝承担退换货的责任，由医药公司自己承担，一般经销商在物流出库时候都是先进先出原则，但是也不排除管理不善的情况，通过该情况可以督促经销商和销售人员定期关注库存情况，及时处理，责任明确，权力清楚。这里提到的退货，换货，包括破损，因为对于针剂而言，容易在物流运输过程中造成破损，对于胶囊和片剂类的药品则容易出现挤压，由于GSP管理的需要，挤压的药品不允许销售，再者患者也不愿意接受，所以造成退货的原因大多数是破损和挤压。对于换货而言，不同公司应当有相应的制度，有的公司是对于退货的药品进行原产品换货，有的公司是在财务对账中直接核减账务，其本质没有太大差异，仅仅是处理方式的不同而已。针对退货和换货，药企需要制定相应的管理制度，随着该类事件发生的频率增加，给转型期的销售人员，尤其是商务人员给予了很大的困惑。既然是商务人员所发的货，应当承担相应的责任，但是不能和以前一样全部由商务人员承担，企业应当主动的考虑到市场需要和商务人员的困难。前面提到的铺货，在广覆盖的过程中，如果出现了退货怎么处理？也就是出现了滞销怎么办？由于处方药的特殊性，药品的需求是由患者和医生决定的，因此存在着某个产品铺货铺下去以后没有产生销售的情况。那么，在铺货之前，就需要和相关的经销商或者连锁药店签好协议，明确滞销的处理，一般情况下，建议三个月不动销的处方药由连锁内部进行优先调换到动销情况好的门店，如果真出现了滞销需要退货的情况，药厂则要接受该情况。在销售人员具体的工作过程中，及时督促相关客户尽早处理，及时调换到销售情况良好的终端，避免出现不必要的误会，甚至产品临近效期才处理的情况。
第二节股权布局失衡的“2壮士”
案例：雷士照明的股权“剧”雷士照明创建于1998年，创始人是三位同学：吴长江、胡永宏、杜刚，2010年在香港联交所上市。雷士照明的股东之争，称得上是史上最经典的一幕剧。第一次大战，创始人之间相互罢免。胡永宏、杜刚联合罢免吴长江，因为供应商和中高层的一致反对而失败。最终吴长江反扑，轰走了胡永宏、杜刚，代价是付出了1.6亿元买断股份，并导致公司资金链接近断裂。如表3-4所示。表3-4雷士照明股东间的第一次大战不断融资导致投资人控制董事会，为再次被罢免埋下伏笔，如表3-5所示。表3-5不断融资导致失去控制权吴长江转让股份，德赛润达入局成为第一大股东，持股27.1%；吴长江第二次、第三次被罢免，最终悲惨入狱，被判14年。如表3-6所示。表3-6德赛润达入局成为第一大股东以下是雷士照明在香港联交所的几份公告，让读者更能真切地体验到这个“剧”。公告中加黑字体和下划线为笔者标注。1.2014年4月28日雷士照明公告：股东间拟议股权转让（德赛润达成为第一大股东，王东雷入局）雷士照明控股有限公司股东间拟议股权转让于本公告日，本公司董事会（「董事会」）获悉，于二零一四年四月二十日，本集团的创始人及本公司的执行董事吴长江先生（「吴先生」）及其全资附属公司NVCInc.，与德豪润达国际（香港）有限公司（「德豪润达香港」）签订了股份转让协议。德豪润达香港为广东德豪润达电气股份有限公司（「德豪润达」）的全资子公司。德豪润达为一家于中国成立并在深圳证券交易所上市的公司（股份代码为002005），其亦为本公司的主要股东（定义见上市规则）。根据股份转让协议，NVCInc.将把其持有的本公司214,508,000股股份转让给德豪润达香港，约占本公司已发行股本的6.86%（「股份转让」）。该等股份转让仍需提交德豪润达股东大会批准。紧接股份转让完成后，吴先生将（直接并间接通过NVCInc.）持有本公司79,308,992股股份，约占本公司已发行股本的2.54%，而德豪润达香港将持有本公司847,809,000股股份，约占本公司已发行股本的27.10%，并继续为本公司的一名主要股东且为本公司单一最大股东。董事会将在收到股份转让完成的通知后适时地发布进一步公告。承董事会命雷士照明控股有限公司王冬雷董事长中国香港，二零一四年四月二十八日2.2014年8月8日雷士照明公告：（I）建议罢免执行董事，以及罢免首席执行官吴长江及高管；（II）任命执行董事；（III）成立紧急事务处理委员会（I）建议罢免执行董事，以及罢免首席执行官及高管（II）任命执行董事（III）成立紧急事务处理委员会（I）建议罢免执行董事，以及罢免首席执行官及高管本公司董事会（「董事会」）宣布其已通过决议罢免吴长江先生的本公司首席执行官的职务，同时任命王冬雷先生担任本公司临时首席执行官……最近进展：本公司最近获悉吴长江先生的若干不当行为，使人质疑其是否有能力作为适当及妥善人士继续履行其作为本公司执行董事的职责。特别是吴长江先生最近告知董事会的多数成员，其于二零一二年代表本公司的附属公司惠州雷士光电科技有限公司与山东雷士照明发展有限公司、重庆恩维西实业有限公司和中山圣地爱司照明有限责任公司（合称「三家公司」）各签署一份许可协议。吴先生称该等许可协议授予三家公司使用雷士品牌权利，为期20年（「所谓许可协议」）。……此外，董事会的多数成员亦获悉关于吴长勇先生、穆宇先生和王明华先生的不当行为。因此，董事会的多数成员认为由吴长江先生继续担任本公司的执行董事以及首席执行官及由吴长勇先生、穆宇先生和王明华先生继续担任本公司副总裁职务将有悖于本公司及其股东的最大利益。……（II）任命执行董事董事会欣然宣布委任现任非执行董事肖宇先生为本公司执行董事，委任熊杰先生为本公司执行董事。承董事会命雷士照明控股有限公司王冬雷董事长中国香港，二零一四年八月八日3.2014年8月12日雷士照明公告：建议罢免董事吴长江及临时股东大会通告建议罢免董事及临时股东大会通告（1）绪言本通函旨在向股东提供将于临时股东大会提呈之普通决议案之资料，以批准罢免吴长江先生的董事职务及其在本公司任何董事会下属委员会的职务。董事会函件（2）建议罢免董事章程细则第83(5)款规定，股东可于根据本章程细则召开及举行的任何股东大会上，在任何董事任期届满前随时以普通决议案将其罢免，即使与本章程细则或本公司与有关董事订立的任何协议有所抵触。如本公司在日期为2014年8月8日的公告中所述，本公司最近获悉吴长江先生的若干不当行为，使人质疑其是否有能力作为适当及妥善人士继续履行其作为本公司执行董事的职责。特别是吴长江先生最近告知董事会的多数成员，其于2012年代表本公司的附属公司惠州雷士光电科技有限公司与下述三家公司，即山东雷士照明发展有限公司、重庆恩维西实业有限公司及中山圣地爱司照明有限责任公司各签署一份许可协议。然而，董事会的多数成员之前不知悉该等授予三家公司使用雷士品牌权利（为期20年）的所谓许可协议的存在，董事会亦未批准、授权或追认任何该等所谓许可协议的签署。因此，董事会的多数成员认为由吴长江先生继续担任董事将有悖于本公司及股东的最佳利益，故根据章程细则的规定在临时股东大会上提呈普通决议案以罢免吴长江先生的董事职务及其在本公司任何董事会下属委员会的职务。本公司正采取行动澄清前文提及的不当行为的细节和其潜在影响。如果有进一步相关重要消息出现，本公司将另行公告。（3）临时股东大会及委任代表安排……（4）推荐建议……代表董事会董事长王冬雷谨启中国香港，2014年8月13日4.2014年8月27日雷士照明公告：委任替任董事。王东雷获得两三位董事的投票代理权，牢牢控制董事会委任替任董事本公告根据香港联合交易所有限公司证券上市规则（「上市规则」）第13.51条发出。雷士照明控股有限公司（「本公司」）董事会（「董事会」）宣布，王冬雷先生（「王先生」），本公司的一名非执行董事、董事长以及本公司临时首席执行官，分别被本公司的一名执行董事王冬明先生、本公司的一名非执行董事朱海先生，以及本公司的一名独立非执行董事李港卫先生（合称为「任命董事」）委任为其各自的替任董事，任期为二零一四年八月二十二日一天，以代表其出席于二零一四年八月二十二日举行的本公司董事会会议并于会上投票。该项委任已于二零一四年八月二十二日本公司董事会会议结束时届满。承董事会命雷士照明控股有限公司王冬雷董事长中国香港，二零一四年八月二十七日抛开吴长江犯罪不谈，雷士照明的股权剧，根本原因就是创始人失去控制权、股本不和。案例：当当网股权之争“夫妻斗”当当网的老板李国庆和太太俞渝，一位是北大高材生，一位是华尔街精英，我们来梳理一下两位的股权之争是如何从“厨房”斗到“大街”。1.当当网的前世今生①1999年设立，融资620万美元；1996年刘强东以24万元创办京东；1999年马云以50万元创办阿里巴巴。②2010年当当网上市，为“中国电商第一股”；2014年阿里巴巴、京东上市。③2014年年底，李国庆退出当当网，开辟新当当。④2016年9月，当当网私有化退市，两人股份平分秋色。⑤2017年两人各拿出40%股份给儿子，俞渝代持李国庆转让儿子的股份。⑥2019年2月，当当网发出内部“备忘录”，李国庆不再担任当当网任何职务，被迫离开一手创建的当当网，如图3-1所示。图3-1李国庆不再担任当当网任何职务⑦2019年2月，李国庆创办“早晚读书”。⑧2020年4月7日，李国庆以当当网股东会决议形式，自称为董事长兼总经理，如图3-2所示。图3-2李国庆以当当网股东会决议形式自称为董事长兼总经理2.当当网股权布局的演化（依据公开材料推演）图3-3当当网2010年上市股权结构图3-4当当网2016年9月私有化后股权结构图3-5李国庆和俞渝各拿40%给儿子后的股权结构图3-6儿子的股权由妈妈俞渝代持后的股权结构股权结构必然是动态变化的，如果不能从动态变化中洞察对企业的影响，大则影响企业的生死存亡，小则影响创始人的去留。
一、跨国并购的动因
企业进行跨国并购的动因是多种多样的，由外部的国际、国内宏观经济因素及内部的企业自身发展的因素两个方面。第一，国内经济转型升级，使得企业必须寻求跨并购的机会。近年来，我国经历了高速发展之后，进入了大“L”形的阶段，从宏观层面看，中国经济急需要转型升级，由劳动密集型向知识和技术驱动型转变；从微观来看，随着原材料和劳动力成本的不断上升，企业之间的竞争日益激烈，使得国内企业把目光转向海外广阔的市场空间。尤其是具有技术、品牌、国际渠道的海外公司将成国内企业跨国并购的重点。第二，“一带一路”战略助推了中国企业的跨国并购。随着我国“一带一路”战略的快速推进，为“一带一路”沿线国家带来发展机遇的同时，也为我国企业走出去铺就了通路。当前海外投资的重心正从欧美发达国家和地区向东欧、中亚、非洲等发展中国家和地区转移，高铁、电力、通信等成为投资和并购的重点。第三，欧美发达国家经济萎缩也为我国企业跨国并购创造了机遇。欧洲发达国家先进技术、优秀的人才、科学的管理方式等，对我国企业来说是非常有吸引力的。2008年全球金融危机爆发以来，世界经济复苏缓慢，使得欧美等发达国家和地区的许多优秀企业资金趋于紧张、增速趋缓，有些甚至开始出现亏损、面临倒闭，这恰恰有利我国企业以较低的成本并购发达国家的先进技术、研发能力、国际品牌、国际市场渠道等。第四，从我国企业自身来看，主要是对国际先进技术、高端人才、市场渠道、国际品牌等资源的获取，加快自身的转型升级。
（三）客户思维
以客户为中心，以实现客户价值为使命，从客户的需求出发考虑企业的战略决策、研发生产、服务销售等环节的一种思维方式。每个白酒销售人员都要站在客户的角度思考问题，帮助他们做需要做的事情，这样客户才能信任我们。以客户为中心的思维模式；比客户更加熟悉客户的业务知识；对白酒营销本质的认知，优秀的业务员首先是一个知者，其次才是智者；学习和掌握系统的销售方法论，而不仅仅是靠自己的经验摸索；掌握策略销售，学会用结构化的方法分析项目。客户思维模式中的雨伞效应：客户之所以把你高高举起，是因为你可以为他们遮风挡雨！想客户做得到、想不到的事；做客户做不到、想得到的事；想和做客户想不到又做不到的事。


13.​ 窜货怎么处理

情景再现：你去老客户那里做指导培训，走过一圈市场后，你发现客户的价格定的偏低，在和客户交流时，客户莫名其妙问你：公司对窜货怎么管理，有什么政策。情景分析：1、窜货，分主动和被动，主动是看到别人的市场红红火火，自己眼红；被动，则是被销售任务压迫，为拿到返利，铤而走险；2、不管哪种窜货，都是不对的，会造成市场的价格混乱，彼此之间相互报复；3、客户询问你窜货问题，很可能是试探。解决要点：1、对窜货者，一定要严厉打击，并公开处理，让他曝光；2、发现窜货的根苗，要及时提醒，防患于未然；3、给经销商普及做终端的重要性，掌控终端，不仅可以提升利润，还可以避免窜货。异议解答：1、老兄，看来你对合同都没有仔细看啊，我们对窜货方，年度内，首次发现，公开警告；第二次，按窜货金额，扣除奖励；第三次，按双倍扣除奖励，并解约。你不会是想窜货吧，如果真这样，别说我，就是我们的老大都帮不了你的；2、我们合作这么久了，你也知道，我们公司不压货，奖励标准大家也一样，而且，我们也建议大家采取我们的“五级定价”模式，获取合理的利润，只要正常操作，大家没有窜货的必要，毕竟无利可图嘛；如果非要窜货，我们就按约定的，警告、扣款、解约，你可别有这个心思；3、某总，你不会是看人家旁边王总的利润丰厚，就动歪心思吧？如果是这样，我建议你打住！否则，得不偿失。你这里的问题是，出货价定低了，虽然这样对销量提升有帮助，但也降低了你的利润，你看这样，我帮你出份调价函，你发到各个终端，争取把价格调起来，这样，对谁都好；4、某总，你的市场，你觉得会有人能窜货过来吗？不能，是吧。因为你做的都是终端，这些终端，你自己都是掘地三尺才找到的，别人窜货，连地头都找不到，怎么窜货过来。当然，我们也不要掉以轻心，一个是继续按照我们的“促销三连环”做市场，再一个是对客户用“三级营销”方式，我们一起搞定大客户，你的销量不就有保证了。应对雷区：1、我们对窜货是严格打击的，谁也不例外，包括你。给客户提醒，但不要恐吓；2、合同条款上写着呢，你自己看。别让经销商看了，还是讲个他听更快捷；3、窜货是偷偷干的，历来都是“民不报，官不纠”。你这是鼓励客户悄悄的来，打枪的不要。有突击队支持吗情景再现：你为经销商详细介绍了推广方案，说要找几个协销，配合经销商做市场，客户听了方案，觉得可行，问你：我看有的公司提供协销支持，还有的派市场突击队来给经销商开发终端，你们公司提供吗？情景分析：1、有的公司为坚定经销商的信心，会安排协销，或市场突击队为客户开发市场，费用由厂家提供；2、在销售上，一般是谁谈的客户，就和谁亲近，容易维护沟通，换了人，很多客户不认；3、经销商喜欢用协销，毕竟不用他支付费用。解决要点：1、经销商要学会做终端，不能依赖厂家或协销；2、终端开发成功，不代表一劳永逸，还需要日常的维护；3、厂家提供的突击队、协销，都是临时的，公司要发展，必须要有自己的销售队伍。异议解答：1、做市场确实需要协销，尤其是您这里，就夫妻两人打理生意，不过，我们公司没有专门的协销队伍，哪里搞活动，就由当地经销商来招募。很好招募的，比如去技校、大学，或者在58同城上发布信息，费用也不贵，小城市一天80，大城市，150也够了，到位后，我给他们做培训讲解；2、想问个事：您是做销售出身的，公司的很多客户是你谈的，你分给员工管理服务后，销量多了还是少了，客户丢了还是增加了？不是自己谈的客户，总隔着一层，做着做着就丢了。市场突击队更是如此，风一样来，风一样的去，甚至语言不通，开发效果很差的。你看，以前壳牌，还有国内的某航、某昊都搞过，为什么现在不这样做了？就是效果微乎其微，与其浪费，不如把这些钱，投到市场上；3、刚才我们谈的推广方案，是针对20来家终端参与拟定的，一个协销，能负责5-6个终端，请4个人就可以了，一天100，一星期下来，就是2800，却能卖三四百件货，这点钱，相对赚的利润来说，就是毛毛雨了；4、突击队我们也尝试过，发现有个问题，就是突击队都有厂家的支持，比如送的东西，给的力度，是经销商给不了的，虽然终端进货了，但后续跟踪，没办法达到，很多客户就丢了。再说，突击队，就是来突击的，不能指望他们做市场。就像军队一样，尖刀班、尖刀连不是常态，还要靠正规军来攻城略地，我们经销商，要自己学会做市场。应对雷区：1、协销要你自己请，我们没有。拒绝或否认的话，一定要先说原因，再说结论；2、费用没多少，您自己解决。费用好说，可人怎么找，怎么培训，客户不一定知道；3、靠人不如靠己，还是培养自己的销售队伍吧。为什么，能否给个理由先。
第十三章新组织协同为业务增值
这里的新组织广义上是业务型HR部门，狭义上是BP、CoE和SSC这支柱，或者市场叫HR三驾马车的组织模式。配合机制探讨的是一套如何让HR部门作为一个整体ONEHR的协同作战机制来跟业务合作，并加速组织成长和业务目标的达成，借此反转HR在业务心目中的位置。打铁还要自身硬，为了实现业务型的ONEHR，HR团队需要有四个协同：认知、战略、组织到运营的协同。只有实现这四个层次的协同，才有可能建立真正完整统一的团队，一支有格局、能征善战的队伍，才能真正融入业务和管理团队，成为CEO离不开的左膀右臂。如图13-1所示。图13-1四个协同
7.6.4并购财务尽职调查如何发现隐性债务
发现隐性债务是避免财物黑洞的直接方法，也是财务尽职调查的目的之一。或然负债会导致目标公司现时或将来的义务履行，从而导致支付或损失。对于现时义务，目标公司需要进行合理估价和计提，这会影响到其资产净值，进而影响并购价格；而隐性债务所可能造成的公司财务损失和赔偿责任，则需要进行风险量化评估，其中需要目标公司承继的要相应调节交易价款。尽职调查发现隐性债务通常包括如下方式：（1）在债权中发现负债。目标公司的主要债务人是否对目标公司债权存在特别约定、是否附有条件、是否存在目标公司违约行为。（2）抽屉协议。目标公司是否存在没有公开披露、没有记载在财务账目中的或然负债、担保、没有被登记的抵押。（3）合并和分立债务。是否存在一定周期的连带责任，其延续期限是否届满或延长等。（4）并购负债。是否存在与并购有关的负债。（5）其他承诺和周期性支出。是否存在以周期性支付为形式的大额支出，包括但不限于长期购买合同、租赁合约、工程款、应付货款、维修和保养费用、大股东借款等。（6）记载于财务账目的大宗其他应付和其他应收款项。该部分债务往往与财务不规范或在正常的财务科目中无法记载而采用的权宜之计相关，细查之下往往会有意外发现。此一节除调取相关文件外，还应特别关注评估或审计等财务报告中的财务报表与附注部分对此的特别说明。（7）未经披露的税务偷漏税、行政罚款、诉讼或仲裁等。
　　五、外在的超越与内在的超越——中西宗教观的歧异与会通
康德曾经把人类的哲学探索划分为三大问题：(1)我可以认识什么?(2)我应该做什么?(3)我能够希望什么?如果说第一个问题属于科学的认识问题，第二个问题属于伦理的道德问题的话，那么第三个问题则属于作为人类的最高企盼的宗教信仰问题。而中西哲学的差异同样也反映在宗教信仰领域。若对该差异进行判析的话，借用海外新儒家的术语，其即所谓的外在超越性与内在超越性的差异。
3.1.1场景概念随时代发展不断演变
从历史沿革看，场景来源于戏剧表演，在管理领域应用起源于市场营销，随时代进程不断演变。数字时代的场景把时间和空间做了延伸和拓展，构建了人与人、人与物、物与物之间的泛在连接，如表3.1所示。表3.1“场景”在不同时代的演变时代概念变化工业时代场景被视为“在建筑物或房舍的有形界限内有组织的社会生活”和“受某种程度的知觉障碍限制的地方”。电子媒体的出现，突破了场景的地理、时间限制。物质场景延伸到“彼时彼地”“一对多”的信息场景。网络时代移动互联网的发展，带动场景内涵的变化，在线场景成为场景建设的主流，由大数据、移动设备、社交媒体、传感器、定位系统构成的“场景五力”可营造一种“在场感”。场景已不限于可感知的物理空间，更多地来源于网络空间、电子情境、虚拟现实相连接多维度信息流。数字时代由消费互联网进入产业互联网时代，场景的重点转变为数字场景，即场景从物理世界向数字世界的映射，数字场景能够全面解构场景中的业务、数据、应用和技术，通过数字化手段提升场景的价值效能。场景在产业界被广泛认可，场景化成为企业实现以用户为中心、获得可持续竞争优势的重要内容，且随着新一代信息技术与产业深度融合。
四、人才盘点：盘活人才队伍
人才盘点是企业根据当下和未来一段时间业务发展对人才数量和质量的需求，以人才标准为抓手，以人才评估结果为重要输入，对企业内员工进行分层分类扫描，进而确定整体人力资源状况的管理活动。人才盘点阶段，要实现人与人的对比区隔，实现人与组织需要的结合。需要根据当下和未来的业务场景需要，清晰的区分谁比谁更优秀，更合适，从而对员工进行“打标”，这一过程也实现了人与组织需要的结合。这种对比和结合产出的盘点结果，就完整描绘了企业整体人力资源的数量和质量现状，既是对“人才发展飞轮”模型之前所有步骤的结果总结，同时为后续针对性的开展工作提供了基本指引。例如谁应该被提拔任用，谁应该轮岗激活，谁应该培养提升等等就更加有的放矢。人才盘点是企业转换“人才动能”的关键手段，如今竞争白热化，企业业务上创新和变化的压力空前，往往发现人没能够及时跟上，常言道“冰冻三尺非一日之寒”，造成“无人可用”的一个非常重要的原因就是没有对以前的人才状况进行常态化的盘点，人才常盘常新，始终保持正确的人“在车上”。人才数量盘点通常是通过编制规划和管控的方式进行管理，更难的是对人才质量的盘点，根据不同的分类维度，质量盘点又有所不同。按照操作形式分类可以分为开门盘点和闭门盘点，顾名思义为公开和非公开，按照范围外延不同可以分为狭义盘点和广义盘点，广义的盘点将人才评估和后续的管理动作也包含在内，本书所讲的“人才盘点”指的是狭义的开门盘点，后续相关的实操和案例均围绕这个范围展开。人才盘点的三大关键产出：全方位人才地图、继任者人才地图和人才任用发展地图。全方位人才地图主要包含人才的基本档案信息、各类评估信息、流动信息和九宫格位置信息等，其中九宫格是普遍通行的呈现方式，通常以业绩和能力为横纵轴，根据评估结果的不同将人才区分为九类（如图2-14所示），不同的格子代表不同的“人才标签”。继任者人才地图主要是明确关键岗位的后备梯队储备情况，人才任用发展地图则清晰了标明了每一类群体，每一个人的未来内部任用和培养提升信息。图1-11腾讯人才盘点九宫格落位图
四、成交阶段的商务谈判策略
成交阶段是谈判双方的预期目标趋于接近并最终达成相当一致结果的过程，并就谈判涉及到的全部交易内容和交易条件以一定的书面格式记录下来，即签署合同或协议。至此，谈判可告结束，接下来只是双方如何履约的问题了。但是，即使到了这一阶段，签约未必就是顺理成章的事情，谈判进程仍可能因为各种主客观因素的影响而受到阻碍。这时，谈判双方还必须灵活地运用相应的谈判策略，以便有效地引导谈判行为顺利进行、健康发展。（一）场外交易策略场外交易策略是指当谈判进入成交阶段，双方将最后遗留的个别问题的分歧意见放下，东道主一方安排一些旅游、酒宴、娱乐项目，双方可以轻松自在地谈论双方感兴趣的话题，交流私人间的感情，增进个人间的友谊，以缓和谈判导致的紧张气氛、化解谈判桌上的矛盾，可适时巧妙地将话题引回到遗留问题上来，这时，双方往往会很大度地相互作出让步而最终达成协议。（二）先入为主策略先入为主策略是指以各种理由争取由本方起草合同文本，在其中安排有利于本方的措辞、条款、顺序和有关解释，尽量减少本方的责任与义务，设法缩短对方审核、修改合同的时间，为以后的履约争取主动。对方的应对措施：事先约定不得单方起草合同文稿，而是由双方各自起草一份，再经讨论、协商、修订后，形成合同文本的初稿；或事先约定一方起草初稿，而另一方则修改二稿，并争取足够的时间和精力就对方起草的合同初稿进行详细地审核与修改；对关键条款、专业术语、重大责任及有关解释要通过双方集体讨论的方式，逐条、逐款地斟酌与修订。（三）不遗余利策略不遗余“利”策略是指谈判人员要不忘最后的获利，当双方大致确定了交易的内容、条件，即将签约前，精明的谈判人员往往还要利用最后的时刻和机会，一方面为双方庆贺和赞扬对方才干，一方面适时地提出一个个小小的请求，要求对方再作出一点让步，为己方最后再争取到一点利益。由于谈判已进展到签约阶段，谈判人员已付出很大的代价，不愿为这蝇头小利伤了和气，而影响谈判成果，往往会爽快应允以求尽快签约。就像买菜的老太太一样，顺带抓一把小葱或拿一块生姜。成功的动力来自于永不满足的追求欲望，忘掉你所取得的成绩，向前看。没有爬到梯子的顶端就不要回头，这是成大事者所共有的特点。（四）金蝉脱壳策略金蝉脱壳策略是指当上级决定不能按谈妥的条件签约、市场发生了突然变化，使谈妥的条件无法履行或履约需付出巨大代价时，这时需提出适当的理由才能拒绝签订合同、提出重新谈判的建议、退出谈判。以上是商务谈判中最常见的一些策略，在具体谈判中，要由谈判人员依照具体的谈判背景、双方的实力、双方的谈判能力等情况加以灵活运用。只有应变能力大、谈判实力强、谈判策略灵活的谈判人员才能够在商务谈判中游刃有余、获得更大利益。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载